Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Процесс

управления

управленческие

решения

171

172

Менеджмент:

теория

практика

России

Глава

Процесс

управления

управленческие

решения

^73

Рис. 6.5. Блок-схема алгоритма процесса выработки и

принятия

решения

174™

Менеджмент:

теория

и практика в

России

стадии.

Упорядочение этапов и действий, составляющих процесс приня-

тия решений, — весьма насущная проблема для построения организаци-

онных структур управления, разработки и применения математических,

системных, эвристических методов поиска и выбора решений, рациона-

лизации информационных потоков в организации, решения многих дру-

гих

управленческих проблем. Именно поэтому процесс принятия решений

до сих пор

является

предметом исследований многих

ученых

— приклад-

ников и практиков.

В настоящее время проблема изучения и совершенствования про-

цесса принятия решений рассматривается как многодисциплинарная,

требующая привлечения ряда

научных

дисциплин,

группирующихся вокруг

науки управления.

Исходный момент в понимании процессов выработки организацион-

ных решений лежит в признании принципа ограниченной рациональности

(неполноты знаний), который включает два

важных

общих положения.

Первое — в процессе принятия организационных решений менедже-

ры,

специалисты и другие

члены

организации имеют

дело

не с реальными

ситуациями, а

их моделями, отражающими лишь наиболее существенные

черты управленческих проблем. Такими моделями могут

быть

словесные,

графические и другие построения, отражающие определенное понима-

ние проблемы, так же как и более строгие математические и машинные

модели.

Второе — процесс принятия организационных решений сопряжен с

поиском,

познанием и организационным обучением.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются аб-

страктные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формаль-

ное описание в виде дерева решений. Каждая из этих моделей характе-

ризуется наличием множества

альтернативных

путей перехода из

начального состояния системы в конечное, среди которых следует вы-

брать путь, ведущий к наиболее предпочтительному.

таких моделях каж-

дЫй из

альтернативных

вариантов должен

быть

четко определен, оцене-

ны его последствия, установлены связи

другими

вариантами

с конечным

состоянием системы.

Если

такая задача имеет небольшую размерность, то проблема выбо-

ра наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и

оценке всех возможных путей, приводящих к конечному результату. Раз-

мерность сложной задачи для

реальных

систем принятия решений стано-

вится необозримой и исключает возможность полного перебора вариан-

тов. Поэтому большое значение для совершенствования принятия сложных

решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Однако

Глава

Процесс

управления

управленческие

решения

175

для многих

реальных

ситуаций такие задачи не формализуются, в них не

известны ни алгоритмы, ни четкие критерии оценки положительных, от-*

рицательных или нейтральных последствий каждого из них.

Применение методов моделирования в системах принятия решений

варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового

моделирования до математических моделей и машинной имитации.

Для наилучшего построения процессов принятия решений нужны нор-

мативные модели,

цель

которых — способствовать выработке действий,

наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев. Для лучшего

понимания этих процессов полезны дескриптивные (описательные) моде-

ли,

цель

которых — отразить, как в действительности функционирует и,

развивается организационная система принятия решений.

Блок-схема алгоритма принятия решений (рис. 6.5) ориентирована на

определенный класс (вид) решений — концептуальные стратегические

решения.

На этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.

На этапах 2, 3, 5, 6,13,17—19, 24, 25 существуют альтернативы.

Из

соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками —

«да»,

«нет».

На этапах 7, 8,10,11,16,19, 20, 22,23 осуществляются несколько

процедур,

требующих наиболее напряженной умственной работы.

Анализ

фактического состояния объекта управления

на.

основе конт-

рольной информации проводится по определенной сумме параметров,

Этап состоит из следующих процедур:

1) получения контрольной информации (сигнала);

2) уточнения количества контролируемых параметров;

3) определения желаемых показателей;

4) определения фактических показателей (параметров системы)

Для адекватного представления ситуации используются не только ко-

личественные, но и качественные данные.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в

настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или

предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом

этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о

будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем что-

бы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугуб-

ление и появление конфликтной ситуации. В

случае

«нет»

переходим к

этапу 3, в

случае

«да»

— к этапу 4.

