Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

считать обоснованным вывод

том,

что

благодаря объединению интере-

сов фирмы

интересами сотрудников создается мощный мотивацион-

ный рычаг

повышении эффективности труда

управления. Поэтому

содержание

форма взаимодействий между работниками предприятий

различны

зависимости

от их

участия

собственности,

что

следует учи-

тывать

при

формировании структур управления.

Формирование

структуризация целей

задач (2), выявление функ-

циональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономиче-

ским

производственным процессам, следует рассматривать

как

исход-

ное условие распределения функций управления

по

уровням (вертикали)

подразделениям (горизонтали) системы управления, определения

на-

правленности

содержания процессов управления.

данном блоке

вы-

деляются следующие виды структур управления:

" по

характеру взаимосвязи экономических процессов

—

целевая,

программно-целевая, ориентированная

на

проблемы

результаты;

• по

содержанию управляемой деятельности

—

маркетинговая, инно-

вационная, производственная, финансовая, сервисная, сбытовая;

• по

воспроизводственному процессу

—

горизонтальная интеграция

предприятий

по

стадиям процесса.

Рассмотрение

характеристик второго

блока (2, 2.1,

2.2)

позволяет

выделить следующие приоритетные типы структур управления:

•

функционально-экономические,

которых приоритет отдается эко-

номическим

процессам

и их

горизонтальной координации.

Форми-

рование функциональных сфер

звеньев направлено

на

согласо-

вание действий

обеспечение воспроизводственных процессов.

Приоритетное значение имеют социально-экономические интере-

сы

соответствующая подготовка кадров;

•

функционально-производственные,

которых приоритет отдается

производственным связям

организации производственных

про-

цессов.

При

создании функциональной структуры акцент делается

на иерархию производственных связей

производственный цикл.

При выборе менеджеров предпочтение отдается инженерной

под-

готовке,

производственному опыту (чаще всего здесь реализуется

интеграция производственных

управленческих процессов

по

прин-

ципу концерна

или

консорциума);

•

целевые

проблемно-ориентированные структуры, приоритет

формировании которых отдается целевому принципу (выделяются

функции, персонал, ресурсы).

При

подборе менеджеров приоритет

имеют профессиональные качества

организаторский

талант.

дан-

ному типу структур относятся программно-целевые

проектные

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

121

структуры, приоритет при формировании которых отдается

програм-

ме,

проекту. Состав функций и подбор персонала также осуществля-

ются по данному принципу в соответствии с конечными результатами

процессов управления. При подборе менеджеров приоритетными

являются

профессиональные качества.

Назначение

третьего

блока (3, 3.1, 3.2) — сформировать четкую

правовую и информационно-технологическую структуру путем распреде-

ления

полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработ-

ки

и реализации управленческих решений, а также организации их ин-

формационно-технологического взаимодействия.

Формирование

структур (3.1) тесно связано с

выявлением

согласова-

нием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий

с субъектами внешних отношений: партнерами, поставщиками, потреби-

телями, конкурентами, формирующими производственно-правовую среду

менеджмента. В данной среде можно

выделить

следующие признаки:

• по организационной форме —

договорные,

контрактные, партнер-

ские;

• по связи с производственным процессом — производство

комп-

лектующих, сбыт, продажа;

•

по

экономическому

содержанию—рыночные, бартерные, смешанные.

Состав внешних партнеров организации в значительной степени опре-

деляется

характером и объемом бизнеса. .В идеальном варианте основ-

ные партнеры

входят

в состав одной корпорации, возможно на разных

условиях. Интересны варианты, в которых материнская компания

специ-

ализирует дочернюю на выполнение определенной функции, например

управление

сбытом.

Возможен вариант формирования синдиката, органа

централизованного управления сбытом.

На формирование информационно-правового аспекта (3.2) структу-

ры управления большое влияние оказывает характер связей с субъекта-

ми

институциональной среды менеджмента: государственными и муници-

пальными

органами, социальными, политическими и общественными

организациями.

Эффективность взаимодействия организации с субъектами внешней

институциональной

среды

в значительной

степени

определяется менеджмен-

том,

т.е. механизмами управления и использования современных инфор-

мационных технологий и средств

связи.

По взаимодействию с институциональной средой

выделяют

следую-

щие признаки:

• по характеру отношений с государственными органами — участие

в формировании

экономической

политики,

решении отраслевых про-

12?"

