Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Выводы

1. Состояние непрерывной ответственности за положение дел

кризисной фирме ставит ее генерального директора перед необ-

ходимостью создания системы непрерывного управления антикри-

зисными

мероприятиями, которая бы обеспечивала постоянный

контроль за

ходом

выполнения решений и внесение в них коррек-

тивов в соответствии с изменяющейся ситуацией.

2. В кризисном состоянии фирмы организационные функции

руководителя фирмы усиливаются в области концентрации власти,

директивности принимаемых им решений и выдаваемых управлен-

ческих команд, повышается степень его персональной ответствен-

ности за результаты решений и действий.

3. Одной из наиболее сложных функций руководителя кризис-

ной

фирмы является преодоление сопротивления изменениям в

рамках антикризисных мероприятий.

4. На разных этапах развития кризиса в промышленной фирме

ее руководитель должен применять различные конкурентные стра-

тегии. На этапе наиболее острого кризиса предпочтительна страте-

гия

дифференциации; в последующем желателен акцент на страте-

гию ценовой конкуренции (минимизации издержек).

5. Важной функцией руководителя фирмы является поддержа-

ние

ее высокого имиджа, что может облегчить решение финансо-

вых и производственных задач в условиях кризиса (использование

доверия субъектов деловой среды за счет

«доброго

имени» фирмы).

6. Одним из средств повышения управляемости кризисной

фирмы

является формирование команды управляющих по принци-

пу разделения функций. Вторым этапом этой работы может быть

создание подобных команд в среднем и нижнем

ярусах

управле-

ния,

структурированных по вертикали.

7. Руководитель кризисной фирмы должен обладать опреде-

ленными

качествами и профессиональными характеристиками, не-

обходимыми для эффективного осуществления антикризисного

менеджмента. При этом главными из них являются способности к

самоанализу и саморазвитию. Что касается управляющего извне

(арбитражного, конкурсного и др.), то ограниченный по времени и

спектру задач характер его деятельности формирует принципиаль-

но

иной набор требований, нежели к руководителю фирмы, наце-

ленной

на преодоление кризиса без кардинального изменения про-

изводственной направленности.

411

Контрольные

вопросы

1. Каковы главные задачи генерального менеджера кризисной фирмы?

2. Назовите нежелательные действия генерального директора на первом этапе

кризисного состояния фирмы.

3. В каких ситуациях усиливается и ослабевает сопротивление персонала изме-

нениям,

осуществляемым в числе антикризисных мер?

4. Прокомментируйте цели и проблемы поддержания имиджа кризисной фир-

мы.

5. Каковы

могут

быть основные ролевые функции членов «управленческой ко-

манды»

генерального директора кризисной фирмы?

6. Назовите основные требования к профессиональным характеристикам руко-

водителя кризисной фирмы.

7. Опишите специфику положения и функций управляющего кризисной фир-

мы и соответствующие этому требования к профессиональным и организаторским

качествам кандидатов на эту должность.

Глава

Критерии

эффективности

антикризисного

управления

Антикризисный менеджмент как специфический вид управлен-

ческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узко

направленной

целевой ориентацией подлежит оценке с точки зре-

ния

эффективности. Согласно целевой установке, итоговым

результатом антикризисного менеджмента должен быть переход

организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансирован-

ного) функционирования на более высоком, нежели в предкризис-

ный

период, уровне экономического качества. Причем если для

«внешнего»

управления (в основном финансового менеджмента)

итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе на-

логи и т.п.) и персоналом (зарплата и т.п.), то для

«внутреннего»

управления (в основном производственного менеджмента) главной

целью является достижение финансово-экономического баланса

как

результата

совершенствования производственно-экономиче-

ской

системы. Если в первом

случае

антикризисное управление,

как

правило, не имеет продолжения в производственной деятель-

ности,

то во втором — успешный его

результат

является базой для

дальнейшего прогрессирующего функционирования промышлен-

ной

фирмы.

Такая

дифференциация конечных целевых установок

«внешнего»

«внутреннего»

антикризисного управления производственной фир-

мой

распределяет и промежуточные цели

(«флаги»)

в деятельности

соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).

