Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

Наряду с миссией нужно отме гить и такие факторы, как национально-

государственные, связанные с идеологической направленностью органи-

зации,

ее соответствием национальной или государственной идее. При-

мером

является опыт японских организаций, широко использующих

национальные традиции в построении косвенных систем стимулирования.

Именно они соединили понятие организации с семьей, домом, и все кос-

венные стимулы в связи с этим отвечали основным составляющим семей-

ного

очага, семейной организации.

Концепция развития организации, вытекающая из ее миссии и наци-

онально-государственной идеи, также влияет на отношения к косвенному

стимулированию. Здесь следует опираться на понятие жизненного цикла

организации.

На разных этапах жизненного цикла у организации различ-

ные возможности построения развернутой системы косвенного стимули-

рования.

На первом этапе развития организация во многом связана с

экстен-

сивным ростом, и косвенные стимулы заключаются в повышении квали-

фикации управления организационной культурой.

На этапе развитой организации к видам косвенного стимулирования

добавляется повышение квалификации персонала, развернутая полити-

ка

управления персоналом.

Косвенные стимулы прямо или опосредованно увязываются с удовлет-

ворением потребности не только организации, но и персонала. Развитие

организации

основывается на балансе интересов персонала и организа-

ции

в лице ее

владельцев

и топ-менеджеров.

Косвенное стимулирование становится более разнообразным и по

затратам нередко опережает расходы на прямое стимулирование. При

этом

повышается значимость морально-психологических стимулов, по-

скольку именно они являются основой удовлетворения возросших

соци-

альных

потребностей персонала.

В кризисные периоды жизни организации косвенное стимулирование

уступает место прямому. Расходы на косвенное стимулирование сокра-

щаются, но в качестве косвенных стимулов продолжают работать нала-

женные традиции, профессиональный и социальный опыт, а также сло-

жившийся имидж организации. Возникает явление социальной инерции,

которое

довольно долго может выступать в качестве значимых косвен-

ных стимулов, включая высокую организационную культуру, восприятие

организации

как семьи, наработанные привычки общения, коллективизм.

Жизненный цикл современной организации порой бывает сконцент-

рированным в коротком промежутке времени. С потерей темпов разви-

тия и появлением признаков последнего этапа организации, т.е. оконча-

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

^П

нием ее функционирования или качественными изменениями экономиче-

ских,

технологических и маркетинговых характеристик, косвенные стимулы

постоянно

уходят

на второй план. Происходит упрощение, вульгаризация

косвенных стимулов, проявляющаяся в пренебрежении концептуальны-

ми

позициями в области

миссии,

организационной культуры, социальной

ориентации

и т.п.

Укрепляется концепция выживания, причем лишь отдель-

ных частей организации и

отдельных

профессиональных групп персонала.

На этапе вульгаризации нередко косвенные стимулы приобретают

своеобразную

«бартерную»

форму реализации. В качестве объекта

«бар-

терных»

сделок между персоналом

работодателем могут выступать

уступ-

ки

в условиях труда со стороны персонала в обмен на увеличение прямо-

го

стимулирования, выражающегося в материальном вознаграждении.

Персонал не сопротивляется вульгаризации косвенного стимулирования,

но при этом становится более требовательным к материальному возна-

граждению.

Важный концептуальный аспект составляет диверсификация как выб-

ранное направление развития

организации.

Следует

отметить следующие

" разновидности диверсификации:

• по номенклатуре выпускаемых изделий;

• по рынкам;

• по месту расположения производственных и других отделений,

филиалов,

дочерних структур организации.