Менеджмент:

теория

практика

России

блем, разработке региональной экономической государственной

политики;

• по форме связей —

официальные

(правовые) благотворительные,

спонсорские.

Следует

отметить традиционные для бизнеса России благотворитель-

ные функции организаций, которые в условиях становления рыночных

отношений

получают

должное развитие. В структурах управления

органи-

заций,

особенно в коммерческих, формируются специальные

отделы

по

связям с общественностью, выделяются финансовые и другие ресурсы

для этих целей.

Распределением правовых полномочий лиц

органов структуры управ-

ления

(3) определяется место каждого звена в системе управления, а

также границы возможных

действий

лиц

органов в процессах выработки

и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествую-

щие процедуры этап формирования структуры управления. По распреде-

лению полномочий и ответственности в процессах управления можно

выделить

следующие виды структур:

• по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) —

материнская компания, дочерняя компания, филиал, производство;

•

по экономическому содержанию взаимоотношений производствен-

ных подразделений — на основе внутренних цен (нормативно),

рыночных отношений, взаимозачета;

•

по

уровню концентрации полномочий — централизованные, децент-

рализованные,

гибкие.

Ключевой проблемой формирования структур в условиях данного бло-

ка

выступает соотношение централизации и децентрализации функций,

задач, ресурсов, персонала, управленческих решений, ответственности,

рисков.

Естественно, что характер производственно-правовой среды непо-

средственно

влияет

на уровень централизации управления, который по-

вышается при формализации производственных связей и снижается при

действии рыночных отношений. То же самое характерно и для внутрен-

них связей между субъектами хозяйствования: материнская компания

определяет функции дочерних предприятий и централизованно управля-

ет филиалами. Использование внутренних цен повышает значение цент-

рализованного планирования, в то время как рыночные цены обеспечи-

вают большую самостоятельность предприятия (подразделения) и

децентрализацию управления. При этом важную роль играют социально-

экономические условия (или институциональная среда) и прежде всего

степень развития рыночных отношений в экономике.

Глава

Организационные структуры систем

управления

123

Рассмотрение

характеристик

третьего

блока (3, 3.1, 3.2) по

прин-

ципу распределения полномочий и ответственности в процессах управле-

ния позволяет

выделить

следующие типы структур управления:

• децентрализованные структуры — полномочия по принятию стра-

тегических

решений и ответственность за их

выполнение

сосредо-

точены

на высшем уровне

управления

(высшее

руководство).

Сред-

ний

уровень

управления

выполняет

функции координации и

устранения причин отклонений от принятой стратегии и

цели

(так-

тика

управления). Низовой уровень

наделен

полномочиями и ответ-

ственностью за принятие оперативных решений и исполнение

функ-

ций

контроля, работы с персоналом.

Такая

структура типична для

интегрированных корпоративных структур;

• структуры, ориентированные на гибкое распределение и делегиро-

вание

полномочий.

Такой тип

структур

характерен для

систем,

ориен-

тированных на конкурентный рынок, инновационный характер дея-

тельности, решение сложной межотраслевой проблемы.

Иначе

говоря,

это признак гибких структур управления;

• централизованные структуры — полномочия по принятию стратеги-

ческих и тактических решений и ответственность за их выполне-

ние сосредоточены на

верхних

уровнях

управления

(генеральная

дирекция,

правление). Средний уровень

управления

наделен

полно-

мочиями по принятию оперативных решений, а низовой ориенти-

рован на исполнение, контроль, регулирование.

Такие

структуры в

значительной степени характерны для

отраслевых

производствен-

ных

систем,

административного менеджмента.

Назначение

четвертого

блока

(4,

4.1,

4.2) — обосновать направ-

ленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и

внутренних субъектов управления, сформировать систему

средств

и мето-

дов,

обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствую-

щих данному типу структуры управления.

Мотивация межфирменного взаимодействия (4.1) осуществляется:

• с использованием средств государственного регулирования — на

федеральном, региональном, муниципальном

уровнях

управления;

• с использованием системных средств — путем экономического,

организационно-распорядительного,

социально-психологического

взаимодействия.

