Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

учетом

прежних

заслуг

и стажа. Одним из эффективных средств

стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практи-

куемая в фирмах США

«...ежегодная

индивидуальная оценка и атте-

стация работников, базирующаяся на четких

«формальных»

крите-

риях и утвержденной процедуре ее проведения» [7, т.1, с.594]. В

прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работни-

ков

проводилась обычно один раз в 3—4

года,

что регламентирова-

лось отраслевыми директивными документами (приказами по ми-

нистерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу

Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации.

Это

дает

возможность руководителям организаций (фирм) само-

стоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в

условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1

года,

т.е. проводить с периодичностью

ведущих

зарубежных фирм. Это

позволит

лучше

разобраться в работниках, определить полезность,

интенсифицировать их

труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновес-

ного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и

стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более

результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной

стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном кол-

лективе, с

другой

— позволяет избирательно и более точно озада-

чивать работников в выполнении антикризисных функций. Моти-

вация

рабочих, специалистов и управляющих характеризуется оп-

ределенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабиль-

ности наиболее затруднительно стимулирование результативной

деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

§ 2.

Ротация,

набор и

увольнения

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством

стимулирования персонала к антикризисной активности являются

ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников.

Вступление организации в кризисное состояние в значительной

степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по

качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдви-

гает

перед ее менеджментом на первый план

задачу

коренных из-

менений

состава персонала, перевод его в новое организацион-

но-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации,

набору и увольнению работников должны предваряться глубокими

программными проработками, а в последующем осуществляться

под тщательным контролем и с анализом протекания указанных

351

процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как

правило,

располагает весьма ограниченными ресурсами для пре-

одоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в слу-

чае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств

для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не от-

рицает необходимости решительных кадровых манипуляций в ус-

ловиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность

делает

персонал более податливым к перемещениям и увольнени-

ям.

Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие

процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризис-

ную фирму. В отношении последних

действует

более широкое пра-

во выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят ло-

кальный,

а не всеобщий характер. В данном

случае

для них основ-

ным

притягательным стимулом выступает размер заработной пла-

ты. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач

приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно

изучать общие тенденции в оплате

труда

разных категорий рабочих

специалистов прежде всего в пределах своего населенного пунк-

та. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты

труда

на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и

различного уровня квалификации по-разному проводят самооцен-

ку и готовы работать за различное вознаграждение. О

структуре

та-

ких потребностей (и готовностей)

дают

представление данные

monitoring.ru, приведенные на рис. 6.1

Из

данных представленного выше опроса

следует,

что около 60%

респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в

месяц,

что в целом соответствовало возможностям конверсионных

предприятий на

дату

опроса. По причинам инфляции приведенные

на

рис. 6.1 показатели

будут

изменяться, однако подобный монито-

ринг

дает

возможность руководству организаций более четко разраба-

тывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикри-

зисных стратегий

. Опыт зарубежных фирм

свидетельствует

о том, что

крупное обновление персонала способствует повышению его техно-

логического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами

Экономика

жизнь.

—

2002

— №

— С.31.

«Одна из стратегий, часто используемых работодателями, чтобы избежать сокраще-

ния

числа занятых, при столкновении

проблемой лишних

работников,

порожденной крат-

косрочными

трудностями, состоит

разделении работы на всех имеющихся сотрудников

путем сокращения рабочего времени.

ряде стран (во Франции, ФРГ, Англии, Италии,

Японии,

также, хотя и

меньшей степени,

Канаде и США)

существуют

государствен-

ные

программы частичной компенсации заработной платы, потерянной из-за сокращения

рабочих часов. Сокращение рабочего времени как альтернативу увольнению целесообразно

применять

первую очередь в условиях краткосрочного спада производства* [3, с.137].

352

РИС.

6.1.

Результаты

ответов

респондентов

РФ на

вопрос:

«За

какую

зарплату

Вы бы

согласились

работать?»

резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в при-

боростроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в про-

изводстве сложной бытовой техники. Современные явления в рос-

сийской

промышленности указывают на довольно высокое

сходст-

во тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно

обновление персонала становится главным инструментом осущест-

вления

кардинальных

изменений,

резкого повышения конкуренто-

способности промышленных фирм, особенно тех, которые работа-

ют в сегментах, где представлены иностранные производители.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в

морально-психологическом и финансовом отношении является

увольнение

ставших лишними работников. Эта работа отнимает у

руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая

отечественная практика накопила довольно обширный опыт оп-

тимизации

процесса увольнения по инициативе администрации. Од-

нако

уникальность персонала каждой организации

требует

инди-

видуального подхода к этой проблеме и разработки на этой осно-

ве специального комплекса мероприятий по секторам, этапам,

средствам и др

. Практика свидетельствует о том, что, как прави-

ло,

сами

уходят

лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к

«За

рубежом

иногда в качестве

стимула

для добровольного

ухода

работников

используются дополнительные компенсационные выплаты и

выходные

пособия

(«золотое

рукопожатие»). Однако

зачастую

работники, увольняющиеся по собствен-

ному желанию,

теряют

часть

льгот,

которые имеют работники, увольняемые прину-

дительно»

[3,

с.

138].

23.

Попов

353

увольнению приходится наименее полезных фирме работников,

причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную

оплату

труда.

Поскольку документировать

слабую

работу повре-

менщика

очень трудно, то принуждение к увольнению этой части

персонала занимает основное внимание линейных и штабных ру-

ководителей фирмы. При необходимости больших сокращений

персонала предпочтительно проводить эту работу следующим по-

рядком:

1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в

длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это

соответствующим приказом; 2) работникам, не желающим

уходить

отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и

принуждать их к

выходу

на работу (такую «экзекуцию бездеятель-

ностью»

выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторо-

го времени из этой группы работников основная часть соглашается

на

отпуск без содержания или подает заявление об увольнении);

3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о про-

стое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру

увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне

такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлеваю-

щее действие неработающих на персонал); 4) отдельными прика-

зами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы

ненужных работников.

Практика

показывает, что наиболее удобной для администра-

ции

формой увольнения ненужных работников является реоргани-

зация

организационной структуры, периодичность которой зако-

ном

не ограничивается. Это позволяет в течение

двух-трех

месяцев

провести несколько реорганизаций

структуры

фрагментов кризис-

ной

организации и этим обеспечить полную законодательную ос-

нову для освобождения от ненужных работников

всех

уровней (от

рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя ка-

кими-либо

дополнительными правами в увольнении

пенсионе-

ров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке

малых заработках, эта категория работников может быть весь-

ма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате

(выручает пенсия), с

другой

— именно эти люди, как правило,

гасят экстремизм в

трудовом

коллективе (в силу своего автори-

тета,

рассудительности и более глубокого понимания причин

кризисности).

В этом контексте можно порекомендовать анти-

кризисным

управляющим не спешить с увольнением пенсионе-

ров,

многие из которых работают хотя и не быстро, но доброка-

чественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо

354

условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так

специалистов, руководителей. При этом, однако,

следует

учи-

тывать, что старые работники крайне редко передают секреты

своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров,

следует

вынуждать их

обучать

молодежь. Для этого целесооб-

разно вводить специальные системы наставничества, молодеж-

ных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов

пенсионного

возраста и т.п. Необходимость такого давления на

пенсионеров

обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенси-

онного

возраста они в любой момент

могут

уйти с предприятия

этим неожиданно сделать открытым ключевой участок произ-

водства.

Специальным вопросом является практика увольнений жен-

щин.

Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. По-

этому к этому вопросу

следует

относиться с особым тщанием и

разумением.

Следует

заметить, что увольнение работников по инициативе

администрации представляет собой жестокую по отношению к лю-

дям акцию — человек лишается средств существования.