Направление развития организации обусловливает потребность в зна-

чительной дифференциации косвенных стимулов в связи со следующими

обстоятельствами:

• региональными и национальными особенностями тех местностей,

в которых размещаются предприятия;

• неравномерностью развития и экономического положения

органи-

зации,

что

делает

недоступными некоторые из видов косвенного

стимулирования;

• уровнем конкуренции на региональных,

национальных

и междуна-

родных рынках (в условиях жесткой конкуренции организация

ориентирована на прямые стимулы; в благоприятной конкурентной

среде появляется возможность для перспективных косвенных сти-

мулов);

• уровнем включенности персонала в диверсификационные процес-

сы,

в чаотности в партисипативные структуры, являющиеся важ-

ной составной частью использования опыта различных групп пер-

сонала в совершенствовании управления при осуществлении

диверсификационной линии развития;

212™

Менеджмент:

теория

практика

России

• уровнем базовой подготовки персонала, особенно для вновь от-

крывающихся

филиалов

в новых регионах, где для реализации кос-

венного

стимулирования должны

быть

решены проблемы повыше-

ния базового уровня профессиональной подготовки персонала.

7.4.

Мотивационный механизм активизации деятельности

в системе менеджмента

Сердцевиной менеджмента

является

мотивационный механизм акти-

визации индивидуального

группового экономического поведения чле-

нов трудового коллектива

на

основе

их

самоорганизации. Основными

компонентами мотивационного механизма выступают:

•

субъекты и

объекты

мотивации, обладающие системой внутренних

биосоциальных факторов мотивации поведения людей (творчество,

потребности,

установки, интересы, ценностные ориентации,

моти-

вы

цели);

•

внешние мотиваторы (стимулы) поведения (социально-политиче-

ские

условия,

финансовая

налоговая политика, законодательно-

правовая

производственная сферы, жилищно-бытовые условия,

природно-географическая среда и др.).

Структура

взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов эконо-

мического

поведения приведены на рис. 7.3.

Эффективность

действия мотивационного механизма активизации

экономического

поведения зависит от уровня развития и согласованности

организационных, управленческих

межличностных отношений

трудо-

вом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических,

научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых

других факторов.

Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством итерацион-

ного

процесса, состоящего из последовательности логических

интеллек-

туальных

процедур, включающих:

•

постановку

целей

субъектом (ЦС);

•

выбор стратегии поведения субъектом (Стр С) на основе познания

состояния внутренних

внешних мотиваторов, моделирования

прогнозирования

выбора стратегий поведения объектом, оценки

сопоставления ожидаемых результатов;

•

реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего

воздействия на объект (М);

•

осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непри-

нятие или частичное принятие) воздействия

соответствии

соб-

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

213

ственными внутренними факторами мотивации и их согласованно-

стью с внешними мотиваторами; активизацию факторов мотива-

ции поведения (А);

выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения (Стр О);

получение

результата

от

реализованных

стратегий

субъекта

объек-

та в виде

функционала

(В) от разности между планируемым пока-

зателем

цели

менеджмента (е) и фактическим показателем (Е),

обеспечиваемым реализованными стратегиями;

использование,возможностей субъектом и объектом, выраженное

функционалом (Ф) от разности

потенциальных

(П) и фактически

использованных

(И)

возможностей;

удовлетворение общественных,

коллективных

личных

потребностей (V) в зависимости от степени

осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъек-

та и реализации соответствующих стратегий.

Рис. 7.3. Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов

экономического

поведения:

внутренние мотиваторы: 1 — творчество; 2 — потребности; 3 — установки;

— интересы; 5 — ценностные ориентации; 6 — мотивы; 7 — цели;

внешние мотиваторы: 8 — социально-политические условия; 9 —

финансовая

налоговая

политика; 10 — законодательно-правовые условия; 11 — производственная

среда;

12 — жилищно-бытовые и семейные условия; 13 —

духовная

среда;

— природно-географическая среда

214

Менеджмент:

теория

практика

России

В общем виде символическую запись перечисленных процедур можно

представить в следующей форме: ММ = ЦС

-»Стр

С -» М

Стр О -»

В(е — Е) -»

Ф(П

— И) -» V.

Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее

вероятен при максимальной активизации, взаимодействии и согласован-

ности внутренних и внешних мотиваторов.

При выборе оптимальных стратегий субъектом и объектом Е —» е;

-» П. В этом

случае

проводится максимизация функционалов В и Ф и

удовлетворение общественных, коллективных, а также индивидуальных

потребностей субъектов и объектов (V). Аналогичные рассуждения спра-

ведливы

для множества субъектов и объектов.