412

1. Стабилизация внутренней

среды

кризисной

фирмы

Первоочередной целью и главным промежуточным измерите-

лем эффективности (верности курса) антикризисного управляюще-

го как прежнего директора, так назначенного извне является дости-

жение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в

коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отно-

шений

в производственном коллективе формирует главную опас-

ность возникновения акций неповиновения, политических стачек

других

акций,

что чревато большими социально-экономическими

потерями и политическими утратами не только внутри фирмы , но

на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов пе-

ред генеральным менеджером промышленной фирмы стоит сле-

дующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизвод-

ственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в

трудо-

вом коллективе. При этом одним из показателей эффективности

антикризисного

менеджмента является обеспечение уравновешен-

ной

(спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожида-

ние).

И чем дольше руководителю

удается

сохранять

деловую

(от-

носительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше пока-

затель эффективности осуществляемого им антикризисного ме-

неджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокой-

ствия» используется для реорганизации персонала (сокращения,

перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной

плате (сокращение задолженности путем прямых денежных вы-

плат, а также продажей товаров и

услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом

для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управ-

ления

во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей дея-

тельности и

требует

кардинального изменения. Перед руководите-

лем встает конкретная задача: комплексно проанализировать при-

чины

кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он

может это выполнить или силами подчиненного ему персонала,

или

с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха

фирма

обязана срочно решить эту

задачу

или с прежним директо-

ром,

или с новым. При этом у них

будут

примерно одинаковые на-

бор основных антикризисных задач и функции и приоритетность

решения

задач в осуществлении антикризисных функций.

413

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют про-

цедуру

банкротства для получения передышки (временной защиты

от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуще-

ствление реструктуризации неэффективных производств и преодо-

ление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно

высоким риском разрушения фирмы и поэтому

требуют

особенно

тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резер-

вирования

средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

примеру, генеральный директор одной из крупнейших американских авиа-

компаний

Airways

августе

2002

г. объявил о ее банкротстве. Свой шаг он моти-

вировал стремлением преодолеть с помощью

суда

сопротивление кредиторов прове-

дению реструктуризации. К сожалению, подобная инициатива руководителя круп-

нейшей

на Юге России мебельной фирмы

«Кубань»

завершилась ее разрушением,

что в определенной части можно отнести к несовершенству соответствующего зако-

нодательства, стагнации

макроэкономики,

а также

отсутствию

наработанного опыта

таких мероприятиях.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбы-

та, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает осо-

бое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управ-

ления

и управляющих, невозможно преодолеть остальные три нега-

тивные явления.

«Что

касается кризиса менеджмента, то попытки его

преодоления

могут

оказаться безуспешными, если нельзя найти в

нужном количестве квалифицированные кадры . Дефицит нужных

кадров объясняется, в частности, тем, что в

случае

возникновения

кризиса

предприятия его в первую очередь покидают квалифициро-

ванные сотрудники

всех

уровней...»

[7,т.3,с.451]

Это вынуждает руко-

водителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать

задачу

закрепления

наиболее квалифицированных управляющих и специа-

листов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном

обиженные линейными руководителями)

могут

провоцировать сво-

их коллег на организованные выступления против руководства.

Возможность таких проявлений тем выше, чем

хуже

состояние рас-

четов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель

кризисной

фирмы должен внимательно следить за настроением ра-

ботников и немедленно принимать превентивные меры по гаше-

нию

очагов конфликтов.

Практика

показывает, что для кризисной организаций губитель-

ны

конфликты не только «по вертикали» (между руководством и

подчиненными),

но и «по горизонтали» (между работниками одного

уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами,

рабочими,

между

линейными и штабными работниками). Обеспече-

414

ние

согласованности интересов

всех

субъектов внутрифирменной

среды является личной обязанностью генерального менеджера,

по-

скольку передача этой функции может привести

серьезному нару-

шению

равновесия

во

внутрифирменных отношениях.

Если

стабилизацию обстановки

коллективе

следует

отнести

«пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйст-

венных задач можно отнести

антикризисным мероприятиям

вто-

рого плана.

Их основные виды

показатели результативности при-

ведены

табл.

