Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России
Подождите немного. Документ загружается.
15.
Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения.
В ходе рассматриваемого Процесса неоднократно прибегаем к рекоменда-
циям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых
ситуаций, явлений И факторов; во-вторых, желанием повысить эффектив-
ность формальных методов (область применения которых ограничена),
сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов по-
зволяет при необходимости
получать
дополнительную информацию путем
усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
16.
Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив глав-
ную
цель
и всесторонне оценив обстановку на основании полной, досто-
верной и своевременной информации, осуществляем разработку возмож-
ных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы
решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.
В
случае
неформализуемости ситуации или в условиях дефицита вре-
мени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи
эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим
критериям оптимальности и эффективности.
Альтернативы
следует срав-
нивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каж-
дого
варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив
выбираем наилучшее решение.
Анализ организационных процессов принятия решения показывает,
что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не только в
результате интеллектуальной деятельности отдельных людей, но в услови-
ях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Счита-
ется,
что альтернативы решений генерируются и исследуются, во-первых,
от простых решений к сложным, во-вторых, от максимально контролиру-
емых действий к плохо контролируемым,
в-третьих,
от немедленных реше-
ний к реализации долгосрочных курсов действий.
Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направле-
ниям с тем, чтобы сэкономить усилия на достижение определенной цели.
Поскольку это наносит ущерб выработке кардинально новых решений по
нестандартным сложным проблемам, в современных организациях ана-
лиз решений выделяется в самостоятельную функцию.
Для сложных проблем вступает в силу обратная связь стадии поиска
альтернатив со стадиями формулирования проблемы и определения це-
лей, когда в процессе анализа происходит значительное изменение взгля-
дов и на причины возникновения проблем, и на их возможные решения.
Оценка последствий альтернатив — наиболее трудоемкий процесс,
связанный с использованием экономических методов сопоставления затрат
Глава
6.
Процесс
управления
и
управленческие
решения
181
и результатов; расширенных за счет включения других неэкономических
последствий и факторов. В большинстве методик три основных
измери-
теля
последствий разрабатываемых действий закладываются в основу
оценки альтернатив: выгода
с
учетом факторов риска и неопределенности;
затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов;
время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты.
В последнее время появились многочисленные разработки в области
формального моделирования выбора в условиях неполноты информации.
Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проб-
лемы, возникающие
в
условиях определенности (когда последствия каждого
курса действий однозначно известны), риска (когда известно распределе-
ние вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда послед-
ствия могут
быть
выявлены, но с неизвестной вероятностью появления).
Различные
методы построения матриц исходов, деревьев решений
основаны на применении разных методов прогнозирования значений
исследуемых характеристик. Обработка
платежных
матриц осуществляет-
ся на основе критериев максимизации ожидаемой ценности или ожида-
емой полезности альтернатив и различного рода критериев в условиях
конкуренции и в игровых ситуациях (Лапласа, пессимизма, оптимизма,
сожаления и т.п.).
В последнее время наблюдается стирание различий между постанов-
кой
задач в условиях риска и в условиях неопределенности, поскольку
в последнем
случае
все
чаще
используются субъективные вероятности
событий,
полученные из опросов экспертов и менеджеров.
Если
исполь-
зуются детерминированные модели для анализа
решений,
тогда применя-
ются специальные процедуры варьирования исходных параметров с
целью
определения их влияния на порядок предпочтения анализируемых аль-
тернатив. Среди них анализ чувствительности (варьирование параметров
модели), анализ случайностей (изменение критериев и
ключевых
предпо-
сылок о поведении внешней среды), анализ на усиление (рассмотрение
ситуаций,
в которых создаются предпосылки, особенно благоприятные
для какой-либо альтернативы).
Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на
базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимо-
сти
соизмерения капитальных и текущих затрат, дисконтирования затрат
во времени,
учета
косвенных расходов. Постепенно расширяется в прак-
тике оценки затрат применение математико-статистических методов для
исчисления
валютных
оценок неэкономических последствий реализуемых
курсов
действий.
Особое значение придается определению полного переч-
ня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, вклю-
™2™
Менеджмент:
теория
и
практика
в
России
"~
чая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, инфор-
мацию,
условия природной среды и
т.п.
На случай непредвиденных ослож-
нений рекомендуется обосновывать выделение резервов.
