Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

мулирования образование новой семьи или рождение ребенка всегда

сопровождается рядом значимых стимулов. Нередко молодые женщины

в Японии специально работают для

того,

чтобы накопить необходимые

средства на приданое, и фирмы используют эту традицию для специаль-

ного

стимулирования работника. В этом

случае

часть средств специально

страхуется работодателем при заказе приданого на фабрике или в мага-

зине.

Для того чтобы преодолеть порог безразличия, временные парамет-

ры стимула должны соответствовать полному снятию напряжения потреб-

ности

и таким образом разорвать отношения между стимулом и его

воздействием на труд или организационное поведение. В этом

случае

необ-

ходимо устанавливать новые стимулы или видоизменять прежние и раз-

вивать новые потребности.

Двадцатый век выработал другие отношения в процессе стимулирова-

ния,

которые предполагают удовлетворение потребности в кредит. В этом

случае

удовлетворенная потребность не снижает действующей мотива-

ции.

Даже если работник уже живет в купленной в кредит квартире (ког-

да удовлетворена потребность в жилье), он по-прежнему мотивирован в

работе тем же стимулом. В этом случае, однако, происходит замена по-

требности в жилье на потребность владения жильем, но эти потребности

так близки, что их различие не осознается ни работодателем, стимулирую-

щим

удовлетворение потребности в жилье, ни работником, удовлетворя-

ющим эту потребность.

Замещение одной потребности на другую в процессе стимулирования

трудовой деятельности также позволяет влиять на временные параметры

стимула. Стимул может оставаться продолжительное время одним и тем

же,

выступая в качестве своеобразного «пускорого механизма» для после-

дующего ряда сменяющихся потребностей.

Все это напоминает обычные маркетинговые операции, когда за при-

обретением жилья следует приобретение мебели, затем предметов быта,

автомобиля и т.д. В целом стимул остается одним и тем же — это ресур-

сы,

предоставляемые для удовлетворения потребностей. Однако удовлет-

ворив одну потребность такого ряда, автоматически возникает другая,

связанная с первой, без которой предыдущая оказывается неудовлетво-

ренной.

Следовательно, мотивация, основанная на этих потребностях и

стимулах, может по целям, заложенным в ней, оставаться той же при

постоянно меняющихся мотивах (потребностях).

Для управления это очень важно, поскольку можно, выстраивая сти-

мулы

и удовлетворяемые ими потребности, эффективно воздействовать

на работника, его отношение к труду и организационное поведение.

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

201

7.2.

Формирование

мотивационных

комплексов

в процессе активизации деятельности персонала

Человек,

выполняя

работу, руководствуется в деятельности не одним

мотивом,

а разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой после-

довательно связанных мотивов, что осложняет использование стимулов.

Поэтому в реальном измерении мотивация представляет собой мотива-

ционный комплекс, т.е. определенное единство связанных между собой

стимулов и мотивов, включающих:

• наличие нескольких одновременно активизирующих труд мотивов;

• наличие нескольких стимулов, относящихся к различным ресурсам,

имеющимся в пользовании;

» наличие последовательной, причинно-следственной связи между

мотивами как результат воздействия стимулов;

• устойчивость мотивационных комплексов;

• способность их к модернизации на основе смены приоритетов сти-

мулов и мотивов;

• способность к автономному снятию противоречий между мотивами,

а также между ними и стимулами.

Для характеристики каждого из этих признаков мотивации выделим

три группы мотивов:

1) непосредственно связанные с трудом;

2) непосредственно связанные с организацией;

3) связанные с жизнедеятельностью человека.

Мотивы,

непосредственно вытекающие из процесса выполнения труда,

можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое

в процессе и результате труда. Единство между стимулом и мотивом скла-

дывается за счет создания благоприятных условий труда, наращивания

креативности,

разнообразного содержания труда, благоприятных

режи-

мов труда и отдыха, снижения физических нагрузок.

Мотивы,

непосредственно связанные с организацией, ее функциони-

рованием в качестве специализированного социо-экономического

инсти-'

тута, выражаются группой социальных потребностей, к которым относят-

ся самореализация, достижение, признание и т.д. Такие мотивы связаны

со

следующими стимулами: планированием карьеры, многообразием со-

циально-психологических и статусных

позиций,

созданием оргструктур,

обеспечивающих развитие активности персонала.