Под мотивацией подразумевается совокупность психологических

моментов, определяющих поведение человека в целом. К психологическим

моментам относят все виды побуждений: цели, влечения, переживания,

интересы, стремления, идеалы, убеждения, установки и потребности. Все

эти разнородные понятия могут употребляться в значении мотива пове-

дения или побуждения.

Социологи различают стимулы — внешнее, объективное воздействие

на человека и мотивы — внутреннее психологическое явление, отраже-

ние в психике человека внешнего воздействия, опосредованное отноше-

ние человека к своему поступку.

С точки зрения направленности на достижение целей организации

существуют два вида мотивации: способствующий эффективному дости-

жению цели (положительная мотивация) и препятствующий достижению

цели (отрицательная мотивация).

положительной мотивации относятся: материальное поощрение в

виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторите-

та работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной

работы и т.д.

Отрицательная

мотивация — материальные взыскания

(штрафные

санкции),

снижение социального статуса в коллективе, психоло-

гическая изоляция работника, создание атмосферы

нетерпимости,

пониже-

ние в должности. Система

штрафных

санкций должна

быть

непрерывной

по своему

действию,

не иметь запретных

зон,

последствия санкций долж-

ны

быть

понятны и доведены до сведения всех работников.

По направленности методов управления принято различать матери-

альную, социальную и властную мотивацию. Можно

выделить

индивиду-

альную, групповую (коллективную) и общественную мотивацию.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические

методы мотивации, различные системы денежных поощрений и штраф-

ных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость матери-

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

215

альной

обеспеченности человека от результатов его труда. Преобладают,

как

правило, материальные поощрения. Денежные штрафные санкции

выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некаче-

ственное выполнение работ. Практика показывает недостаточную дейст-

венность такого подхода.

Материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не

всегда

соответствует личному вкладу работника, так как

фонды

ограни-

чены

и распределение премий в большинстве

случаев

производится на

основе оклада.

Многие

трудовые функции, осуществляемые работниками, но не за-

фиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вооб-

ще не поощряются, таким образом, не

охватывается

стимулом весь объем

производимых работ. Например, не предусмотрено материальное стиму-

лирование за выполнение функций временно отсутствующих работников

(если это не закреплено соответствующим приказом), за отдельные, часто

трудоемкие поручения и т.д.

Отсутствует методика определения стимулов в зависимости от харак-

тера, объемов и сложности труда работников, сопоставления стимулов

работников различных категорий.

Денежные штрафные санкции в виде снижения премий не затраги-

вают всех негативных явлений деятельности коллектива. Не

охвачены

такими санкциями многие кадровые аспекты, непосредственно влияю-

щие на результаты труда: нерациональная структура управления, ухудше-

ние психологического климата коллектива, низкий уровень специальных

знаний и профессионального умения и непродуманные кадровые переме-

щения.

В условиях рыночных отношений именно денежные штрафные

санкции

могут стать одной из главных преград субъективизму в кадровой

работе.

Во времена административно-командной системы в качестве основ-

ных социальных методов выступали методы управления социальной актив-

ностью, нормативным и индивидуально-личностным поведением, а также

социального регулирования, пропаганды и агитации. Механизм социальных

методов управления предлагает последовательность: управляющее воздей-

ствие — активизация детерминант (свойств социальной системы, стимули-

рующих ее деятельность в определенном направлении) — детерминация.

При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли

свое значение и уступили место экономическим методам. Тем не менее

именно защита экономических и социальных интересов трудящихся, соблю-

дение принципов справедливости становятся

целью

социальных методов

управления в условиях рынка.

21б"

Менеджмент:

теория

практика

России

Наиболее

сложны по содержанию психологические методы управле-

ния.

Они базируются на изучении законов поведения человека, структу-

ры его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие

из

психологических методов управления — психологическое побуждение

(мотивация), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и

обучение, социально-психологические методы. В настоящее время эти

методы не

получили

практического развития, ибо требуют непосредствен-

ного

привлечения науки в помощь руководителю.