В большинстве стран определенные категории работников имеют

особую

защи-

ту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных

женщин,

жен-

щин

в отпуске по

уходу

за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют ра-

ботники

старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвали-

дов необходимо в ФРГ и США. На предприятиях Италии для инвалидов установле-

ны

специальные квоты, Иностранные рабочие обычно работают по срочным кон-

трактам, которые не возобновляются в период спада производства [3, с.139].

Поэтому руководители

даже

кризисной организации, поми-

мо уголовной и административной, несут и большую мораль-

ную ответственность за

судьбы

тех, кто

отдал

свои силы и годы

(нередко лучшие) предприятию. Это

требует

в мероприятиях по

увольнению работников предусматривать комплекс специаль-

ных мер по

трудоустройству,

а также иные формы материаль-

ной

поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризис-

ной

фирмы может использоваться ротация кадров. Она предпо-

лагает

взаимные перестановки работников и может касаться как

руководителей, так и рабочих.

Особую

популярность ротация

кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих сис-

тему

пожизненного найма. В японских фирмах считается нор-

мальным, когда меняются местами руководитель и его подчи-

ненный,

когда молодые специалисты на протяжении 10 лет по-

очередно работают на производствах с различной технологиче-

23*

355

ской

спецификой. Подобные формы перемещения работников

не

характерны для европейских фирм. Однако это не означает их

непригодности для российской промышленной практики с силь-

ными

патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием новых работников (набор) затрудни-

телен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для

преодоления негативной экономической динамики. Если набор

новых работников происходит одновременно с сокращением шта-

тов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным

источником

напряжения в коллективе. Тем не менее руководство

кризисной

фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на по-

следовательное осуществление увольнений и набора работников, а

поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого

процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных

акций

со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высо-

кую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кри-

зисной

фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь

«доброй хозяйке», которая из жалости

рубит

хвост

своему

бульдогу

по

частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах

может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнитель-

ным

средством мотивации их деловой активности.

Профессиональная

подготовка

Обучение кадров представляет собой одно из основных средств

управления персоналом. Повышение квалификации работников

расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, вы-

ступает

дополнительным стимулом к

труду

как

средству

повыше-

ния

личного благосостояния.

Передовые зарубежные фирмы

расходуют

от 1,5 до 5% фонда

заработной платы на обучение персонала. Причем доля таких

средств выше в наиболее быстро развивающихся компаниях. В

этом контексте можно квалифицировать как одну из существен-

ных причин низких темпов развития многих российских фирм

скудное финансирование обучения кадров. В некоторой части это

объясняется кризисными процессами на макроуровне, неразвито-

стью российского законодательства относительно профессиональ-

ного обучения

примеру,

во

Франции,

Германии,

Швеции,

Японии,

Корее,

Сингапуре

неко-

торых

других

странах обучение персонала стимулируется довольно сильными налого-

выми

льготами и субсидиями.

356

В профессиональной подготовке просматриваются

два

диамет-

ральных

подхода:

США — обучение

специализированных

учебных

заведе-

ниях;

Японии — основной упор

на

обучение

по

месту

работы.

Технико-экономические показатели функционирования амери-

канских

японских фирм

свидетельствует

том, что можно доби-

ваться высоких* результатов, используя

первый,

второй метод.

В условиях кризиса руководство фирмы располагает крайне

ог-

раниченными

средствами

на

профессиональную подготовку

кад-

ров,

особенно

вузах

колледжах. Поэтому пополнение состава

специалистов высшей

средней квалификации такие фирмы

вы-

нуждены осуществлять путем приема

на

работу выпускников выс-

ших

средних специальных

учебных

заведений,

также путем пе-

ретока работников

из

других

организаций. Современный россий-

ский

рынок инженеров

техников характеризуется значительным

сокращением предложения таких профессий, как механики, хими-

ки-технологи, станкостроители, приборостроители, металлообра-

ботчики, специалисты

по

пластическим материалам

др.