В первом

случае

речь

идет об использовании возможностей, напри-

мер,

налогового

финансово-кредитного регулирования или организации

специальных

режимов функционирования, таких, как свободные

экономи-

ческие

зоны. Во втором

случае

рассматриваются возможности согласо-

124™

Менеджмент:

теория

практика в России

вания

интересов между предприятиями, производствами и их коллекти-

вами на основе внутрисистемных ресурсов и потенциала менеджеров.

Мотивация взаимодействий (4.2) с субъектами институциональной

среды осуществляется с

учетом

тенденций развития

национальной

куль-

туры

менеджмента и ее составляющих на основе этики

деловых

отноше-

ний.

По особенностям организационной

культуры

можно

выделить

при-

знаки

структуры: бюрократическую, демократическую, корпоративную,

предпринимательскую.

Структура

управления

(4) по фактору мотивации и активизации свя-

зей

и взаимодействий

обязательно

должна

быть

дополнена процедурами

мотивации поведения коллективов и

отдельных

работников. Формирова-

ние таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональ-

ными

личностными качествами, а также мотивами заинтересованности

в успехе организации. По характеру мотивации можно

выделить

структу-

ры,

ориентированные на иерархию потребностей и на приоритетные сред-

ства мотивации:

• По характеру интересов — корпоративные (коллективные инт.ере-

сы);

административные (государственные интересы); предпринима-

тельские

(личные

интересы);

•

по

типу мотивации — материальные,

властные

(административные),

социальные

и психологические;

• по организационным средствам — регламентные, дисциплинарные,

нормативные.

Рассмотрение

характеристик

четвертого

блока

(4, 4.1, 4.2)

позво-

ляет

выделить

по

мотивационному принципу следующие типы структур

управления:

•

структуры, ориентированные на комплексное использование средств

мотивации (экономические, социально-психологические, организа-

ционно-распорядительные).

таких структурах

уделяется

большое

внимание подбору и расстановке персонала, исследованию социаль-

ных

психологических характеристик коллективов на всех стадиях

развития системы управления. В них работают

психологи,

создаются

подразделения, осуществляющие социологические исследования;

•

структуры с ориентацией на административно-организационную, или

властную, мотивацию.

процессах мотивации используются фор-

мализованные процедуры, учитываются характер

сложность ра-

боты, условия труда. Особое внимание

уделяется

функциям

орга-

низации,

контроля, методам регламентирования

нормирования.

Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга.

В России накоплен большой опыт работы

таких структурах;

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

125

•' структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав исполь-

зуемых мотивов и стимулов зависит от конкретных условий.

Такая

мотивация используется во временных структурах, т.е. структурах,

ограниченных временным интервалом. В

обычных

структурах мо-

тивация такого типа может применяться в экстренных

случаях

для

решения срочных или чрезвычайных проблем.

Результаты

исследования принципиальной модели формирования

органи-

зационной системы управления позволяют

дать

ряд рекомендаций для ее

практического

использования. Разнообразие

многочисленность факторов,

влияющих

на

организационную

структуру

управления,

обусловливает возмож-

ность построения системы моделей и выбора наиболее рациональной из них

с точки зрения реальной ситуации и стратегии развития. При определении

типов структур, соответствующих типу

экономики

(блок

1),

можно использо-

вать

двух

или трехмерные модели. При выборе

отдельных

элементов кон-

кретной

структуры,

соответствующей сложившейся ситуации (блоки 2, 3,4),

рациональнее использовать трехмерные" модели как по вертикали, так и по

горизонтали.

табл. 5.1

выделены

приоритетные интегральные характерис-

тики

по некоторым типам организационных структур управления.

Следует

отметить, что использование блочной модели формирования

структур управления позволяет

при

их проектировании принять во внима-

ние более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым

придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме

того,

преиму-

щественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы

в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности

экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное

обстоятельство создает

реальные

предпосылки повышения эффективности

систем

менеджмента.