7.1.

Таблица

7.1.

Результаты

антикризисных мер

второго

плана

№

п/п

Мероприятие

Упорядочение расчетов по

налогам

сборам

другим

обязательным платежам

Заключение серии

согла-

шений

кредиторами

(естественными монопо-

листами, поставщиками

материалов

комплек-

тующих

изделий, транс-

портными фирмами

др.)

об

отсрочке плате-

жей

(возможно

дискон-

тированием

сумм)

Продажа объектов,

не

участвующих

основной

производственной

дея-

тельности

Сдача

аренду

помеще-

ний

и оборудования, вы-

свобожденных

резуль-

тате

сжатия производства

Снятие

производства

нерентабельных изделий

сокращение

соответст-

вующего

оборудования

персонала

Контролируемый

результат

Освобождение расчетного

счета

банке

от

инкассовых поруче-

ний

по

налогам

сборам

целях

регулярной оплаты материаль-

но-технических

ресурсов

для

продолжения производственно-

го процесса

Прекращение

судебного

пре-

следования фирмы

по

возврату

долга,

а также отзыв инкассовых

поручений

банке

естественны-

ми

монополистами (электро-

энергетиками, теплоэнергетика-

ми

др.)

Поступление на расчетный

счет

средств

для погашения образо-

вавшихся задолженностей и ин-

вестиций в производство; сокра-

щение платежей

за

имущество,

аренду

земли и т.п.

Поступление на расчетный

счет

денежных

средств

для

регуляр-

ных обязательных платежей,

также поддержания производст-

венной

деятельности и реконст-

рукции производства

Освобождение производствен-

ного

процесса от лишних опера-

ций,

инструмента

оборудования

сосредоточение сил на ключе-

вых высокодоходных

перспек-

тивных изделиях

Примечание

Периодически

(обычно

раз

квар-

тал)

эта

ситуация

обостряется

Постоянный

про-

цесс — то обостряю-

щийся,

то

затухающий

Разово

Регулярно (обычно

ежемесячной

при-

мерно стабильных

суммах

Периодически

415

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий

третьего плана

можно выделить следующие:

оптимизация

системы сканирования

внутренней

внешней

сре-

ды кризисной фирмы;

балансирование интересов

инвесторов, менеджмента

персонала

процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки

достаточно просты:

не

допустил

на

взрыв — значит, система обнаружения верна;

не

сняли

должности — значит, верно балансируешь.

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систе-

матическое

его

наблюдение. Сложность такого наблюдения

обу-

словлена многообразием динамических элементов внутренней

внешней

среды. «Совокупность

же

сигналов

возникновении

ис-

ходных

экономических явлений механизма возникновения кризис-

ного состояния фирмы превышает

200

наименований»

[6,

с.79].

Однако

это не

означает невозможности решения задачи раннего

обнаружения острого кризиса.

примеру,

развитых странах раз-

работан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить

симптомы кризиса. «Такими индикаторами являются:

—

области

финансовых ресурсов —

ставка доходности

соб-

ственного капитала, ставка доходности инвестированного капи-

тала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой

прибыли;

—

области сбыта — степень освоения рынка, динамика

по-

ступления заявок

на

продукцию, эластичность

цен,

соблюдение

сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

—

области материально-технического

снабжения

— материа-

лоемкость

оборачиваемость товарно-материальных запасов,

дли-

тельность хранения их на складе, задержки

поставках основных

вспомогательных материалов, удельный

вес

некачественных мате-

риалов;

—

области

организации труда

— интенсивность

труда,

произ-

водительность

труда,

уровень текучести кадров, возрастная, обще-

образовательная

квалификационная

структуры»

Относительно

приведенного перечня индикаторов приближения

(или

наступле-

ния)

кризиса фирмы можно заметить,

что их

простого набора

мо-

жет оказаться недостаточно, если

не

разработать

схему

их

ранжи-

рования

по

«весу»

границам амплитуды колебаний.

Эта

задача

представляет

особую

сложность ввиду того,

что

должна учитывать

Белых

Л.П.,

Федотова

М.А. Реструктуризация предприятия:

Учеб.