опре-

деленной мере это является реакцией на резкое сокращение спроса

на

таких специалистов.

В наступившем десятилетии, характеризующемся некоторым

оживлением обрабатывающей промышленности, намечается

рас-

ширение

спроса

на

инженеров. Однако пока выпуск таких специа-

листов превышает платежеспособный спрос.

В таких условиях конверсионные фирмы вынуждены делать

основную

ставку на повышение квалификации

имеющихся инжене-

ров

техников.

поскольку существовавшая

до 90-х

годов

XX в.

централизованная система повышения квалификации инженер-

ных кадров утрачена,

то

эту работу вынуждены брать на себя сами

предприятия.

этом ракурсе наметившиеся

РФ процессы цен-

трализации капитала

форме образования государственных

«полугосударственных»

концернов

(в

форме акционерных

об-

ществ)

могут

привести

созданию на новой экономической осно-

ве централизованных систем повышения квалификации инженер-

ных кадров.

Одним

из

стимулов повышения уровня квалификации конст-

рукторов конверсионных предприятий является распад

деграда-

ция

многих профильных научно-исследовательских

проект-

но-конструкторских институтов, которые

не в

состоянии обеспе-

чить потребности заводов

новых разработках.

Это

потребовало

развития

на

крупных предприятиях конструкторских формирова-

357

ний

по искомым техническим направлениям в соответствии с про-

граммами диверсификации производства. Взрывное развитие ком-

муникаций

(Internet и др.) позволило

даже

таким сравнительно не-

большим специальным конструкторским бюро ощущать себя ча-

стью глобальной информационной системы по интересующим на-

учным направлениям и повышать таким путем уровень квалифика-

ции

специалистов.

Следует

ожидать, что в России в недалеком бу-

дущем

возникнут телеверситеты по американскому типу, где разра-

ботанные Национальным техническим университетом (г.

Форт-Коллинз,

штат Колорадо) более 700 курсов круглосуточно

транслируются на страну. Такая форма рассредоточенного техниче-

ского образования может оказаться наиболее привлекательной для

средних и малых промышленных фирм, не имеющих возможности

самостоятельно повышать квалификацию инженеров.

Что касается инженеров, поступающих в кризисную фирму со

стороны, то, как показывает практика, основная их часть удержи-

вается в конструкторских бюро и

других

технических

службах

и не

выдерживает адаптации на линии (в

цехах,

ремонтных

службах

т.п.).

Это указывает на предпочтительность набора в конверсион-

ные фирмы молодых специалистов с последующей их обкаткой на

различных заводских

«переделах».

Практика показывает, что такие

линейные

руководители довольно быстро

входят

в курс

дела

и про-

водят в жизнь крутые конверсионные преобразования.

Эффективной

формой повышения квалификации инженер-

но-технических работников

могут

выступать регулярно проводи-

мые (лучше — ежемесячно) расширенные технические советы, на

которых рассматриваются не только узкие конструкторско-техно-

логические вопросы, но и обсуждаются общетехнические пробле-

мы развития отрасли, передовые достижения инженерно-техниче-

ской

мысли.

Что касается подготовки рабочих кадров, то деградация значи-

тельной части профессионально-технических училищ оставила без

резервного пополнения многие промышленные предприятия.

Можно

ожидать, что по мере стабилизации российской экономики

подъема машиностроения потребности в рабочих кадрах

будут

возрастать и это расширит их подготовку в ПТУ. Однако на этапе

транзитивности экономики на макроуровне и кризисности во мно-

гих конверсионных предприятиях основным средством подготовки

квалифицированных рабочих остаются внутризаводские учебные

центры. Можно заметить, что курсовая подготовка рабочих на базе

заводских

учебных

центров имеет то преимущество, что позволяет

вносить

глубокую

дифференциацию в программы обучения. Это

358

также вынуждает заводских специалистов, проводящих занятия с

рабочими, постоянно пополнять свой профессионально-образова-

тельный уровень, что важно для осуществления изменений в кон-

версионной

фирме.