Стимулы

в значительной

мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала,

образуя прочное и долговременное единство между организационными

ценностями и личностными мотивами персонала.

202*"

Менеджмент:

теория

практика

России

Мотивация, связанная с жизнедеятельностью человека, ориентиро-

вана

на удовлетворение потребностей, полностью основанных на мате-

риальных

(финансовых)

ресурсах: зарплате, отсроченных стимулах, льго-

тах и привилегиях, предоставляемых организацией работающему

персоналу и бывшим работникам предприятия. Поскольку ресурсы мате-

риального стимулирования всегда ограничены, наиболее эффективными

способами преодолеть порог безразличия становится не наращивание

величины

стимула, а маневрирование материальными стимулами. В этом

случае

искусство мотивации будет состоять в образовании связей между

количественными и временными характеристиками стимулов и мотивов,

а также в разнообразии

материальных

стимулов, способных соответство-

вать

мотивам

более

высокого порядка.

В распоряжении системы управления всегда должно

быть

достаточно

стимулов,

чтобы

их использовать для образования единства с мотивами.

В последние

двадцать

лет произошли

значительные

изменения в сти-

мулах:

например, массовый отказ от стимулов, которые активно исполь-

зовались на предприятиях в 70-х годах XX в. Исключение составили пред-

приятия непроизводственной сферы (финансовые учреждения, крупные

торговые фирмы и

частные

крупные компании), где стимулирование по

своему содержанию

мало

чем

отличается

от существующего в экономи-

чески и социально развитых странах.

На предприятиях реального сектора экономики

материальные

стиму-

лы действуют в

двух

видах:

зарплаты и премии.

\ Недостаток стимулов не позволяет построить мотивационные

комп-

лексы, связанные с полным рядом мотивов. Используемые стимулы акти-

визируют только те мотивы, которые связаны с обеспечением жизнедея-

тельности человека, т.е. с самыми простыми потребностями. Этому также

способствуют

инфляция

и постоянное удорожание

жизни,

которые выби-

вают из

числа

актуальных

мотивы, ориентированные на развитие

духов-

ные потребности

человека

вне предприятия.

Наличие

причинно-следственных связей между мотивами связано с

последовательным включением мотивов разного уровня и различной сте-

пени напряженности в связи с воздействием определенных стимулов. Это

качество можно назвать непрерывностью мотивационного комплекса.

Непрерывность мотивационного

комплекса,

т.е. единства мотивов

стиму-

лов в управлении персоналом, необходима для

того,

чтобы

выработать

персонала состояние постоянной готовности к различным организацион-

ным изменениям, а также изменениям в содержании и методах труда.

