Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квали-

•

фикационными требованиями. Защищенность служащих от

произ-

вольных

увольнений.

По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, дан-

ные характеристики в определенной степени сохраняются для современ-

ных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов

государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что

объективность управленческих решений позволяет

организациям

приспо-

сабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников

по

службе на основе компетентности обеспечивает потребность в высо-

коквалифицированных специалистах и менеджерах.

Развитие иерархических

структур

осуществлялось последовательно

от более простых к более сложным. На рис. 5.1

даны

схемы линейных,

функциональных,

линейно-функциональных

структур,

отражающих данный

процесс.

В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом

звене сосредоточены все

функции,

полномочия

ответственность

за

управ-

ление

конкретными

производственными

подразделениями (исполнительный

директор

— производственный менеджер — мастер).

Линейная структура управления

Функциональная структура управления

Линейно-функциональная

структура управления

Матричная структура управления

Рис.

5.1.

Типы

структур управления:

| | — линейные звенья; 0 — функциональные звенья; (S3

©—

целевые

звенья

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

111

функциональных

структурах создаются

функциональные

звенья,

наделенные

полномочиями и ответственностью за

результаты

своей

функ-

циональной деятельности, т.е. за принятие решений и контроль их испол-

нения. Линейные звенья отличаются от

функциональных

интеграцией

функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности.

В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отри-

цательно

отразиться на информационном и коммуникационном уровнях,

управленческие решения могут противоречить одно другому. Например,

производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бух-

галтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области плани-

рования и учета.

Такая

структура, как и предыдущая, может использовать-

ся в малом бизнесе, а

отдельные

фрагменты линейных и

функциональных

структур широко используются в линейно-функциональных структурах.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-

функциональная

структура. Типичными уровнями управления выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор,

директор,

президент). Деятельность руководителя данного звена

обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом.

На этом уровне реализуется

большая

часть

внешних связей. Здесь

велика роль личности и ее профессиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководите-

лей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производ-

ственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэко-

номических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи,

вытекающие из функциональной специфики. Например, производ-

ственный менеджер в крупной промышленной организации реша-

ет вопросы реализации программы, технологического и материаль-

но-технического обеспечения, координации деятельности низовых

производственных подразделений;

• низовой — производственно-технический уровень, объединяющий

руководителей низового звена, находящихся.непосредственно над

рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Руководителей низового звена называют операционными. Они осуще-

ствляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера,

отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами

ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно

внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида эффективно используются в организациях,

выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно

стабильных

внешних условиях; для функционирования этих структур до-

112 Менеджмент:

теория

практика

России

статочно решения универсальных управленческих задач.

Следует

отметить,

что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил,

процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внут-

ренних взаимоотношениях. С увеличением размера предприятия система

межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежу-

точные

иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений

от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения при-

нимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется.

Следует

отметить, что в России многие годы в условиях командно-

административной системы данный тип структуры управления был преоб-

ладающим.

Выделение

.функциональных

сфер менеджмента выступает стержне-

вой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур

управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов

управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным цик-

лом изделий, воспроизводственными факторами. Структура каждой

функ-

циональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа

орга-

низации,

уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России

в условиях командно-административной системы управления функциональ-

ное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось,

состав

функциональных

сфер деятельности и численность управленческого

аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными

органами.

В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и

типовые линейно-функциональные структуры.

В период послевоенного индустриального развития, когда формиро'

вались крупные машиностроительные комплексы (энергетика, авиацион-

ная и электронная промышленность), структуры управления носили в зна-

чительной степени отраслевой характер и состояли из трех —

четырех

уровней: министерство — главное производственное управление — объ-

единение — предприятие. При высокой степени централизации управле-

ния и одинаковой номенклатуре планируемых показателей, направляе-

мых сверху, и

отчетных,

направляемых

снизу, линейно-функциональная

структура управления с развитием производства, расширением номенк-

латуры

и ростом объемов не справлялась с усложняющимся межфункцио-

нальным

взаимодействием. В результате формировались новые иерархи-

ческие уровни, особенно в регионах. Системы управления становились

четырех,

-пяти, -шестиуровневые, в связи с чем

ослаблялось

оперативное

управление, росла бюрократия, структуры не обеспечивали своего назна-

чения. Одновременно с проблемой сокращения числа уровней управле-

ния решалась и проблема упорядочения связей между предприятиями-

Глава

Организационные

структуры

систем управления 113

изготовителями,

поставщиками кооперированных поставок, партнерами,

посредниками.