Фактор
времени учитывается на основе многочисленных методик при-
ведения (дисконтирования) затрат и результатов'к единому моменту време-
ни,
или с помощью построения специальных графиков изменения затрат,
выгод и чистой прибыли во времени, или на основе выработки долгосроч-
ных стратегий принимаемых курсов действий.
Исходя из условий возникновения и характера проблемы применяют-
ся два подхода к выработке таких долгосрочных стратегий. Первый со-
стоит в разработке жестко заданной траектории развития в будущем и
характерен для условий стабильной внешней среды; второй — в отказе
от долгосрочного внутрифирменного планирования и в ориентации на
"вы-
работку многоэтапных стратегий, включающих принятие краткосрочных
решений.
В последнем
случае
необходим механизм обратной связи по
отношению к реализации решения для периодического пересмотра крат-
косрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.
17.
Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на
специальном совещании при участии представителей общественных
орга-
низаций,
непосредственных разработчиков проекта решения, высококвали-
фицированных специалистов и производственников.
Цель
обсуждения —
внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения,
а также анализ
того,
найден ли наилучший вариант. В
случае
«да»,
приняв
к
сведению высказанные замечания и дополнения к решению, перехо-
дим
к этапу 19, в
случае
«нет»
— к этапу 18.
18.
На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные
варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16,
при
отрицательном переходим к этапу 19.
19.
Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или
коллегиально (совместно с представителями общественных организаций
и
специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы
и
выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и
оформляется соответствующими документами, в которых указываются:
цель
решения; перечень
мероприятий,
подлежащих реализации; ответствен-
ные за выполнение этих
мероприятий;
1
сроки реализации решения и т.д.
Целью
этого этапа является отбор наиболее предпочтительной аль-
тернативы, т.е. принятие решения в узком смысле этого слова. Это пре-
рогатива ответственных руководителей с учетом распределения полно-
мочий и ответственности в организационной системе. Автоматизация
выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется,
Глава
6.
Процесс
управления
и
управленческие
решения
183
как
правило, к высокоспециализированным и формализованным проблег
мам управления технологическими процессами.
Если
методы оптимального программирования используются для ана-
лиза сложных хозяйственных
проблем,
высшему
уровню
руководства пред-
ставляется несколько вариантов планов для разных исходных условий,
закладываемых в модель. Широко распространена практика подготовки
графиков изменения оптимального решения в зависимости от измене-
ния исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип единоначалия
достаточно последовательно выдерживается в
реальных
системах приня-
тия хозяйственных решений.
Вместе с тем расширяется практика группового принятия решений,
основная
цель
которого — оценить предлагаемое решение с позиций
разных
функциональных
сфер деятельности и уже на предварительной
стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого кур-
са действий.
20.
На основании приказа или распоряжения разрабатывается
план
реализации принятого решения, что рекомендуется
делать
с помощью
сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать,
кто,
как,
когда,
с кем, где и в какой последовательности должен выпол-
нять
определенный этап. После этого перед каждым участником ставится
конкретная задача: (а) — (ж).
21.
Документальное оформление задач.
22.
Этап организации выполнения решения включает пропаганду и
разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное
регулирование и корректировку: (а) —
(г).
Для обеспечения эффективной
реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения при-
нятой программы
действий,
факторы, способствующие и препятствующие
достижению цели.
Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой
стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением
шагов
и
этапов по реализации решения, распределением работ по исполни-
телям, определением соответствующих полномочий и ответственности.
Четыре
вопроса возникают на этой стадии: кто должен знать о принятом
решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это
сделать?
Каким
по своему характеру должно
быть
действие,
чтобы
исполнители
его
реализовали?
Если
определение действий по реализации решений и их распределе-
ние по исполнителям находит ответ после принятия решения, то два дру-
гих
вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к испол-
нению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стандартов
18?"
Менеджмент:
теория
и
практика
в
России
~
исполнения решений, материальных
и
моральных стимулов
к их
реализа-
ции,
а
также нейтрализация сопротивления выработанным решениям
оказываются критическими факторами
в
процессах принятия решений.
23.
Выполнение решения контролируется
по
промежуточным
и ко-
нечным результатам
и
срокам выполнения программы реализации: (а)
—
(б).