Таблица

5.1

Интегральные характеристики организационных структур управления

Характеристики

Характер

взаимо-

связи элементов

структуры

управления

Типы

структур

управления

предпринима-

тельский

Функционально-

целевой (взаимо-

действие произво-

дителей по циклу

производства

продукта)

корпоративный

Функционально-

экономический

(горизонтальное

взаимодействие

производственных

и инфраструктурных

звеньев)

административный

Функционально-

производственный

(вертикальное взаи-

модействие

произ-

водственных звеньев)

126

Менеджмент:

теория

практика

России

Окончание

Характеристики

Приоритет в

распределении

полномочий и

ответственности в

процессах

управления

Соответствие

моти-

вационного меха-

низма

управления

стратегии развития

коллектива

Типы

структур

управления

предпринима-

тельский

Гибкое распределе-

ние полномочий с

их делегированием

и ситуационной

регламентацией

Ситуационная

моти-

вация

конечных

результатов

деятель-

ности

корпоративный

Децентрализован-

ный с нормативной

регламентацией

Комплексная

моти-

вация

корпоратив-

ных интересов

административный

Централизованный с

административной

регламентацией

Властная

мотивация

государственных

интересов

Данные характеристики расширяют представление об особенностях

организационных форм предприятий и объединений и могут

выступать

критериями при их выборе. Рассмотрим

наиболее

распространенные

орга-

низационные

формы

объединений.

Концерн— объединение предприятий производственного характера

с вертикальными или горизонтальными видами

связей.

По вертикали объ-

единяются отрасли промышленности, связанные последовательностью осу-

ществления производственных процессов (горно-добывающие,

металлур-

гические,

машиностроительные). Предприятия, входящие в концерн,

остаются юридическими лицами, связанными организационно-правовой

формой.

Концерн полностью контролирует

деятельность

входящих

в него

компаний.

Холдинг

осуществляет контроль за

деятельностью

входящих

в него

предприятий.

Предприятия юридически самостоятельны.

Холдингу

принадле-

жит решение

главных

вопросов, относящихся к

деятельности

компании.

Финансовая

группа

объединяет

юридические и хозяйственно само-

стоятельные

предприятия разных отраслей — промышленные, торговые,

транспортные, кредитные. Во

главе

финансовой группы стоит один или

несколько банков, контролирующих

капитал

всей группы предприятий.

Головная

компания представляет

собой

центр по принятию

наиболее

важ-

ных решений в области хозяйственной деятельности.

Промышленные

ком-

пании,

входящие в финансовую группу,

делят

между собой рынки,

дого-

вариваются о

ценах.

Картель

— объединение предприятий для коммерческой

деятельно-

сти

в области сбыта продукции. Это объединение договорного типа, все

предприятия юридически и хозяйственно самостоятельны.

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

127

Синликат—

разновидность картельного соглашения, предполагаю-

щего

сбыт продукции группы предприятий через единый сбытовой

орган,

который создается как акционерное общество или общество с

ограни-

ченной ответственностью. Функции сбыта могут

быть

поручены одному

из

участников синдиката.

Ассоциации и союзы—объединения юридических лиц с

целью

коор-

динации деятельности, представления и защиты их интересов в государ-

ственных органах и других образованиях национального или международ-

ного

характера.

5.3.

Тенденции развития

типы

рыночных

организационных структур управления

Факторы и организационно-правовые

условия

развития

структур управления

Рассмотрение принципиальных положений по формированию

органи-

зационных структур управления показало возможность и объективную

необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основ-

ным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям раз-

вития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени

относится к организационным структурам управления российской

эконо-

микой.

условиях возрастающей внешней открытости экономики России

поиск

и использование преимуществ производственно-хозяйственных

систем

перед зарубежными конкурентами становятся важными управлен-

ческими задачами. Такие качества, как гибкость управленческих реше-

ний,

профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях

конкуренции,

прогрессивность методов взаимодействия с внешними и

внутренними партнерами, должны

быть

свойственны структурам управле-

ния нового типа.

Тенденции развития организационных структур управления следует

рассматривать как следствие эволюции социально-экономических усло-

вий бизнеса в

мире.

В качестве решающих факторов изменения условий

бизнеса выступают:

• появление новых информационных технологий и средств связи

между субъектами хозяйственной деятельности (Интернет, факс,

компьютеры), способствующих формированию

виртуальных

про-

странств, связей и взаимодействий;

• сокращение ассортимента и объемов производства продукции,

обусловившее распространение возможностей бизнеса в разных

•) 28 Менеджмент:

теория

и практика в России

регионах мира; активизация интеграции связей с разработчиками

новых

технологий;

• интернационализация экономических

управленческих процессов,

взаимозависимость субъектов хозяйственной

деятельности

в мире

(глобализация);

• расширение процессов

приватизации,

ослабление, государственного

регулирования, рост неопределенности

управлении и конкуренции;

• повышение значимости качества продукции и услуг, требующее

профессионализма и компетентности персонала.