Причинно-следственные связи способствуют использованию самых

различных

мотивов для построения такой мотивации, которая может счи-

~~~

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

"^03

таться универсальной для любой ситуации или цепи событий, возникаю-

щих в организации. К такой мотивации относится организация как

«вто-

рой

дом»

или

«вторая

семья». Она широко используется в корпоративно

устроенных организационных структурах.

Очевидно, что эта мотивация не связана жестко ни с определенным

набором стимулов, ни с соответствующей структурой мотивов. Мотиваци-

онный комплекс в этом

случае

основывается на прошлых или будущих

стимулах и мотивах, образующих мотивационную модель, в которой глав-

ным фактором

является

ощущение комфорта и толерантных отношений,

заложенных в организационной культуре.

этому признаку привязан другой, заключающийся в устойчивости

мотивационного комплекса. С неустойчивыми потребностями и ситуатив-

ными стимулами невозможно построить мотивационные комплексы, кото-

рые могли сохранять, регламентировать и

направлять

трудовую деятельность

и организационное поведение персонала. Устойчивость мотивационных

комплексов в единстве мотивов и стимулов связана с рядом обстоятельств,

которые относятся к внешней и внутренней среде. •

Для внешней среды устойчивость мотивационных комплексов зави-

сит

от экономических и управленческих факторов, которые

являются

одно-

временно и ресурсами стимулирования. Экономически стабильные пред-

приятия и устоявшиеся регламенты управления, нормы труда, как правило,

обеспечивают устойчивое стимулирование, которое не всегда соответст-

вует

актуальным

мотивам работников.

Стимулы

по своей природе менее подвижны, чем мотивы. Даже если

организацирнные условия остаются неизменными, это не страхует от изме-

нения мотивов и, следовательно, спонтанного изменения мотивационного

комплекса.

Поэтому устойчивость мотивационного комплекса как един-

ства мотивов и стимулов должна иметь постоянный управленческий конт-

роль за количеством, качеством труда и отношениями, складывающимися

между персоналом и работодателем. Устойчивость мотивационного ком-

плекса восстанавливается или при переориентации стимулов на другие

мотивы, или путем включения в деятельность стимулов, ориентирующих

на изменение приоритетов в мотивации.

Таким образом, эффективная мотивация возможна только в том слу-

чае, если на базе имеющихся стимулов и соответствующих им мотивов

возможно образование

сильных,

развитых мотивационных комплексов.

Мотивационные комплексы, обладающие большей устойчивостью,

позволяют пользоваться

ими,

управляя

персоналом, в течение длительно-

го

времени и, следовательно, достичь целей, постановленных на перспек-

тиву, и решить сложные, пролонгированные задачи. Мотивационные ком-

204"

Менеджмент:

теория

практика

России

плексы позволяют образовать более широкое поле сотрудничества меж-

ду

организацией

"персоналом

и, следовательно, создать благоприятные

условия"

для преодоления кризисных явлений

экономического

и управлен-

ческого

порядка.

Они позволяют непосредственно

влиять

на персонал не

только в сфере производства, но и вне организации.

Образование сложных и дееспособных мотивационных комплексов,

как

показывают современные зарубежные исследования, становится

практической

и самостоятельной управленческой задачей.

7.3.

Прямое

косвенное стимулирование

В настоящее время широкое развитие

получила

корпоративная ценность,

рассматривающая организацию как защитника интересов персонала в отно-

шении внешней среды, где осуществляется его жизнедеятельность во вне-

рабочее время. Поэтому особой

важной

областью

стимулирования

ме-

неджменте становится обеспечение уровня социальной жизни персонала.

Сейчас

Россиц усложняется

социальная

жизнь и повышается граж-

данская ответственность населения. Отметим области социальной

жизни,

требующие

специальных

знаний и умений:

•

налоги

налогообложение;

•

управление собственностью;

•

страхование

пенсионное обеспечение;

•

кредиты

ипотека;

•

контракты, заключаемые для повышения качества

жизни,

выпол-

нения услуг;

•

отношения

муниципальными властями;

•

отношения

общественными организациями;

•

воспитание

обучение детей, законодательство

семье, подрас-

тающих поколениях (молодежное законодательство).

Для того

чтобы

эффективно построить эти отношения, граждане вы-

нуждены обращаться за услугами в специальные профессиональные

орга-

низации

или сообщества: юридические службы, общества потребителей,

защиты прав собственников, профессиональные медицинские службы.

Выполнение гражданских обязанностей

совокупности

управлением

имуществом

кредитными отношениями требует компетентного вмеша-

тельства

участия

специализированных служб, услуги которых нередко

ложатся

тяжелым

бременем на семейные бюджеты.

Работодатель

частично

оплачивает

такие услуги, или берет их испол-

нение на себя, или возлагает на специальные организации,

которыми

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

"^05

у него существуют договорные отношения. Таким образом, работодатель

обеспечивает социальную защиту, т.е. удовлетворяет потребность в ней

у персонала организации. Разумеется, не все работающие в организации

в равной мере нуждаются в такой специализированной помощи, посколь-