В рамках отраслевых комплексов отношения строились

на внутренних ценах, что в целом не обеспечивало заинтересованности

партнеров в конечных эффективных результатах. '

С1981 г. в промышленности

стал

внедряться комплекс государствен-

ных стандартов

«Управление

производственным объединением

промыш-

ленным предприятием», где предусматривалась линейно-функциональная

структура,

состоящая из 17 блоков конкретных функций. Функциональ-

ные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления

объединением.

Такие структуры

утяжеляли

усложняли межфункциональ-

ное взаимодействие в процессах управления. Внедрением стандартов

предполагалось создать общую схему формирования структур управле-

ния в народном хозяйстве.

Можно

сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные

структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных

отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте.

Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и по-

\ожительный, и отрицательный), способы решения проблем реструктури-

зации,

методы моделирования и автоматизации управления, системы уп-

равления подготовкой и повышением квалификации профессиональных

кадров следует рассматривать как существенный вклад в теорию и прак-

тику

российского

менеджмента.

Дивизиональные

структуры

управления.

ростом

размеров

фирм,

развитием

диверсификации, внедрением новых технологий, повышени-

ем изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента

в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам

продуктов

(продуктовая

структура),

группам

потребителей

(структура,

ориен-

тированная на потребителя);, географическим регионам (территориаль-

ному принципу).

В настоящее время у крупнейших зарубежных производителей потре-

бительских товаров с диверсифицированной продукцией находит широ-

кое

использование дивизионально-продуктовая структура управления.

Положительные моменты этого типа структур управления состоят в

следующем: в концентрации функций управления только у одного руково-

дителя

производства;

более четком закрепление полномочий

ответствен-

ности

за ключевые результаты: в

прибыли,

затратах, эффективности; более

эффективной

системе

контроля.

Тенденции приспособления

структур

управ-

ления к конкретным условиям производства и продвижения продукции

заслуживают внимания, особенно при формировании корпоративных и

транснациональных

компаний,

создаваемых в России в настоящее время.

fiT" Менеджмент:

теория

практика в России

С середины XX в. в России стали внедряться программно-целевые струк-

туры управления. На рис. 5.1 показана схема матричной структуры управ-

ления. Для придания связям гибкости в составе линейно-функциональной

структуры управления формируются временные звенья целевого назна-

чения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные круж-

ки

на рис. 5.1),

выполняя

целевой заказ под руководством целевого

менеджера (закрашенные прямоугольники), одновременно подчиняются

и руководителю функционального подразделения.

Такие структуры

находят

применение в научно-исследовательских и

проектных организациях и объединениях, инвестиционных компаниях,

инновационных центрах. Например, в институте для управления разра-

боткой проблемы особой важности создается команда специалистов от-

дельных

подразделений института. Руководителю команды — целевому

менеджеру делегируются полномочия и ответственность в рамках разра-

ботки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, эко-

номическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в

составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды времен-

но имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, работника-

ми

которого они являются, и руководителю темы на период разработки

проблемь|. Матричные структуры управления наряду с гибкостью, опера-

тивностью контроля имеют и отрицательные моменты: сложность управ-

ления, трудность подбора целевого менеджера, двойное подчинение, что

вызывает конфликты.

Целевая

структура формируется по приоритету и значимости целей в

управлении.

Цель

измеряется, конкретизируется и декомпозируется,

а,

каж-

дое звено, лицо в структуре

наделяется

функциями по достижению конкрет-

ных параметров цели.

Такая

структура определена во времени, объеме

ресурсов,

связях и конкретных

результатах.

Метод построения такой струк-

туры в зарубежной практике назван управлением по целям (МВО).

В программно-целевых структурах основным объектом конкретизации

и декомпозиции целей выступает программа, организующая, координи-

рующая и активизирующая деятельность людей. В России программно-це-

левые

структуры управления в настоящее время широко распространены:

разрабатываются отраслевые и межотраслевые, а также межгосудар-

ственные программы (инновационные, экономические, социальные, эко-

логические).

Рассмотрение классических моделей организационных структур управле-

ния позволяет

сделать

ряд

важных

для современных менеджеров выводов.

• При формировании структур управления по классическим моделям

учитывается

ограниченный состав факторов, воздействующих на

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

115

структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении

социально-экономическими системами.

« В процессе формирования структур управления делается акцент

на линейные, функциональные и программно-целевые

связи.

Раз-

нообразие способов связей осуществляется по линии выделения

объектов управления.

•

современных условиях развитие теории менеджмента значительно

расширяет содержание управленческих

связей.

Например,

линейная

связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание,

определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворен-

ность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организа-

ционное содержание. Данное обстоятельство существенным обра-

зом

должно отражаться на типологии структур управления.

• Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность

реструктуризации систем менеджмента на научно-методической

основе.

Поэтому при формировании организационных структур

управления следует предусмотреть возможность выбора

условий

функ-

ционирования по критериям результативности и эффективности уп-

равления.

