Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

4) специализированный персонал (орган в составе организа-

ции,

осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управ-

ленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование

психологических приемов в понуждении людей к целенаправлен-

ному действию).

Словом

«менеджмент»

в основном обозначаются три понятия:

1) процесс — управленческая деятельность (в числе основных

функций

которой обычно выделяют планирование, организацию,

мотивацию, контроль и координацию, хотя последняя вполне под-

падает под вторую);

2) персоналии — управленческий аппарат (персонал, занимаю-

щийся

управленческой деятельностью профессионально, т.е. за

зарплату);

3) система — управленческий комплекс, объединяющий в себе:

а) принципы, формы и методы управления; б) соответствующих

управленческих работников; в) собственно управленческую дея-

тельность.

Логика подсказывает, что

третье

обозначение

(«система»)

наи-

более полно описывает понятие «менеджмент». Поэтому для

удоб-

ства изложения мы и

будем

его использовать в дальнейшем. Что

касается первого понятия («деятельность»), то для исключения раз-

ночтений

его

удобнее

обозначать двумя словами, например: «про-

изводственный менеджмент», «промышленный менеджмент», «ан-

тикризисный

менеджмент» и др. А для обозначения понятия («пер-

соналии») предпочтительно употреблять слово

«менеджер»,

т.е.

персона; можно также использовать его в сочетании с

другим

сло-

вом (локализующим, уточняющим), например: «генеральный ме-

неджер», «финансовый менеджер», «производственный менеджер»,

«антикризисный менеджер».

В современной теории и практике весьма расплывчато опреде-

ление категории

«менеджер».

В основном оно употребляется как

синоним

слова «управляющий». Тем не менее последнее, как пра-

вило,

соотносится с теми лицами, у которых есть подчиненные,

т.е. управляемые. В этом контексте неестественно

звучит

следую-

щее именование специалистов, не имеющих подчиненных:

«управляющий по убыткам», «управляющий по ценным

бумагам»,

«управляющий по рекламе». По своей

сути

оно однотипно со сле-

дующими: «менеджер по автомашине» (водитель), «менеджер по

швейной

машинке» (швея-мотористка), «менеджер по лошади»

(конюх-ездовой).

Следуя такой логике, можно попытаться дать определение

управляющему, т.е. менеджеру, выделив сущностную детерминан-

ту, а именно — руководство себе подобными. В такой постановке

допустимо называть менеджером (что то же — управляющим) лишь

того, кто имеет хотя бы одного подчиненного (управляемого), ко-

торым руководит и за действия которого несет ответственность.

Предлагаемый подход позволит называть антикризисным ме-

неджером (или антикризисным управляющим) руководителя груп-

пы

специалистов, осуществляющих специфические функции по

выводу организации из кризисного состояния (эккаунтанты, дис-

паджеры, исследователи маркетинга, внешние управляющие и др.).

§ 2. Специализация в

менеджменте

(отраслевая,

предметная,

функциональная

и т.п.)

ходе

развития управленческой науки и практики сформиро-

вался ряд достаточно целостных управленческих блоков. Среди них

наиболее выражены следующие: финансовый менеджмент; страте-

гический

менеджмент; управление персоналом; производственный

менеджмент; менеджмент в торговле и в массовом питании; управ-

ление внешнеэкономической деятельностью; менеджмент в АПК;

менеджмент на транспорте; банковский менеджмент; менеджмент

социальной сфере; менеджмент в строительстве; региональный

менеджмент; государственное и муниципальное управление и др.

Объединяющим для специализированных отраслей являются

общие принципы (правила) организации управления, построения

Соответствующих структур реализации и деятельности управленче-

ских звеньев. Разделительные линии, как правило, границы отрас-

левой специализации управляемых организаций (промышленность,

АПК,

транспорт, строительство, социальная сфера, а также на

уровне фирмы, муниципалитета, региона, федерального округа,

страны).

Такая

градация позволяет строить достаточно четкую управлен-

ческую матрицу, в которой вертикальное деление осуществляется

по

отраслям народного хозяйства (промышленность, строительство

примеру, в

17-модульной

программе для менеджеров, подготовленной в 1999 г.

Государственным университетом управления и Национальным фондом подготовки

финансовых и управленческих кадров, выделены

следующие

виды специального ме-

неджмента: стратегическое управление; управление производительностью и качеством;

управление

инновациями;

управление программами и проектами; организация и управ-

ление

внешнеэкономической

деятельностью; антикризисное управление; управление мар-

кетингом; управление

финансами;

управление производством и операциями; управление

человеческими ресурсами; управление

информационными

ресурсами.

т.д.))

а горизонтальное — по масштабам управляемого объекта

(фирма, муниципалитет, микрорегион и т. д.). Подобные матрицы

можно составить как в национальном, так и в муниципальном мас-

штабе, как на уровне отрасли национальной экономики, так и на

уровне отдельной фирмы.