Полученная
информация
в
ходе выполнения решения периодически
обрабатывается
в
целях
прогнозирования выполнения программы
в те-
чение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются
с учетом заданных ограничений
и
других контролируемых параметров.
24.
На
основании информации, полученной
на
этапе 23, определяется
наличие отклонений.
В
случае
«нет»
процесс заканчивается,
в
случае
«да»
переходим
к
этапу
25.
25.
Определяем, насколько
выявленные
отклонения серьезны
(с
точки
зрения
предъявленных
к
программе требований
и
ограничений)
и
нужны
ли
дополнительные решения.
При
ответе
«нет»
следует вернуться
к
этапу
22 и
ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,
требующих воздействия
на
систему, возникает необходимость возобновить
процесс
с
этапа
1
для выработки
и
реализации дополнительного решения.
Главное
назначение оценки выполнения решений
и
определения откло-
нений
от
программы
—
замкнуть обратную связь
от
реализации решений
к
предыдущим аналитическим
и
директивным стадиям
—
поиску новых
аль-
тернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке
ре-
шений,
даже
к
пересмотру поставленных целей.
Отсутствие эффективной обратной связи считается главным пороком
многих
организационных процессов принятия решений, приводящим
к
тому,
что неэффективные курсы действий продолжают оставаться
в
силе
еще
долгое время после
того,
как они
перестали соответствовать проблеме
и
приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации необ-
ходимо создание
в
организации способности
к
прогнозированию ожидае-
мых результатов
и
своевременнбму анализу фактических
данных
о
хозяй-
ственной обстановке, складывающейся
в
результате реализации решения.
В эффективно действующей системе управления должны реализовывать-
ся следующие функции:
выявление
значительных
изменений
в
переменных
и связях, являющихся компонентами решения; установление программ
и
процедур, которые позволят
эти
изменения выявить; оценка допустимых
пределов,
в
которых могут
быть
модифицированы действующее решение
или ситуации,
для
которых необходима выработка нового курса действий.
Таким образом,
для
современных подходов
к
анализу процесса приня-
тия решений характерно
его
широкое рассмотрение, выходящее далеко
за
рамки
отдельных
формализованных
и
математизированных построений
Глава
6.
Процесс
управления
и
управленческие
решения
185
для анализа выбора
наилучших
решений. В результате это приводит к
необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия
решений по многим проблемам реализуются во взаимной
связи.
Данный
«типовой»
алгоритм процесса выработки и реализации управ-
ленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества ме-
неджера, позволяет систематизировать
решения,
упорядочить, подчинить
их определенному логическому
плану,
а также значительно облегчает
кон-
троль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать осно-
вой при составлении структурно-информационных схем процесса и ком-
пьютерных программ решения. На его базе удобно разрабатывать более
детальный
перечень работ и операций для планирования процесса и осу-
ществления других организационных
мероприятий,
в частности для
органи-
зации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить,- что данный
алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом
сложности и значимости решаемой проблемы
и
таких факторов, как
сроч-
ность и возможность получения опытных
данных.
6.4.
Качество управленческих решений
Управленческое решение
в
системе менеджмента выступает продук-
том,
результатом управленческого труда. Эффективность управления рас-
сматривается как соотношение результата управленческой деятельности
к
затратам
на ее
осуществление.
Следовательно,
качество управленче-
скогорешения
выступает ключевым показателем оценки системы управ-
ления
организацией.
Что же понимают под качеством управленческого решения? Приме-
нительно
к
промышленной продукции понятие качества характеризуется
как
совокупность свойств, удовлетворяющих определенную потребность,
соответствующую его назначению. Качество управленческого решения
—
это
совокупность его характеристик, выполняющих определенную роль
в процессе управления.
Исходя из сущности
и
назначения управленческого решения выде-
лим основные характеристики, определяющие его качество.
Управленческое решение характеризуется обоснованностью, своевре-
менностью,
реальностью, полномочностью, рациональностью, лаконично-
стью изложения, понятностью для исполнителей и непротиворечивостью.
Требование обоснованности решения означает разработку его
на
основе познания
и
использования объективных законов функционирова-
ния
и
развития объекта управления.
18?"
Менеджмент:
теория
и
практика
в
России
Решение должно
быть
своевременным — приниматься не раньше и
не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздей-
ствия.