ку

не все

владеют

соответствующим имуществом, пользуются ипотекой и

кредитом или нуждаются в юридической защите. Однако стимул в виде

возможности,

которая представлена соответствующими договорными

обязательствами, традицией и личными наблюдениями работников, дей-

ствует не менее эффективно, чем

реальный

стимул, представленный в

материальном виде или в виде обязательства.

Такой вид стимулирования наиболее значим в обществах, достигших

значительного материального благополучия с хорошо действующим

зако-

нодательством.

В российских условиях человек не защищен от ведомственного про-

извола в силу отсталой судебной системы и обвинительной направленно-

сти действия правоохранительных и других органов власти. Поэтому дан-

ные стимулы, несомненно,

будут

привлекательными.

По характеру направленности на персонал стимулы

бывают

прямые и

косвенные.

Прямые

стимулы—

это те, которые используются в качестве управ-

ленческого воздействия в виде

материальных

или морально-психологи-

ческих предложений персоналу с

целью

вызвать определенную ответную

активность.

Прямое стимулирование осуществляется по следующим правилам:

• определяются конкретные требования или трудовой результат, ко-

торый необходимо достигнуть для решения поставленных

произ-

водственных или организационных задач;

• определяются мотивы, которые способны изменить и направить по-

ведение работника в желаемом для организации направлении, та-

кие

мотивы, которые

являются

актуальными

для определенных групп

персонала;

• определяются стимулы, которые необходимо использовать для эф-

фективного управленческого воздействия;

• определяется мотивационный комплекс, соединяющий различные

стимулы, которые должны представлять собой

баланс

материаль-

ных и морально-психологических интересов в количественном и

временном отношениях;

• мотивационный комплекс включается в практикующиеся формы

вознаграждения и поощрения;

206

Менеджмент:

теория

практика

России

• осуществляется контроль за действием стимулов, прежде всего за

. их способностью преодолеть порог безразличия и наличием необ-

ходимых квалификационных характеристик персонала;

• проводится коррекция в составе стимулов в связи с уточнением

индивидуальных особенностей мотивации;

• определяются стоимость получаемого продукта, а также количе-

ственные и качественные параметры предлагаемых стимулов;

• определяются качества персонала, совокупные

способности,

кото-

рые должны стать основой получения планируемого результата;

• определяется график использования стимулов в соответствии с

организацией

труда;

• разрабатывается организационная модель использования предла-

гаемых стимулов.

На схеме (рис. 7.2) представлен порядок взаимодействия различных

составляющих прямого стимулирования в

процессе

управленческого воз-

действия.

Считается, что при выполнении указанных технологий соотношение

стимула и соответствующей реакции будут

адекватными,

а система стиму-

лов — в целом эффективной.

Стимулирование как часть

процесса

управления должно использовать-

ся на основе установившегося порядка и практики управления организа-

цией

и обеспечивать:

• связь стимулов с формами зарплаты;

• связь стимулов с учетом качества и количества труда;

Контроль

за

действием

стимулов

Планируемый результат

стимулирования

Основные мотивы,

адекватные ситуации и

активность персонала

Формирование

мотивационного

комплекса

Включение

мотивационого

комплекса

практикующиеся

формы

вознаграждения

и поощрения

Коррекция

в составе

стимулов

учетом

индивидуальной

мотивации

Рис. 7.2. Прямое стимулирование персонала

Глава

Мотиваций

стимулирование

деятельности

человека

207

• связь стимулов с концепцией и стилем управления;

• привязку стимулов к действующим мотивационным комплексам (усиле-

нию или понижению мотивации);

• адаптацию персонала к новым мотивационным комплексам.

Если

управление осуществляется без

учета

указанных технологий, даже

сильные стимулы бывают не способны преодолеть порог безразличия пер-

сонала, ориентированного, как правило, на недоверие к модным измене-

ниям,

связанным с количественными и качественными характеристиками

труда и существующей системой оплаты труда.

На схеме (рис. 7.2) представлены также две составляющие процесса

стимулирования — контроль за результатом и процессом организации

стимулирования, а также коррекция процесса стимулирования и состава

мотивационного комплекса.

Контроль представляет традиционную управленческую функцию и сле-

дит за эффективностью использования применяемого мотивационного

комплекса.

При этом главным вопросом является определение эффек-

тивности морально-психологических стимулов.

Морально-психологические стимулы, их использование относятся ско-

рее к искусству управления. Эти стимулы требуют обязательной концепту-

альной проработки роли и места человека в современном производстве,

специальной подготовки персонала и отслеживанию его реакции. Таким

образом,

они более трудоемки, чем стимулы материальные.

Кроме

того,

их трудоемкость не распределяется по группам персона-

ла, занятым расчетами экономической эффективности материальных сти-

мулов (экономистов, нормировщиков, плановиков и т.д.). Разработка и

использование морально-психологических стимулов является приоритетом