Рассмотрим принципиальные положения типологии структур управле-

ния как основы для их моделирования и выбора более гибких, жизнестой-

ких и прогрессивных.

5.2.

Принципиальные положения по формированию

обоснованию организационных структур управления

В настоящее время

наблюдается

активный процесс развития теории

методологии российского менеджмента. Вместе с тем потребности прак-

тики

опережают предложения теории.

значительной степени данное

положение характерно для вновь создаваемых систем менеджмента

связи

с реструктуризацией экономики и усилением горизонтального взаи-

модействия хозяйственных звеньев

рыночных

условиях. Рассмотрим

методологические аспекты формирования структур управления, основы-

ваясь на теории менеджмента,

использованием комплексного, систем-

ного

ситуационного подходов.

На рис. 5.2 приведена модель формирования организационной систе-

мы управления, последовательность

ключевые

процедуры, характерные

для данного процесса. Системный подход

исследованию организацион-

ных характеристик менеджмента определяет по вертикали содержание

организационной

структуры управления, логику и последовательность ее

116*

Менеджмент,

теория

практика

России

Экономическая

политика, тип

экономики,

государственное

регулирование

1.1

Производственно-

технологическая

структура, характер

взаимодействия

2.1

Тип связей и характер

взаимодействия

с внешними

партнерами

3.1

Мотивация

межфирменного

взаимодействия,

механизмы

согласования

интересов

4.1

Организационно-

производственная

структура объектов

управления

(1.1,2.1,3.1,4.1)

МИССИЯ

Капитал, ниша рынка,

стратегия развития

организации

Структуризация целей,

функций и процессов

управления, формирование

уровней и органов

управления,организация

межфункционального

взаимодействия в системе

управления

Характер

распределения

полномочий

и ответственности органов

и лиц в системе управления,

организация

информационно-

технологического

воздействия

Направленность

и содержание

мотивационного механизма

управления

персоналом,

взаимодействием

субъектов, органов и лиц

в системе

управления

Организационная структура

управления

(1,2,3,4)

Отношения

собственности и

формы

их реализации,

субъекты

собственности

1.2

Структура

субъектов по праву

собственности и

участию в управлении

2.2

Информационно-

технологические

и правовые связи

и коммуникации с

субъектами

управления

3.2

Мотивация

взаимодействия с

субъектами

институциональной

среды менеджмента

4.2

Функционально-

правовая структура

субъектов

управления

(1.2,2.2,3.2,4.2)

Рис.

5.2.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СИСТЕМА

УПРАВЛЕНИЯ

Модель

формирования организационной системы

управления

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

117

формирования

(1,'2,

3, 4), а также содержание и логику формирования

ее

составляющих: организационно-производственной структуры объектов

управления

(1.1,2.1,3.1,4.1)

функционально-правовой структуры субъек-

тов

управления

(1.2, 2.2, 3.2

,4.2).

Следуя

логике модели,

выявим

основные характеристики структур

управления, критерии выбора того или

иного

типа организационной струк-

туры,

детально

исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение

первого

блока

(1,1.1,1.2)

— определить

обосновать тип

организационной структуры

управления

учетом

ключевых

параметров со-

циально-экономической

системы,

типа

экономики,

в которой функционирует

система,,характера государственного регулирования. По этим параметрам

выделяются

следующие

признаки

организационных

структур

управления

(1.1):

• по типу экономики — рыночная, командно-административная, ли-

беральная;

» по характеру государственного регулирования — жестко регулиру-

емая, социально-регулируемая, нормативно-регулируемая.

В России

плановая

система

управления

народным хозяйством обус-

ловливала

преобладание жестко регулируемых бюрократических структур

управления

предприятиями. Для рыночной экономики в

большей

степени

характерны социально-регулируемые,

адаптивные

структуры управления.

Следует

отметить, что взаимодействие государственных и

рыночных

регу-

ляторов

— типичная проблема не только для стран с переходной

экономи-

кой,

но и для стран со сложившимися рыночными отношениями.

При формировании и выборе структур

управления

важной составляю-

щей

выступает

структура собственности и

формы

ее реализации

(1.2).

учетом

данной характеристики различают следующие признаки

органи-

зационных структур управления:

•

по

назначению—национальную, транснациональную, международную;

• по структуре уставного

капитала

—

акционерную,

государственную,

частную, смешанную.

Основополагающими параметрами

(1),

используемыми менеджерами

при

выборе типа структуры управления, выступают:

миссия;

место,

зани-

маемое в

экономике,

размер капитала, контролируемые

объемы

рынков;

стратегия развития.