При этом оно должно соответствовать настоящему состоянию и
учитывать
будущее объекта управления, а также срочность и оператив-
ность принятия решения в конкретной ситуации.
Важным требованием к управленческому решению
является
непро-
тиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми, так и
принимаемыми в других звеньях
и
на других уровнях
управления.
Вместе
с тем решение должно
быть
реальным,
чтобы
намеченная программа
действий
могла
быть
осуществима в условиях данной организации.
Установление необоснованных
сроков
реализации,
игнорирование ресурс-
ных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения,
т.е.
достижение поставленной цели.
В
любом
случае
следует стремиться
к
нахождению такого варианта использования трудовых, материальных
и
финансовых ресурсов, который наилучшим образом соответствовал бы
поставленной цели
и
учитывал
имеющиеся
возможности.
Решение должно
быть
не только реальным, но и приближаться к оптимальному.
Управленческое решение должно
быть
полномочным, компетентным
и
законным,
т.е. приниматься на том уровне иерархии и тем
лицом,
кото-
рое
имеет на это право и
обладает
соответствующей компетентностью.
Решение должно соответствовать действующему законодательству, что
требуется и от лиц, принимающих решение, и от исполнителей управлен-
ческого
решения.
Для эффективной реализации решения необходимо,
чтобы
оно
было
ясным и понятным исполнителям, отличалось четкостью, лаконичностью
и
простотой формулировок, исключающих разночтения.
Качество управленческих решений формируется в процессах его вы-
работки
и реализации.
Перечислим
факторы,
влияющие на качество
управленческого
решения.
В процессе выработки решения следует
учитывать:
• характеристику проблемы (сложность, вид, новизну, степень опре-
деленности и пр.);
•
методический
уровень разработки решений (наличие методик, про-
'
грамм,
навыков);
• характеристики информации (объем, доступность, достоверность,
полноту, релевантность и пр.);
• ресурсные ограничения (время, материально-технические возмож-
ности,
финансы и пр.);
• организацию разработки решений;
Глава
6.
Процесс
управления
и
управленческие
решения
187
•
компетентность, уровень знаний, навыков, опыта руководителей;
»
субъективные факторы (квалификацию
и
состав экспертов,
уме-
ние персонала работать
в
группе,
сплоченность коллектива
и
пр.);
•
информационные технологии (каким образом производятся
сбор»
анализ, обработка информации
и
пр.).
В процессе реализации решения следует
учитывать:
•
особенности выбранного решения (сложность, новизну, класс
и
пр.);
•
организационную структуру управления
(в
каких подразделениях
будет выполняться,
как
распределена ответственность);
•
сроки
осуществления;
•
уровень компетентности исполнителей;
•
авторитет руководителя
у
подчиненных;
»
социально-психологические факторы;
•
надежность
и
эффективность технических средств управления;
•
уровень организации
и
контроля
за
исполнением.
Выделим
ряд
условий, обеспечивающих высокое качество управлен-
ческих решений:
•
применение системного подхода
к
выработке
и
реализации управ-
ленческих решений;
•
использование
научных
методов
и
моделей обоснования
и
выбора
•
управленческих решений;
•
адекватность применяемых методов
и
моделей поставленной
про-
блеме;
•
использование современных информационных технологий
и про-
граммных продуктов;
•
обеспечение альтернативности решений;
•
тщательный
подбор специалистов
и
создание творческих коллекти-
вов
для
решения проблем;
•
использование технологии принятия
и
реализации решения.
Эффективность
—
главная
характеристика воздействия
или
систе-
мы действий,
направленных
на
достижение поставленных целей. Оценка
эффективности позволяет суммировать свойства решения
и
увязать
их
с конечным результатом (расчетным
или
фактическим)
его
реализации.
Оценка эффективности
и
качества управленческого решения
на
базе
научно
обоснованных критериев
и
показателей сопряжена
с
рядом следую-
щих трудностей.
1.
Фактический результат реализации какого-либо решения найти
сложно.
2. Деятельность
по
выработке
и
принятию решения
является
твор-
ческой
и
плохо
поддается точному
учету.
18(Г"
Менеджмент;
теория
и
практика
в
России
~~~
•3.