линейных руководителей. Их эффективность тем выше, чем больше в

определении этой идеологии будет задействован состав топ-менеджеров.

Таким образом, контроль за эффективностью морально-психологиче-

ских

стимулов лежит на высшем управленческом персонале,

хотя

про-

цедурные и технологические операции контроля осуществляются специа-

листами и управленцами всех уровней. Этот процесс включает следующие

виды контроля:

• объема использования мотивационных комплексов;

• связи мотивационных комплексов с организацией труда, оплаты и

нормирования труда;

• временных параметров использования мотивационных комплексов;

• эффективности использования стимулов и мотивационного

комп-

лекса по группам персонала;

• устойчивости полученных эффектов на стимулы.

208™

Менеджмент:

теория

практика

России

Эти технологические задачи позволяют определить эффективность

как

материальных, так и морально-психологических стимулов.

Завершает данный процесс коррекция использованного стимульного

материала. Главным в коррекции стимулов является усиление их индиви-

дуальности для групп персонала с различными мотивационной ориента-

цией,

уровнем квалификации, стажем работы, условиями труда и индиви-

дуальными особенностями

Отдельных

работников.

Стимулы должны быть ориентированы для использования всем пер-

соналом или значительной его части.

В результате использования стимулов сразу же обнаруживается не-

одинаковая реакция на них различных групп персонала. При этом раз-

личные

группы не только реагируют в направлении

«больше

— меньше»,

но и «быстрее — медленнее», «в полном объеме на мотивационный ком-

плекс или частично». Поэтому коррекция использования стимулов осуще-

ствляется по следующим направлениям:

• изменение мотивацИонных комплексов;

» изменение форм стимулирования, принятых нормативов, стандар-

тов,

форм зарплаты;

• изменения в организации труда и управлении, связанные с исполь-

зованием коллективных технологий, организации рабочего дня, ин-

дивидуальных графиков работы;

• разъяснение персоналу содержания стимулирования, целей и ме-

тодов его использования;

» обучение персонала с целью получения более высоких результатов

индивидуального труда и доступа к практикуемой системе стимули-

рования;

• изучение индивидуального опыта работы с целью его использова-

ния в коррекции системы стимулирования;

• дифференциация системы стимулирования для различных профес-

сиональных групп персонала.

Таким образом, прямое стимулирование связано с получением не-

посредственного,

адекватного и эффективного ответа (трудового резуль-

тата)

на стимул или систему стимулов.

Прямое стимулирование становится обременительным, если планируе-

мого

результата не последует. Временной фактор прямого стимулирова-

ния столь же значим, как и фактор количественный или содержатель-

ный.

Схема

«стимул

— время действия стимула —

результат»

выступает

как

условие эффективности прямого стимулирования.

Косвенные

стимулы

ориентированы на создание внутренней

органи-

зационной среды, которая способствует удовлетворению значимых по-

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельное!

человека

209

требностей персонала в различных областях жизнедеятельности. Непо-

средственно косвенные стимулы реализуются в следующих концептуально-

организационных формах:

• концепции деятельности организации;

• концепции развития организации;

• управленческой концепции организации;

« организационной культуры;

• социальной ориентации организации;

• квалификации управления организацией;

• отраслевой принадлежности организации;

• экономического состояния организации;

• размеров организации;

•

наличия

конкурентной среды;

• состояния рынка труда.

Все условия, связанные с косвенным стимулированием, можно объ-

единить в три группы.

Первая

группа — концептуально-организационные основания, связан-

ные исключительно с базовыми факторами построения организации.

Вторая группа — управленческие факторы, включающие практиче-

ские

методы, приемы управления организацией.

Третья

группа — социально-экономические возможности организа-

ции по использованию косвенного стимулирования.

Очевидно, что при правильной и современной концепции построения

организации ее возможности стимулирования в значительной степени

могут

быть

реализованы только при условии экономической мощи, опре-

деленного уровня экономического развития, а также величины организа-

ции.

V малого предприятия значительно меньше возможностей использо-

вать

косвенные стимулы, чем у крупного, относящегося к современной

отрасли промышленности.

Рассмотрим некоторые из условий косвенного стимулирования.

Концепция деятельности организации прямо связана с ее обществен-

ным назначением, участием в разделении общественного труда и ориен-

тацией на удовлетворение потребностей общества.

Чем шире общественный слой или социальная группа, потребности

которых организация способна удовлетворить, тем в большей степени ее

миссия

отвечает назначению общественного производства. Таким обра-

зом,

общественный диапазон деятельности организации и составляет

содержание ее концептуальной направленности.'

Косвенные стимулы — это стимулы, рассчитанные на длительное вре-

мя,

поэтому они

неактуальны

для организаций, выполняющих какие-либо

коммерческие спекулятивные функции.

21 о

Менеджмент:

теория

практика

России