Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

воздействий на работников.

Условием

результативной,работы,с кадрами

является

согласование воздействий в

целях

получения

максимального ожи-

даемого

эффекта.

результате

действия мотивационного механизма у субъекта и объек-

та активизируются детерминанты,

направленные

на

выполнение

постав-

ленных

целей, создается механизм осознанной мотивации.

Этот

механизм

наиболее

эффективен

и результативен, так как он ориентирован на удов-

летворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и на-

правлен

на достижение его целей.

ВОПРОСЫ

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ

Каковы

роль

и место мотивации

процессе активизации

деятель-

ности?

2. Что такое мотивация?

Объясните

взаимосвязь: мотив

—

стимул

—

мотивация

—

потребность.

Опишите потребности как источник активности личности.

Почему

поведении

человека

ведущими становятся потребность

в труде, общении, общественной деятельности?

5. Охарактеризуйте побуждение потребностей, интересов

стиму-

лов

поведении человека.

6. Раскройте суть

содержание потребностей структуры.

Всегда ли

материальные

моральные

стимулы приводят

повы-

шению производительности

труда?

8. Каковы

роль

значение нравственно-психологических стимулов

в системе современного менеджмента?

9. Опишите поощрение

порицание как один

из

методов повсе-

дневного морального стимулирования.

10.

Назовите типы вознаграждения

их влияние на мотивационное

поведение человека.

11.

Перечислите основные формы и задачи стимулирования мотивации.

12.

Опишите процедуру

управления

вознаграждениями, виды возна-

граждений.

13.

Каковы стратегия

процессы

управления

вознаграждениями?

14.

Раскройте суть

содержание связи вознаграждений

деловой

активностью; перечислите

льготы

привилегии работникам как

элементы вознаграждения.

15.

Назовите формы

методы вознаграждения персонала.

16.

Раскройте качества руководителя, придерживающегося коллек-

тивистского

стиля управления.

Глава

Мотивация

стимулирование

деятельности

человека

17.

Раскройте суть и содержание постоянной и переменной частей

дохода (зарплаты) менеджера.

18.

Каковы основные компоненты мотивационного механизма: субъек-

ты и объекты мотивации; внутренние и внешние мотиваторы (сти-

мулы)

экономического поведения?

19.

Приведите классификацию методов управления по характеру на-

правленности

мотивации:

материальные, социальные и властные.

20.

В чем единство, взаимосвязь и различие методов управления:

экономических,

социальных, психологических, организационных

правовых?

ЛИТЕРАТУРА

Леев

В.Г.

Мотивация поведения и формирование личности.— М.,

1976.

2. Грачев

М.В.

Суперкадры. Управление персоналом в международ-

ной

корпорации.—

М.: Дело

ЛТД,

1993.

Грейсон

Дж. мл.,

О'Аелл

К. Американский менеджмент на пороге

XXI века/Пер, с англ.— М.: Экономика, 1991.

Курицын

А.Н.

Управление в Японии. Организация и методы.— М.:

Наука, 1981.

5. Мескон MX,

Альберт

М.,

Хедоури

Ф.

Основы менеджмента/Пер,

с англ.— М.: Дело, 1992.

Санталайнен

Т.,

ВоутилайненЭ.,

ПореннсП., Писсинен Й.Х.

Управле-

ние по результатам/ Пер. с финск.; Под ред. Я.Л. Деймана.— М.:

Прогресс,

1988.

СцммонсД.,

Мэре

Как стать

собственником.

Американский опыт

участия работников в собственности

управлении/Пер, с англ.—

М.:

Аргументы и факты, 1993.

Хекхаузен

X. Мотивация и деятельность/Пер, с нем.; Под ред.

Б.М. Величковского.—Т. 1, 2.— М.: Педагогика, 1986.

ГЛАВА

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЕКТОМ

8.1.

Современная концепция

управления

проектом

Развитие рыночных отношений в российской экономике привело к

появлению новых самостоятельных направлений современного

россий-

ского

менеджмента, которые появились в результате критического пере-

осмысления передовых течений зарубежной управленческой теории и

практики.

К числу наиболее

значительных

новых областей современного

российского

менеджмента следует отнести управление проектом.