Количественное определение эффективности решения не всегда
возможно,
так как результат его реализации включает социально-психо-
логические
и
другие
факторы,
которые зачастую не
могут
быть
выражены
количественно.
4.
Отсутствует документация, в которой фиксируются необходимые
для оценки решения данные.
5. Количественное выражение характеристик качества решений не
существует.
В настоящее время в
практике
управления используется ряд критери-
ев и показателей оценки эффективности и качества решений, большин-
ство из которых связано с общими показателями эффективности пред-
приятия и имеет самостоятельное значение для общей характеристики
качества решений.
Необходимость оценки решения возникает на стадиях его выработки,
принятия и реализации.
На
сталии
выработки
решения
его
оценка осуществляется дважды:
во-первых, при отборе из множества возможных вариантов; во-вторых,
при
выборе окончательного решения. Рассмотрим каждый из этапов в
отдельности.
Сравнительная
оценка возможных вариантов осуществляется по
объективному признаку
(критерию).
Наиболее разработанным способом
является
формирование критериев оптимальности.
Вопросы
поиска оптимальных решений достаточно полно изложены в
научной литературе. Вместе с тем в практике управления часто возника-
ют
ситуации,
когда полученный оптимальный вариант решения остается
нереализованным. В связи с этим представляется необходимым исполь-
зовать показатель степени вероятности реализации решения (риска) в
заданных условиях ограничений по ресурсам. Для расчета этого показа-
теля
в условиях отсутствия нормативной базы продолжительность выпол-
нения
отдельных
работ устанавливается с помощью статистических дан-
ных и экспертных оценок. Вместе с тем получение необходимых
данных
для расчета этого показателя требует разработки сетевой матрицы ре-
шения,
с помощью которой определяется время реализации решения,
найденное критическим путем.
Оценку возможных вариантов решения можно производить с помо-
щью показателя экономической эффективности, определяемого как ре-
зультат
минус затраты на его
обеспечение.
Исходным
моментом
для опре-
деления результатов решения
является
степень достижения поставленной
цели,
которая непосредственно связана с конечными результатами
функ-
ционирования данного объекта управления (например, снижение себе-
Глава
6.
Процесс
управления
и
управленческие решения
189
стоимости
продукции, BbinyqK нового вида изделий, повышение качества
продукции и др.).
Получение
того или иного результата предполагает затраты как про-
шлого (овеществленного), так и живого труда, которые выражаются в
стоимостной форме. Таким образом, общие затраты на достижение по-
ставленной цели включают стоимость материальных ресурсов и заработ-
ную
плату
исполнителей. На стадии выработки решения речь идет о рас-
чете
ожидаемой
экономической
эффективности.
На стадии выработки решения оценка и сравнение возможных аль-
тернатив ведутся с помощью определенных критериев оптимальности
(в
случае
формализуемости решаемой задачи), показателей экономической
эффективности (расчетный вариант) и вероятности реализации решения
(в заданных условиях ограничений по ресурсам).
На
стадии
принятия
решения
единолично или коллегиально произво-
дится выбор окончательного варианта решения из наиболее рациональ-
ных альтернатив с помощью показателя экономической эффективности,
критерия оптимальности и показателя вероятности реализации решения.
Наряду с количественными показателями необходимо
учитывать
социаль-
но-психологический,
организационный и экологический эффекты, влияю-
щие на общую оценку и принятие решения.
На
стадии
реализации
решения
для контроля и корректировки про-
изводится оценка решения по показателям, характеризующим конечный
и промежуточный результаты, а также по времени выполнения реше-
ния.
Для оценки реализованного решения может применяться показа-
тель
экономической эффективности, который рассчитывается на осно-
ве фактического результата реализации решения и производственных
затрат.
Результаты
оценки принятых и реализованных за отчетный период
решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управле-
ния,
выявления
недостатков в системе управления и путей их устранения.
Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирова-
ния позволит обоснованно определять направления совершенствования
системы решений, важнейшими из которых являются экономические,
социально-психологические и организационные.
Экономический
аспект
совершенствования процесса связан с ре-
шением
двух
важных
вопросов:
1) наиболее полное использование экономических интересов участ-
ников процесса выработки и реализации решения;
2) экономное и целенаправленное использование различных видов
ресурсов в процессе выработки и реализации решения.
igo™
Менеджмент:
теория
и
практика
в
России