Единообразие в

подходах

позволяет обеспечить, с одной сторо-

ны,

модульность сооружаемых организационно-управленческих

схем, с

другой

— однотипность в формах и

методах

обеспечения их

целевого функционирования.

Вместе с тем к настоящему времени сформировались и такие

области управления, которые сами по себе представляют специфи-

ческую отрасль менеджмента. Это маркетинг, инновационный ме-

неджмент, инвестиционный менеджмент, антикризисное управле-

ние и некоторые

другие.

Названные области менеджмента отлича-

ются от его отраслевой специализации (производство,

услуги,

фи-

нансы,

банки и т.п.) своей межотраслевой комплексностью и меж-

отраслевой универсальностью. При этом специализированной де-

терминантой в таком управлении выступает форма деятельности

субъекта в определенном, четко конкретизированном состоянии

объекта (предрасположенность или готовность к маркетинговому

воздействию, инновациям, инвестициям, антикризисным меро-

приятиям и т.п.), т.е. в данном

случае

вопрос ставится в ракурсе

иного управленческого качества (не что, а как, каким образом?).

Это не отрицает отраслевую специализацию маркетинга, инвести-

ционной,

инновационной и

другой

деятельности, антикризисного

управления. Однако такое отраслевое размежевание происходит

уже внутри этой специальной области управления

Таким образом, в современном менеджменте можно выделить

следующие специализированные блоки:

— отраслевой (финансовый, производственный, банковский,

социальный и т. п.);

— предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, ре-

гионы, федеральные округа и т.п.);

— функциональный (стратегический, оперативный, инвести-

ционный,

маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, од-

нако

все-таки имеет достаточно выраженную сущностную опреде-

ленность и весьма специализированное по формам и методам реа-

Однако возможно и обратное

—

т.е. в границах одной отрасли хозяйства, напри-

мер промышленности, может быть маркетинговый, инновационный, антикризисный

другие

виды менеджмента. Но сущность от

этого,

как

видно,

не меняется.

лизации

содержание. Одни из них развились достаточно сильно и

получили организационно-структурное оформление (финансовый,

маркетинговый, стратегический, производственный, банковский и

др.),

Другие

находятся в стадии формирования (муниципальный,

инвестиционный,

антикризисный и др.). Это обусловлено диалек-

тикой

социально-экономических процессов прежде всего на мак-

роуровне (национальная экономика), а также общим генезисом

мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общест-

венно-экономических

трансформаций, что характерно для России

последних десятилетий. Смена способа производства, изменение

границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардиналь-

ным

образом проявились в российской экономике на макро- и

микроуровнях.

Кризисное

состояние всей ее

структуры

на протяжении не-

скольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирова-

ния

и развития антикризисного управления как на уровне государ-

ства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономи-

ки

— низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия

«анти-

кризисное

управление»,

«антикризисный

менеджмент»

являются срав-

нительно новыми в экономической литературе

. В определенной

степени это связано с бытующими представлениями о произволь-

ном

характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в об-

щем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем

если на уровне национальной экономики кризис представляет со-

бой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм,

даже

если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у

специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекаю-

щий

в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении,

можно квалифицировать и как форму поступательного развития

системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение

Встречаются различные определения антикризисного управления. К примеру:

«Антикризисный менеджмент

—

это такая система управления предприятием, кото-

рая

имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или

устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего

потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии

специальной

программы,

имеющей стратегический характер, позволяющей устранить

временные затруднения, сохранить

приумножить

рыночные

позиции

при

любых

об-

стоятельствах,

при

опоре

основном

на

собственные

ресурсы»

(Антикризисный

менедж-

мент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: Ассоциация авторов и издателей

«ТАНДЕМ». Издательство

ЭКМОС,

1999. С. 7-8).

нового качества, характеризующего повышение устойчивости орга-

низации

(фирмы), ее рост.

Мировой

опыт

свидетельствует,

что кризис — это естественное

состояние экономических организаций любого уровня. Он насту-

пает через различные промежутки времени, имеет различные мас-

штабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных

процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и

на

уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций

(фирм).

Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в

преддверии, во время, при

выходе)

на систематическую основу, ба-

зирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в ме-

га-, макро- и микросистемах

Практика

показывает, что при постановке менеджмента произ-

водственной фирмы, находящейся в неустойчивом состоянии (в

кризисе),

на научную основу вполне можно решать задачи ее по-

ступательного развития в технологии и финансовых показателях.

При

этом важно заметить, что кризис

могут

переживать в той или

иной

мере всякие организации, однако экономическая категория

«кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хо-

зяйственные образования, способные самостоятельно распоря-

жаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить

об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделе-

ний,

предприятий,

даже

если последние и переживают состояние

переходов, реорганизации, ликвидации, роста и т.п.

На

основании изложенного понятие «антикризисный менедж-

мент»

в полном смысле слова

следует

всегда

распространять на

фирму, но не на ее отделения (предприятия).