В течение последних лет растет потребность организаций и предприя-

тий в использовании систем управления проектом, а также специалистах

этой области. Расширяется обучение теории и практике управления проек-

том в крупных высших

учебных

заведениях. Можно

сказать,

что управление

проектом

прочно заняло место в современном российском менеджменте и

уже оформилось в виде конкретных организационных структур, которые

продолжают развиваться. Вместе с тем своеобразие современного рос-

сийского

менеджмента

накладывает

определенный отпечаток

на управ-

ление проектом.

Современная концепция управления проектом базируется на поня-

тии

«проект»,

который выступает не только как объект управления, обла-

дающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управле-

ния проектом.

Сегодня существует большое количество определений понятия «про-

ект». Они базируются на трех основных характеристиках проекта: нали-

чии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений

по ресурсам —

подчеркивают недостаток: отсутствие связи между про-

ектом,

как предварительно разработанным планом и как процессом реа-

лизации этого плана, а также связи между проектом и проектным управ-

лением.

Управление

проектом

(проектное управление) — вид управленческой

деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке

модели действий по достижению конкретной цели.

——— ви

При этом проект можно определить как деятельность по разработке

и реализации

плана

действий по достижению поставленной цели. Таким

образом,

понятие

«проект»

уже содержится в понятии

«управление

про-

ектом» и его выделение, по сути,

является

избыточным, вызванным

в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия

«управление

проектом».

Современное управление проектом — это особый вид управления,

который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления

является

осознание цели,

т.е. желаемого состояния управляемого объекта.

Цель

в управлении проек-

том,

как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны,

которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из

внешних условий.

Цель

содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и

деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении

цель

декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности,

логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего

цель

проекта раскрывается в детальном

плане

действий,

который может

включать

различные аспекты проекта и оформляться в

виде различных

документов,

таких, как иерархическое дерево целей, струк-

тура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые

и информационно-технологические модели.

Тщательной

проработке под-

вергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализа-

ции проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура,

система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию под-

лежат

сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внеш-

ней среды, выражаемые в подготовке дерева

рисков,

или решений, или

иных моделей.

Такую

всестороннюю модель деятельности, представляю-

щую совокупность логически связанных документов, можно обозначить

как

бизнес-проект.

Модель проекта

реализуется в практической деятельности.

Идеальные

конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкрет-

ные материальные объекты и при

этом,

естественно, претерпевают из-

менения под воздействием реальной предметной области и внешней сре-

ды.

Эффективная

реализации проекта состоит в достижении оптимального

компромисса

между требованиями проектных решений и возможностями

реальности.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых резуль-

татов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель.

Такие отклонения должны

быть

точно обозначены

документально зафик-

224™

Менеджмент:

теория

и практика в России

сированы.

Таким образом, создается модель, отражающая фактическое

состояние,

которая сравнивается с целями, и в резул.ьтате определяется

эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных

целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели,

определении фактических результатов и эффективности проекта.

Управление проектом выглядит как последовательное раскрытие цел'и

в виде модели с последующим ее переносом на фактическую предмет-

ную область.

СССР,

так же как и во всем мире, системные подходы к управлению,

которые можно назвать прототипами управления проектом, успешно ис-

пользовались в промышленном и гражданском строительстве, военно-про-

мышленном

комплексе,

судостроении,

космонавтике. По мере собственно-

го

внутреннего, а также общественного развития проектное управление

стало существенно расширять границы практического использования.

Сегодня практически нет сферы, в которой нельзя

было

бы обосно-

ванно

успешно применять методы и инструменты управления проектом.

В машиностроении, химическом производстве, фармакологии, шоу-биз-

несе,

торговле, операциях на фондовом рынке, разработке и внедрении

информационных систем и т.д. управление деятельностью строится на

принципах управления проектом. Инвестиционная деятельность, иннова-

ционный менеджмент, управление социальной сферой и образованием,

антикризисное

управление — также сферы активного применения проект-

ного

управления.