В соответствии

данными параметрами

признаки

структур следующие:

• • по приоритетной сфере

деятельности

— производственная,

соци-

альная,

инновационная, финансово-кредитная;

• по масштабу связей — крупный, средний и

малый

бизнес;

• по типу стратегии

управления

— экономический рост, устойчивая

динамика развития, выживание.

itS™

Менеджмент:

теория

практика

России

Стратегия экономического роста направлена на обеспечение конку-

рентоспособности,

увеличение прибыльности, завоевание или открытие

новых

ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формиро-

вание

сильных

сторон бизнеса.

Стратегия устойчивой динамики развития заключается в создании

условий длительного функционирования. Организации, выбравшие такую

стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды про-

дукции или услуг,

делая

инвестиции в новые мощности или поглощая другие

организации,

осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или

проводят политику диверсификации.

Стратегия выживания направлена на реализацию преимущественно

внутренних ресурсов и формирование механизмов использования внешних

возможностей для сохранения организации и условий ее функционирования.

Рассмотрение характеристик первого блока позволяет

выделить

прио-

ритетные типы

рыночных

организационных структур управления:

• корпоративная — рыночная, социально-регулируемая, акционерной

собственности, крупного бизнеса, производственной и инновацион-

ной сферы деятельности с устойчивой динамикой развития;

• предпринимательская — рыночная, социально-регулируемая, мало-

го

или среднего бизнеса, частной собственности, производствен-

ной сферы услуг, ориентированная на коммерческий успех;

• административная — нормативно-регулируемая, социальной сферы

деятельности, среднего бизнеса, ориентированная на выживание.

Назначение

второго

блока (2, 2.1, 2.2) — определить и обосновать

целевые

функциональные

характеристики системы управления в соот-

ветствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и орга-

низации производства, а также

выявить

содержание

функциональных

межфункциональных процессов управления. Данный блок процедур мож-

но рассматривать как базовый (в условиях командно-административной

системы процедуры данного блока в значительной степени определяли

весь процесс построения структур управления).

Главным

условием эффективного формирования управленческих свя-

зей

(2.1)

является

обоснование принципов технологического и производ-

ственного взаимодействия подразделений организации (предприятий,

производств).

Исходя из таких принципов можно

выделить

следующие

структуры управления:

• по характеру производственных связей — специализированная»

комбинированная, диверсифицированная, интегрированная (по вер-

тикали или горизонтали).

Глава

Организационные

структуры

систем

управления

11 g

• по производственным уровням — одноуровневая, двухуровневая,

трехуровневая;

• по воспроизводственному процессу—сеть предприятий (производ-

ство,

обращение, обмен, потребление).

Специализированные структуры управления имеют четко выражен-

ный отраслевой или продуктовый характер, что часто отражается в на-

звании производственно-хозяйственной системы (АвтоВАЗ, АвтоЗИЛ).

Диверсифицированной считается структура управления с расширен-

ной сферой деятельности как условием

выхода

с новой продукцией на

новые рынки. Часто новые сферы значительно отличаются от технологии

профильной продукции. Само понятие «диверсификация» значительно

шире,-чем разнообразие производственной программы, и включает раз-

нообразие других аспектов деятельности, в частности многообразие струк-

тур менеджмента через его цели, функции и процесс управления.

Интегрированные структуры в России в период становления рыноч-

ных отношений занимают видное место в экономике и наиболее дина-

мичны. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить

процесс поглощения и объединения предприятий. И в том и в другом слу-

чае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли

на рынке определенной продукции. Так, в настоящее время идет актив-

ный процесс объединения

нефтяных

компаний в России

(«Сибнефть»

«Юкос»,

«Лукойл»

«Сиданко»).

В настоящее время наиболее распростра-

нены формы организационно-производственной интеграции: концерн,

консорциум,

ФПГ, трест.

Формирование

функциональных

сфер

управленческой деятельности (2.2)

связано с особенностями не только производственной деятельности, но

и человеческого потенциала. Как известно, в процессах управления в

качестве объекта выступает производственный персонал, а в качестве

субъекта управления — менеджеры. В соответствии с типом персонала

выделяются следующие виды структур:

• по фактору собственности — с участием персонала в собственно-

сти,

с наемным персоналом, смешанные;

• по участию в управлении — участие в решении

важных

задач, уча-

стие в решении оперативных задач (парсипативное управление).

В зарубежных странах

рыночной

экономикой

расширение собствен-

ности работников в капитале фирмы рассматривается как способ сбли-

жения интересов предпринимателей и наемных работников (рабочих, слу-

жащих, менеджеров). Кроме

того,

увеличивается степень участия

работников в реализации функций менеджмента: выработке целей

стра-

тегий,

мотивации

стимулирования, контроля в принятии решений. Можно

120*

Менеджмент:

теория

практика

России