пособие

для

вузов.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

С. 18.

416

как

динамику внешней среды, так

специфику качественного

со-

става

внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая

работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие

познания

не

только

финансах,

но и в

технологии производства,

маркетинге

других

областях промышленной деятельности.

Это

объясняется тем,

что в

монопродуктовых фирмах

существует

одна

шкала приоритетов,

полипродуктовых — вторая,

моноотрасле-

вом производстве — третья,

комбинированном — четвертая,

крупных фирмах — пятая,

малых — шестая

и т.д.

В этой связи для

оценки

эффективности

антикризисного управле-

ния

представляет практический интерес предложенная группой

ученых

из

Санкт-Петербурга система сканирования внутренней

внешней

среды фирмы

на

основе внутрифирменного экономиче-

ского анализа, маркетинговых исследований

стратегического

контроллинга. Согласно этой концепции

под сканированием пони

мается

постоянное упорядоченное

слежение за параметрами внеш-

ней

и внутренней среды

фирмы, влияющими на условия для выпол-

нения

миссии фирмы

[6, 79].

Сканирование

(от

англ.

scan

— поле зрения)

как

непрерывное

поэлементное просматривание внутренней

внешней среды фир-

мы

должна осуществлять

группа

экспертов в

области маркетинга,

стратегического контроллинга, внутрифирменного

экономиче-

ского анализа

и др.

Согласно выше названной

схеме

сканирование может осущест-

вляться

на

основе предварительно разрабатываемых методических

материалов, состоящих

из

следующих

разделов

[6,

с.80]:

1. Перечень

общих и специфических

параметров оценки внеш-

ней

внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной

качественной оценки

внешних

сигналов

динамике экономической, научно-технической, эколо-

гической, демографической, социально-политической, правовой

коньюктуры

на

макро-

мезоуровне.

3. Принципы количественной

качественной оценки

внутрен-

них сигналов

динамике стратегического потенциала

конкурент-

ного

статуса

фирмы.

Периодичность

наблюдения параметров среды

принципы

разграничения

истинных сигналов

«фоновых

шумов».

Методы

анализа возможных последствий, выявленных

ходе

наблюдения исходных экономических явлений

инициируемых

ими

цепочек промежуточных экономических явлений, которые мо-

гут вызвать

кризисное состояние фирмы

или

усугубить

его, если

та-

кое

уже

наблюдается.

27.

Попов

417

6. Методы определения «контрольных

точек»

в цепочках

эконо-

мических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа

результа-

тов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки

зрения

их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих реше-

ний

на основе использования результатов наблюдений внутрифир-

менного экономического анализа.

Специфика

управленческих решений в кризисной ситуации

заключается в повышенной индикативности их характера, что обу-

словлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды,

обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод ска-

нирования

процессов в кризисной фирме представляется наибо-

лее полным для систематических оценок эффективности анти-

кризисного

менеджмента и его корректировок, исключающих усу-

губление кризиса.

Баланс

интересов

субъектов

кризисной

фирмы

Одним из важных показателей эффективности антикризисного

менеджмента является достижение баланса интересов

всех

субъек-

тов фирменной деятельности.

Современный

экономический истэблишмент

уделяет

особое

внимание

проблеме равновесия интересов и сил в хозяйственных

системах, рассматривая его как основу для их поступательного

развития.

Это объясняется тем, что внутреннее единство системы,

достигаемое путем балансирования интересов ее различных эле-

ментов, позволяет существенно повышать организационно-эко-

номическое качество кризисной фирмы за счет эмерджентного

эффекта

Поэтому предметом особой заботы высшего руководства кри-

зисной

фирмы является обеспечение спокойствия на основе пер-

манентного поддержания сбалансированности интересов в

следую-

щих ее секторах: инвесторы, менеджмент, персонал.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать

между

интересами инвесторов (собственников) и промышленно-произ-

водственного персонала (наемных работников), которые имеют

возможность частично совпадать лишь в рамках данной организа-

ции.

По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона сов-

Эмерджентность — это наличие таких свойств у системы, которые не присущи

ни

одному из элементов, входящих в систему, но проявляющихся в целом.