Если

установлено, что по сумме контролируемых параметров откло-

нений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс закан-

Менеджмент

теория

практика

России

чивается.

Если

Же отклонения имеются или есть предпосылки их возник-

новения, то следует вернуться к этапу 1.

Анализ

ситуации и определение причин отклонений. При положи-

тельном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характери-

стике

причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в

ряде

случаев

целесообразно привлечь группу экспертов, сформирован-

ную из опытных высококвалифицированных специалистов.

Анализ

сложившейся ситуации и определение причин отклонений по-

зволяют идентифицировать, анализировать и структурировать проблему.

Большое внимание придается механизмам регистрации проблем в

системе принятия решений. Отмечается, что во многих ситуациях трудно

выявить

звено организации, являющееся причиной возникшей пробле-

мы.

Так, нарушение графиков выпуска продукции может оказаться на

самом

деле

следствием плохой координации конструкторско-технологиче-

ских

служб, а уменьшение съема продукции с единицы производственных

мощностей вызвано простоями из-за трудовых конфликтов.

Центральным моментом при этом

является

дифференцированный

подход к

выявленным

проблемам. Деление проблем на хорошо структури-

зованные, слабо структуризованные и неструктуризованные отражает

различную степень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а

Деление решений На программируемые и непрограммируемые — разли-

чие в степени формализации процедур, на основе которых могут

быть

получены

решения.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут

быть

внутренними или вне-

шними по отношению к системе.

Если

установлено, что причины отклоне-

ния внутренние, переходим к этапу 7, в

случае

«нет»

— к

эУапу

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В слу-

чае

чда»

переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вер-

нуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сиг-

нал возникновения пробАемы? В

реальных

условиях

выявление

проблемы

не означает автоматически

начало

ее решения. Здесь, как показывают

наблюдения, возможна реакция трех видов.

Первая

— проблема действительно существует, но её не будут ре-

шать, так как это невозможно сделать в приемлемые

сроки,

не оправды-

вает ожидаемых затрат на выработку и реализацию соответствующих

действий,

в конце концов организация просто не в силах повлиять на

факторы, порождающие проблему.

Вторая — Проблема типична и стандартна для организации. Симптом

ее проявления сразу ведет к применению определенного шаблона орга-

Глава

Процесс

управления

и управленческие решения 177

низационных действий — это так называемый обусловленный ответ на

проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

Третья

— проблема может и должна

быть

решена, но ее наиболее

предпочтительное решение неочевидно. Оно требует реализации полно-

го

аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано

с вовлечением в процесс специалистов по отдельным аспектам проблемы,

использованием количественных методов и ЭВМ, налаживанием контроля

для сопоставления фактических результатов с желаемыми и обратными

связями в процессе принятия решений.

Принадлежность проблемы к одному из названных типов определяет-

ся двумя основными характеристиками: частотой появления проблемы и

наличием в организации установленных принципов, правил, процедур для

ее решения. Наибольший

удельный

вес в производственных организациях

занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых докумен-

тально

оформлены или традиционно применяются определенные

програм-

мы и правила решения (графики запуска-выпуска изделий, контроля каче-

ства, начисления зарплаты, действия в

случае

остановки технологической

линии,

нарушения трудовой дисциплины и т.п.). Здесь и частота появле-

ния проблемы, и степень осознанности и традиционности достигают наи-

высшего уровня.

Нередко возникающие проблемы являются единичными и новыми для

данной организации, но достаточно распространены в деятельности дру-

гих

аналогичных организаций. Примером может служить проблема выбо-

ра места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пунк-

та. Для таких проблем наилучший путь — обращение к опыту других

организаций,

заимствование выработанных принципов и методов

подго-

товки решений, сосредоточение на специфических условиях возникнове-

ния проблемы для

того,

чтобы найти аналогичные условия и решения за

пределами данной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий,

в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияю-

щих радикальным образом на структуру системы, а всего лишь позволяю-

щих довести некоторые

целевые

характеристики до удовлетворительного

уровня без пересмотра самих целей.

Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей

"природе

уни-

кальны, не типичны для данной организации. Здесь важно определить,

действительно ли обнаруженная нетипичная проблема — случайное явле-

ние,

которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в

энергетической

системе), или же это только первое возникновение про-

блемы, которая в будущем станет типичной для организации .(например,

распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее

17?"

Менеджмент:

теория

практика

России

~~~

нового

зарубежного

филиала).

В обоих

случаях

отсутствуют установившиеся

принципы и программы решения проблем, их надо заново выработать на

основе аналитического процесса.

Если

для проблемы случайного или кризисного характера необходимо

быстрое решение G ПОМОЩЬЮ наиболее квалифицированных экспертов,

то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разносторон-

него

изучения и оценки должна

быть

намного глубже и получено не толь-

ко

само решение, но и методика его последующего получения. Именно

эти

типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структу-

ры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним

окружением и т.п.

Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответст-

венный. Он включает постановку цели, определение критериев достиже-

ния цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а

затем на основе количественной и качественной характеристик каждой

из

них

выявляем

приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснова-

ние цели. Прогнозное исследование может

быть

направлено как на опреде-

ление реально достижимой, отвечающей потребностям общественного

развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставлен-

ной цели.

Определение и декомпозиция целей связаны с формулированием глав-

ного

ограничителя — целей организации.

Цели

выражают в процессах принятия решений два главных момента:

1) некоторую конечную точку (состояние системы), достигаемую с по-

мощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

2) функцию

(критерий),

которая должна

быть

использована для оценки

последствий альтернативных курсов действий.

Декомпозиция

цели основывается на трех исходных предпосылках:

1) система, принимающая решение, рассматривается как внутренне

однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, еди-

ному для всей системы;

2) система, принимающая решение, представляет собой множество

относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяе-

мых единой целью;

3) система распадается на множество

отдельных

подсистем,

которые

имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии реше-

ния необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б),

Глава

Процесс

управления

управленческие

решения

' "ТТэ

технике (в), времени

(г),

технологии (д), эффективности

(е) в

настоящем

с учетом тенденций изменения этих условий

перспективе.

Устанавливаем

исходя из информации, полученной на этапе

(а)

—

(е),

соответствует

ли

выбор цели

способов ее достижения реальной об-

становке.

случае

«нет»

необходимо вернуться

этапу

7 и

вновь пере-

смотреть стратегию решения,

случае

«да»

переходим

этапу

10.

Подготовительный этап выработки решения, определение круга

должностных лиц

функциональных

подразделений, которые необходимо

включить

ход процесса,

также ответственных

за

выполнение конкрет-

ных работ

должностного лица соответствующей ступени иерархии управ-

ления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом

подготовительного этапа должен

быть

план

работ по выработке решения.

11.

После подготовительного этапа следует информационный. На этом

этапе осуществляются поиск, сбор

обработка необходимой

для

приня-

тия решения информации: (а)

—

(г).

Выделим основные требования

качеству информации для принятия

управленческого решения:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность

(с

определенной степенью

риска);

• комплексность системы информации

(по

качеству

ресурсоемко-

сти

товара, стадиям жизненного цикла товаров предприятия

кон-

курентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность

ее

использования;

• высокая скорость сбора, обработки

передачи

данных;

возможность кодирования;

• актуальность информации.

12.

Анализируем, достаточно

ли

собранной информации для принятия

решения.

случае

«нет»

переходим

этапу 13,

случае

«да»

— к

этапу 14.

13.

Устанавливаем

возможность получения дополнительной инфор-

мации.

случае

«да» —

возврат

этапу

11,

случае

«нет»

переходим

этапу

14.

Уточнение прогноза результата.

На

основании собранной инфор-

мации уточняем объективные условия и возможности достижения цели,

а также анализируем возможные изменения

ходе этого процесса

и их

влияние

на

конечный результат.

180™

Менеджмент:

теория

практика

России

~~~*