Ключевым

фактором, обусловливающим формирование

новых

орга-

низационных структур

управления

в России,

является

развитие процес-

сов приватизации государственной собственности и сочетание разнооб-'

разных форм собственности в производственно-хозяйственных системах.

В настоящее время структура форм собственности такова:

частная

соб-

ственность — 74,4%, государственная — 4,8%,

муниципальная

— 6,4%,

общественная —

6,9%,

смешанная

прочая —

7,5%.

Динамика процессов

приватизации в России представлена в табл. 5.2.

Таблица

5.2

Структура приватизированных предприятий

Формы

собственности

Федеральная

Субъектов

РФ

Муниципальная

Способы приватизации

Акционирование

Продажа на аукционе

Коммерческий конкурс

Выкуп арендованного

имущества

Продажа недвижимости

Продажа акций ОАО

работникам общества

1993 г.

16,0

22,0

62,0

31,1

6,3

30,4

29,5

1994 г.

26,0

23,0

51,0

44,8

4,4

24,0

20,8

1995 г.

16,0

13,0

69,0

27,7

4,2

15,9

29,8

15,4

—

1996 г.

19,0

14,0

67,0

22,5

3,9

8,9

32,1

22,9

—

1997 г.

14,0

20,0

66,0

18,1

5,5

9,6

14,6

38,5

—

1998 г.

13,0

15,0

72,0

—

12,1

11,0

6,8

47,6

9,6

1999 г.

7,0

19,0

74,0

—

9,2

12,4

8,3

47,7

12,0

Анализ

этих

данных

позволяет

сделать

вывод о происходящих в Рос-

сии

процессах смены собственников от преимущественно централизован-

ной к преимущественно рыночной

экономике.

Основными способами при-

Глава

Организационные структуры систем управления

129

ватизации становятся продажа недвижимости, коммерческий конкурс,

продажа на аукционе. Активный процесс изменения отношений собствен-

ности происходит на уровне субъектов Российской Федерации и на муници-

пальном уровне. В этих условиях развитие предпринимательских структур

управления, главным образом малого и среднего бизнеса, выступает важ-

нейшим направлением реструктуризации экономики России. К субъектам

малого предпринимательства относят коммерческие организации (юри-

дические лица), в уставном капитале которых

доля

государственной соб-

ственности (федеральной, субъектов федерации, муниципальной), обще-

ственных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов

не превышает 25%;

доля

одного или нескольких юридических лиц, не яв-

ляющихся субъектами малого предпринимательства, также не превы-

шает 25%.

Субъекты

малого предпринимательства в России в настоящее время

составляют 28,7% общего числа предприятий и организаций,, а объем

производимой продукции —10,2% ВВП, численность работающих на ма-

лых предприятиях

—10,1%

общего числа занятых в экономике.

Развитие малого предпринимательства—это огромный резерв подъема

экономики,

производства научно-технической продукции с небольшим

циклом освоения и производства, что весьма актуально.

Главные

преимущества систем управления

малых

предприятий — гиб-

кость, маневренность, оперативность, возможность быстрой переориента-

ции в соответствии с изменившимися рыночным спросом и конъюнкту-

рой или условиями государственного регулирования.

Развитие малого предпринимательства зависит от государственной и

общественной поддержки, а также экономических, научно-технических,

правовых и социальных условий, окружающих предпринимателей.

Приватизация способствует процессам концентрации частного и доле-

вого капитала, с одной стороны, и формированию предпринимательского

интереса, с другой стороны, что отражается на всех элементах системы

менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на струк-

туре управления.

Процесс акционирования в России обеспечил условия концентрации

капитала в крупных частных бизнес-структурах (табл. 5.3).

Анализ

этих данных позволяет сделать выводы об увеличении доли

акционерных обществ с государственным пакетом акций.

Если

начале

процессов приватизации в основном акционировалась

федеральная

соб-

ственность, то в конце 90-х годов — собственность субъектов РФ, что

свидетельствует об активизации процессов формирования корпоратив-

ных и интегрированных структур управления в регионах России, требую-

ISKT"

Менеджмент:

теория

практика

в России