группа методов — организационные (или организацион-

но-административные),' к которым относятся: прямое административное

указание, нормы, дисциплина, административная ответственность, взыс-

кания,

поощрения. В условиях перехода к рыночным отношениям наблю-

дается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказан-

ность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование

организационных и других методов управления должно в полной мере

сыграть роль в оздоровлении экономики.

В условиях становления правового государства правовые методы управ-

ления

приобретают особую значимость, поэтому все другие организацион-

ные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной

основе.

В трудовых коллективах часто устанавливаются

неформальные

правила поведения, однакр они не должны идти вразрез с правилами

нормативного поведения.

Обзор существующих методов управления показывает, что на этапе

перехода к рыночным отношениям множество разработанных и

эффек-

тивных методов не применяется. Это говорит о том, что целостный меха-

низм

мотивации трудового коллектива с учетом индивидуальных особен-

ностей его

членов

не разработан.

Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно опре-

делить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия,

структуру и состав, действие и результат. В основе построения мотива-

ционного

механизма

лежат

принципы самоорганизации индивидуального

и группового экономического поведения людей в ходе совместной дея-

тельности.

Мотивирующие воздействия в трудовом коллективе должны соответ-

ствовать следующим требованиям:

• любое воздействие не должно

ухудшать

текущего состояния, т.е.

ожидаемое в результате воздействия состояние должно

быть

пред-

почтительнее текущего;

• любое воздействие не должно приводить к тому,

чтобы

состояние

коллектива стало негативным или критическим;

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности человека 217

• каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому

состоянию

коллектива, должно быть обнаружено и нейтрализовано;

• каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние

коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимули-

роваться.

Воздействия,

отвечающие этим требованиям, позволяют

улучшать

состояние

трудового коллектива, но при этом не являются строго

опти-

мальными. Оптимизация в условиях недетерминированных социально-эко-

номических систем затруднена, но стремиться к ней при помощи мотива-

ционного

механизма можно и целесообразно. Важен правильный подбор

внешних мотиваторов — стимулов и штрафов, которые должны соответ-

ствовать полученным и ожидаемым результатам, отвечающим состоянию

трудового

коллектива. Таким образом, стимулы и штрафы должны иметь

одновременно превентивный и мотивирующий характер.

Учитывая

превентивный характер мотивационного механизма, целе-

сообразно

установить более слабые стимулы и штрафы за полученные

результаты и состояния коллектива, при которых наиболее вероятно полу-

чение этих результатов.

Стимулы и штрафы должны отвечать условиям всеобщности, соответ-

ствия и действенности; согласно двум первым условиям стимул (штраф)

должен быть установлен для всех лиц невзирая на их должности исходя

из

полученных результатов. Согласно условию действенности стимул

(штраф) должен приносить максимальный эффект управления, что требу-

ет индивидуального подхода к людям.

Как

отмечалось ранее, основу и состав мотивационного механизма

определяют методы управления: экономические, социальные, психологи-

ческие,

организационные и правовые. Для придания методам управле-

ния мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие с

точки зрения поведения людей. По характеру влияния на достижение целей

трудового

коллектива поведение людей может быть позитивным или не-

гативным.

Примерами позитивного поведения в трудовых коллективах может

быть поддержание хороших межличностных отношений, своевременное

качественное выполнение заданий, совершенствование форм и методов

работы.

Примеры негативного поведения: создание нервозной обстанов-

ки

в коллективе, периодическое невыполнение порученных заданий, не-

профессиональный подход к делу, бюрократизм.

Основу методов управления составляют управленческие воздействия.

По характеру влияния на поведение людей их можно разделить на две

группы.

Первая группа определяет пассивные

воздействия,

непосредственно

Менеджмент:

теория

практика

России

не оказывающие влияния на работников, а представленные в виде усло-

вий,

регулирующих поведение в коллективе. Вторая группа — активные

воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

По характеру влияния На поведение людей пассивные воздействия

разделяют на три вида: ограничивающие негативное поведение; обеспе-

чивающие профилактику негативного поведения; мотивирующие позитив-

ное поведение.