418

падения таких интересов сужается

может обратиться

нуль,

что

будет

означать

ее

ликвидацию (рис.7.1).

На

рис.

7.1

показаны четыре состояния организации

точки

зрения

интересов инвесторов, менеджмента

персонала.

В дан-

ном

случае

качестве

критерия эффективности антикризисного

управления

можно считать процент совпадения интересов

всех

трех

субъектов.

Менеджмент выделен

из

состава персонала ввиду

его

особого

статуса

организации:

одной стороны,

его

составляют наемные

работники,

в чем он

совпадает

со

статусом персонала,

но с дру-

гой — он обязан представлять

фирме интересы инвесторов (ко-

торых, как правило, имеется большое множество,

они вынужде-

ны

кому-то доверить реализацию своего имущественного права),

что отдаляет

его от

собственного наемного персонала

придает

черты инвестора.

Эта

двойственность состояния менеджмента

лице высшего руководства фирмы

придает

ему

качества отдель-

ного фактора, или субъекта, который функционирует специфиче-

ским

образом.

На

этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов

персонала совпадают максимально — все рассчитывают

перспек-

тиве получить

доход

(одним — дивиденды,

другим

— высокую зар-

плату)

поэтому

«работают»

на

менеджмент.

На

втором этапе, характеризующем стабильное функциониро-

вание организации, интересы инвесторов

персонала несколько

расходятся;

их

стягиванием занимается менеджмент.

На

третьем этапе, отражающем кризисное состояние организа-

ции

(которое, как показано выше, периодически случается

каж-

дого

хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов

персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны

менеджментом,

если

последнего

не

хватит

сил, чтобы расши-

рить зону совпадения интересов этих субъектов,

то

наступает

чет-

вертый этап — распад, банкротство.

Для

генерального менеджера

фирмы

— это предупредительный сигнал (Alarm — тревога).

I.Запуск

И.Стабилизация

III.

Кризис

IV.

Распад

(банкротство)

Рис.

7.1.

Динамика

интересов инвесторов (И),

менеджмента

(М)

персонала

(П) в

кризисной

организации

27*

419

На

четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов

инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества

(одним — для расчета по зарплате,

другим

— для частичной ком-

пенсации

потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не

нужен: он выброшен вон.

Таким

образом, чем больше поле совпадения интересов инве-

сторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента,

тем устойчивей состояние организации. Верным

будет

и обратный

порядок

такой зависимости, а именно: чем шире база менеджмен-

та, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соот-

ношения

и представляют собой показатель эффективности ме-

неджмента.

Отсюда одной из центральных проблем менеджмента кризисной

организации становится нахождение средств расширения собствен-

ной

базы («управленческого базиса»). Изучение показывает, что

общий

менеджмент, несмотря на промежуточное положение, все

же больше тяготеет к интересам персонала и, естественно, в боль-

шей мере-ориентирован на реализацию целей этой части экономи-

ческого комплекса промышленной фирмы. Решающее значение

здесь имеет имущественный

статус

менеджеров, особенно высшего

руководства. В то же время дистанцирование менеджмента от ин-

ститута

собственников (инвесторов) может

сужать

ресурс его стра-

тегических возможностей (по причине обусловленного этим сокра-

щения

доверия и полномочий).

Одним из средств повышения заинтересованности менеджмента

организации в эффективном хозяйствовании может выступать при-

общение высших руководителей к институту собственников соот-

ветствующих

организаций. Подобная практика характерна для

многих эффективно работающих зарубежных компаний.

результате

приватизации государственных предприятий в РФ

некоторые их руководители стали крупными акционерами, что в

целом благотворно сказалось на их предпринимательской активно-

сти, осуществлении конверсии и адаптации к рынку, проведении

модернизации производственного аппарата. Встречающиеся факты

спекулятивного использования директорами своих пакетов акций

носят единичный характер. Чаще практикуется их постепенный пе-

реход

из генеральных менеджеров в председатели наблюдательных со-

ветов соответствующих

компаний,

что также позитивно отражается

на

качестве общего менеджмента в промышленных фирмах (так

как

этим людям есть что терять).

420