Сегодня сложность общественной жизни проявляется не только при

решении масштабных проблем

или

узко специализированных технических

мероприятий,

но и в деятельности небольших организаций и даже в част-

ной жизни, поскольку возникает необходимость в общем видении проб-

лемы

и применении методов целостного, системного управления. Любая

сложная система,не

является

простой суммой ее составляющих, а эф-

фективные частные решения приводят к неэффективным общим ре-

зультатам. Системная сложность современной деятельности требует при-

менения системных методов управления этой деятельностью. Именно

поэтому проектное управление

является

методологией управления, адек-

ватной требованиям общественного развития.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой

проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может

структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего

управления необходимо

выделить

понимание проекта как открытой сис-

темы,

что подразумевает базовый характер отношений проекта с окру-

жающей средой.

~~~

Глава

Управление

проектом

225

Б-632

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность

факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в про-

екте,

но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и

отдельными его элементами. При этом обычно

выделяют

непосредствен-

ное окружение

проекта,

т.е. факторы и объекты, непосредственно вза-

имодействующие с проектом, а также дальнее окружение

проекта,

т.е.

факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством дру-

гих,

входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков,

при

этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож-

ность, но в любом

случае

как отклонение. В структуре дальнего окружения

проекта принято

выделять

внешние

факторы

воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют постав-

щики

продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побоч-

ных результатов проекта.

Если

проект реализуется в рамках устойчивого

организационно-структурного образования (например, предприятия), то

его

подразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует

рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует

выделять

участников

проекта,

т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проект-

ному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав

и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также

жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не

является

ста-

бильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его сре-

дой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финан-

совыми,

энергетическими и информационными ресурсами с изменением

состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее

активными непосредственными участниками проекта вы-

ступают:

• инициатор проекта;

• заказчик;

• инвестор;

• руководитель проекта;

• команда проекта.

Инициатор—это

субъект (физическое или юридическое лицо), являю-

щийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.

В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников

проекта, но в конечном счете

деловая

инициатива по реализации проек-

та должна исходить от существующего заказчика.

22?"

Менеджмент:

теория

практика

России

Заказчик—

это

субъект деятельности, заинтересованный в достиже-

нии

основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основ-

ные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование,

заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за

результаты проекта.

Инвестор—это

участник, осуществляющий финансирование проекта

заинтересованный в

достижении

его финансовых результатов. Инвестор

вступает в контрактные отношения с

заказчиком,

осуществляет расчеты

с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель

проекта

(проект-менеджер)

—

это участник, которо-

му делегированы полномочия по управлению деятельностью, направлен-

ной

на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед за-

казчиком

за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных

проектах

за

выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает

специально приглашенная управляющая фирма,

но в

любом случае

качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда

проекта

—

это совокупность участников, действующих под

руководством

проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав

обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других харак-

теристик,

однако во всех

случаях

состав команды должен иметь высокий

профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязан-

ностей.

Команда формируется

зависимости от потребностей, условий

организации

проекта, опыта

квалификации персонала.

участникам проекта относятся:

•

контрактор;

•

субконтрактор;

•

потребитель продукции проекта.

Контрактор

—

участник проекта, берущий на себя обязательства по

выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Конт-

рактор

может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик

(продукции,

основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор

Может

отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называ-

ется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор

—

участник проекта, берущий на себя обязательства

перед

контрактором

за

выполнение отдельных работ, предоставление

продукции

или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвен-

ный участник проекта, работая через контрактора,

которым

него за-

ключены договорные обязательства.

Потребитель

продукции

проекта

—

объект (юридическое или физи-

ческое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов

Глава

Управление

проектом

227

проекта.

Потребитель может

быть

конечный, который'мспользует. резуль-

таты

проекта самостоятельно, или промежуточный,.который-осуществляет

их дальнейшую передачу другим потребителям, выступаяпри этом посред-

ником.

Кроме

этого,

в типичном проекте всегда задействованы органы госу-

дарственной и местной власти, общественные группы и население, чьи

интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнооб-

разные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации,

вовлеченные

в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо-

вательных

шагов от

начала

до полного завершения, образуя жизненный

цикл.

Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе-

ристиками

логической структуры.

Жизненный цикл

проекта

(проектный цикл) можно определить как

логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение

модели в предметной области).

На фазе

разработки

происходит осознание и формирование целей

проекта,

создание полной и

частных

моделей, подготовка решений и пла-

нов,

их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза

реализации проекта включает выполнение утвержденных пла-

нов,

реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо-

дели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует

отметить, что четкой временной границы между двумя фазами

жизненного

цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной

области проекта процессы

фазы

разработки могут идти

параллельно

с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе

фазы

характеризуются следующими особенностями:

• затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа-

лизации;

уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми-

нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре-

деления случайной величины;

• количество участников проекта на фазе разработки обычно значи-

тельно

меньше, чем на фазе реализации;

• вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по

мере завершения риски проекта снижаются;

• возможность участников воздействовать на проект на фазе разра-

ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения

проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко

возрастает.

228

Менеджмент:

теория

практика

России

Организационная

структура

управления проектом отражает состав

элементов системы управления и связи между

ними.

В качестве таких

элементов выступают должностные и структурные единицы, между

кото-

рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные)

связи,

обеспечивающие административные процессы принятия решений,

либо горизонтальные (технологические)

связи,

отвечающие за процессы

выполнения работ.

целях

разработки и реализации эффективной модели организацион-

ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото-

рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк-

туры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;

• содержанию проекта;

• требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функцио-

нальные,

матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется кон-

кретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матрич-

ных структур

предъявляет

высокие требования к уровню управленческих

знаний и умений, поскольку

является

крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления яв-

ляется

обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на

протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо-

действующая с окружающей

средой.

Такой динамизм наиболее присущ

проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвиж-

ность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В табл. 8,1 приводится сравнение особенностей применения различ-

ных организационных структур управления проектом.

На организационную структуру управления проектом

накладывает

определенные требования и внешнее окружение. Чем оно подвижнее и

динамичнее, тем гибче и адаптивнее должна

быть

его организационная

структура. Чем стабильней и прогнозируемей внешняя среда, тем

эффек-

тивнее жесткие, механистические, т.е. бюрократические, организации.

Любая организационная структура может

быть

адаптирована в раз-

личных

вариантах в зависимости от степени регламентированности дея-

тельности сотрудников (т.е. количества и детальности правил и процедур

работ и организационного поведения), а также дисциплины выполнения

этого

документированного порядка.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом

является

сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей;

Глава

Управление

проектом

229

Таблица

8.1

Сравнение организационных структур управления проектом

Характеристики

проекта

ПОЛНОМОЧИЯ

руко-

водителя проекта

Доля организацион-

ных ресурсов, задей-

ствованных для вы-

полнения проекта, %

Роль

руководителя

проекта

Названия руководи-

теля

проекта

Статус

команды

проекта

Организационная структура управления

функцио-

нальная

Крайне

незначи-

тельные

Временная

Координа-

тор/

лидер

проекта

Временный

матричная

слабая

Ограничен-

ные

От

до 25

Временная

Координа-

тор/лидер

проекта

Временный

сбаланси-

рованная

От

слабых

до средних

От

15 до

Постоянная

Проект-

менеджер/

руководи-

тель

проекта

Временный

сильная

От средних

до высоких

От 50 до 95

Постоянная

Проект-

менеджер/

руководи-

тель

программы

Постоянный

проектно-

целевая

От высоких

до неограни-

ченных

От 85 до 100

Постоянная

Проект-

менеджер/

руководи-

тель

программы^

Постоянный

попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представля-

ются ошибочными. Тем не менее существует общий методический базис,

успешное использование которого приводит

созданию эффективной

организационной структуры управления проектом.

Он

предусматривает

принципиальный выбор структуры

соответствии

изложенными ранее

принципами,

которые являются взаимосвязанными и должны применять-

ся

комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной

орга-

низационной структуры должен осуществляться

соответствии

общей

системой

этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета

организационной,

методической

справочной документации, включаю-

щего:

•

организационную структуру управления проектом (графическое

изображение структурных единиц);

•

штатное расписание (перечень должностей, их количества

зара-

ботной платы);

•

положения

структурных подразделениях;

•

должностные инструкции;

230

Менеджмент:

теория

практика

России