Активные воздействия тоже разделяют на три вида: устраняющие

последствия негативного поведения; поддерживающие профилактику

негативного поведения; мотивирующие позитивное поведение.

Комплекс основных методов управления, перечисленных

условий

и воз-

действий формирует структуру и состав мотивационного механизма ме-

неджмента. Сформулируем содержание основных компонентов этого ме-

ханизма по каждому методу управления, мотивирующим условиям и

воздействиям.

Экономические

методы.

Условия.

Условия

экономической мотивации, или материального сти-

мулирования, должны отражать зависимость между общественно полез-

ными результатами деятельности работников и величиной материального

стимула (штрафа). Вид этой зависимости должен определять действен-

ность механизма стимулирования (ограничение и профилактику негатив-

ного

поведения, мотивацию позитивного поведения)

удовлетворять

прин-

ципу распределения по труду.

Воздействия. Снижение (возможно, временное) должностного окла-

да, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада,

установление персональной надбавки.

Социальные

методы.

Условия. Создание равных возможностей для всех

членов

коллекти-

ва вне зависимости от должности, трудового вклада и других заслуг при

получении социальных благ; ликвидация запретов на критику; создание

условий для конструктивной критики любого должностного лица и прово-

димых мероприятий; повышение ответственности за критику.

Воздействия. Организация и проведение социального планирования

и регулирования для

улучшения

условий труда и

отдыха

членов

трудового

коллектива; применение методов повышения социальной активности работ-

ников.

Психологические

методы.

Условия. Невозможность назначения

на

должность профессиональ-

но непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной

пригодно-

сти,

психологического климата

удовлетворенности трудом

коллективе;

назначение на должность только профессионально пригодных работников.

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

219

Воздействия.

Своевременные кадровые перемещения профессиональ-

но пригодных работников; выведение из

малых

контактных групп и коллек-

тивов работников, которые

ухудшают

психологический климат; воспитание,

персональное психологическое консультирование работников; формирова-

ние

у работников механизма внутренней психологической мотивации

уче-

том индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные

методы.

Условия. Невозможность принимать важные решения без предвари-

тельного обсуждения с трудовым коллективом; обязательное обсуждение

важных

и перспективных решений в трудовом коллективе; установление

Материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее

эффективных

научно

обоснованных решений.

Воздействия.

Преобразование, рационализация и согласование струк-

туры коллектива, понижение и повышение в должности, перемещение

работников.

Правовые

методы.

Условия. Правовое закрепление условий

воздействий

норматив-

ных

актах;

контроль

за

выполнением нормативных актов.

Воздействия.

Использование мотивационного механизма менеджмента.

Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три

компонента:

объект управления, субъект управления

собственно

воз-

действие.

Эффективность управленческого воздействия непосредствен-

но зависит

от

субъекта управления,

влияния

воздействия

на

его

цели

интересы.

Причиной неэффективного управления

является

субъективизм

субъектов управления. Необходимо создать такой механизм управления,

который

позволял

бы

максимально снизить этот субъективизм.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выпол-

няются следующие требования:

•

субъекту должно

быть

выгодно применять эффективные методы

воздействия

невыгодно

—

неэффективные методы воздействия;

•

субъекту должны

быть

известны эффективные методы воздействия,

которые приводят

наиболее позитивным состояниям объекта;

•

объекту должны

быть

выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Таким образом, необходим мотивационный механизм выбора субъек-

том

эффективных

методов воздействия,

т.е.

система стимулов

штра-

фов, мотивирующих субъект выбирать

лишь

наиболее эффективные воз-

действия,

выгодные объектам воздействия

направленные

на

повышение

эффективности

качества работы коллектива

целом.

Управленческие воздействия

разной степени

влияют

друг

на

друга,

возможно

снижение

или

возрастание результатов соответствующих

220

Менеджмент:

теория

практика

России