Хорошо налаженная работа заводского учебного центра позво-

ляет проводить систематическое обучение всего персонала, ори-

ентировать его на инновации и конверсионные преобразования.

тому же организованное через учебный центр регулярное обще-

ние

рабочих со специалистами может выступать основой для сгла-

живания

конфликтов, которые особенно губительны в кризисной

ситуации.

Наряду с заводскими учебными центрами, эффективной фор-

мой

повышения квалификации кадров (от рабочего до высшего

управляющего)

могут

выступать кружки экономико-технологическо-

го

всеобуча

по типу неплохо показавших себя в 80-е годы школ

экономических

знаний. Одной из разновидностей подобных школ

являются популярные в передовых японских фирмах так называе-

мые «кружки качества», в которых на ежемесячных (или ежене-

дельных) занятиях руководители и рабочие рассматривают пробле-

мы улучшения качества изделий (техника, технология, дисципли-

на,

экономика и т.п.).

В качестве одной из организационных форм консолидации кол-

лектива в решении конкретных задач преодоления кризисного со-

стояния

могут

быть практиковавшиеся в

60—80-е

годы постоянно

действующие производственные совещания

(ПДПС).

Такая форма

регулярного общения представителей разных слоев

трудового

кол-

лектива может восполнить тот информационно-агитационный

провал, который образовался после прекращения практики

регу-

лярных (ежемесячных) собраний. Поскольку в условиях организа-

ционного

стресса проблема консолидации коллектива стоит осо-

бенно

остро, то рассмотренные формы общения (учебные центры,

кружки качества,

ПДПС,

заводские и цеховые собрания и др.) мо-

гут оказаться весьма полезными.

Выводы

1. В условиях повышенной неопределенности

особую

важ-

ность имеет нахождение эффективных форм мотивации персона-

ла к активной деятельности по преодолению кризиса. Формы сти-

мулирования разных категорий работников

могут

существенно от-

359

личаться, это обусловлено их разными приоритетами и предпоч-

тениями.

2. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руково-

дство организации вынуждено использовать широкий набор

материальных, моральных, психологических и

других

стимулов

трудовой активности работников. Их комбинирование может быть

достаточно эффективным.

3. При решении конкретных (локальных) антикризисных задач

мотивация сотрудников может приобретать сжатые, концентриро-

ванные формы.

4. В условиях нестабильности объемов производства повышает-

ся

значение повременно-премиальных систем оплаты

труда.

5. Ротация, набор и увольнение больших групп работников яв-

ляются крупными задачами антикризисного менеджмента. Особен-

ную сложность представляют увольнение ненужных работников, а

также сохранение (удержание) наиболее значимых.

6. Эффективным средством повышения кризисной устойчи-

вости фирмы является профессиональная подготовка специали-

стов и рабочих. В современных условиях предпочтительными

формами повышения уровня квалификации персонала

могут

быть

заводские учебные центры, регулярные технические советы,

кружки качества, постоянно действующие производственные со-

вещания

и т.п.

Контрольные

вопросы

1. Какое место занимает мотивация персонала в антикризисном управлении?

2. Каким образом отличается зарплата работников в пределах одного населен-

ного пункта и как это влияет на кадровую политику кризисной фирмы?

3. Назовите основные мероприятия, входящие в систему мотивации персонала

антикризисной деятельности.

4. Назовите основные средства выравнивания отношений в коллективе кризис-

ной

фирмы.

5. Приведите положительные и отрицательные факторы зависимости заработ-

ной

платы от

результатов

работы на примере кризисной организации.

6. Для

чего

в кризисной фирме проводятся ротация, увольнения и набор работ-

ников?

7. Опишите действия администрации при необходимости крупных сокращений

кадров в условиях острого дефицита денежных средств.

8. Прокомментируйте основные формы подготовки и повышения квалифика-

ции

инженерно-технических работников и рабочих.

366