§ 3. Антикризисный менеджмент

низовой

хозяйственной

организации

В процессе жизнедеятельности хозяйственной организации на-

ступают

периоды ее неустойчивого состояния, обусловленного как

внешними

мега- и макрофакторами, так и внутренними процесса-

ми,

связанными с ее жизненным циклом:

— материальный и моральный износ основных фондов, выпус-

каемой продукции, конструкторских разработок;

Стоит

сказать,,

что кризис — это не только

потрясения,

но и переход в иное ка-

чество. Без кризиса нет прогресса. Важно лишь найти такие формы управления

этим

процессом (его подготовкой, протеканием и завершением), чтобы это

мини-

мизировало издержки, потери.

—

утрата

персоналом динамичности и предрасположенности к

изменениям;

— потеря гибкости и адаптивности организационно-структур-

ных элементов, систем стимулирования

труда

и др.

Это выводит антикризисный менеджмент в разряд фундамен-

тальной, систематической, управленческой науки и практики.

В контексте изложенного рассмотрим несколько аспектов анти-

кризисного

менеджмента низовой хозяйственной организации

(промышленной

фирмы).

А. Антикризисный менеджмент в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в

состоянии,

близком к изменению ее структурного качества, или

технологию предупредительных мероприятий представляется целе-

сообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая

управленческая деятельность в организации по переводу ее из не-

устойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сба-

лансированное воспроизводство

. Особенностью такого менедж-

мента является чрезвычайно высокая степень неопределенности

внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковре-

менные управленческие действия в масштабах всей организации

или

достаточно длительные управленческие действия в одном из ее

элементов, который находится в переходном состоянии или пред-

расположен к изменению качества.

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как

специфическая

управленческая деятельность во время кризисного

состояния

организации. В периоды (которые имеют способность

повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится

как

комплексная производственная система, или обанкротится и

превратится в

груду

обесценившихся деталей некогда «живой ма-

шины», т.е. состояние «или-или») главной целью ее менеджмента

Воспроизводство

—

это постоянно возобновляющийся процесс производства

материальных

благ.

Принято считать основными стадиями воспроизводственного

процесса — производство, распределение, обмен и потребление. Каждой из них свой-

ственны свои закономерности развития. Производству присущи закономерности его

рациональной

концентрации

и структурной сбалансированности, распределению про-

дукта

— соответствие количеству

качеству затраченного на его создание

труда,

обме-

ну — обусловленность

массы

денежных средств количеством обращающихся товаров,

скоростью обращения товаров, а также скоростью обращения денег и величиной без-

наличных счетов, потреблению — постоянное возвышение человеческих потребно-

стей. В комплексе фаз общественного воспроизводства

ведущее

положение занимает

производство материальных

благ.

(технология управления и управляющие) становится достижение

улучшений в организации путем общеорганизационных и локаль-

ных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных

явлений

в воспроизводственном процессе всей организации или ее

элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организа-

ции

(кратное сокращение спроса на группы изделий, сокращение

экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы

энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, тупики

НИОКР,

освоение новой продукции и др.) специальное кризис-

ное управление сосредоточивается именно на этих проблемных

секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Менеджмент по преодолению кризисных процессов в этих сек-

торах промышленной фирмы отличается своими специфическими

целевыми функциями (маркетинг, сбыт,

НИОКР,

инструменталь-

ная

подготовка, экспорт, диверсификация фондов, организация со-

вместных предприятий, привлечение инвестиций, продажа фондов,

персонал, социальное управление, производство отдельных изде-

лий,

энергетика, взаимодействие с организациями деловой среды,

федеральными, региональными и муниципальными органами и

др.).

Тем не менее он в общем и целом сориентирован на главные

стратегические цели хозяйственной организации (фирмы).

Б.

Балансирование

интересов

владельцев

работников.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, одной из

центральных проблем ее топ-менеджмента (высшего руководства)

является обеспечение баланса интересов собственников (акционе-

ров,

владельцев облигаций и

других

ценных

бумаг

фирмы) и наем-

ных работников. Это объясняется тем, что «сохранившаяся высо-

кая

концентрация полномочий по принятию решений у руково-

дства

сочетается в настоящее время с рядом специфических мо-

ментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менед-

жеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на пред-

приятие и

др.»

В общем виде интересы этих статуативных групп (наемных ра-

ботников и собственников) относительно организации (фирмы)

совпадают —и те и

другие

заинтересованы в ее бескризисном

функционировании,

поскольку это одним приносит зарплату, дру-

гим — дивиденд на процент и возрастание капитала. В этом

случае

Булгаков

О.В.,

Логинов

ЕЖ,

Шевченко

И.В. Совершенствование управления

конкурентоспособностью промышленных предприятий. — Краснодар: Издатель-

ский

дом

«ЮГ»,

2000.

С.122.

2. Попов 17

топ-менеджмент находится как бы по

другую

сторону баррикады от

акционеров

и персонала, поскольку и те, и

другие

требуют

от него

оплаты. В РФ на этапе массовой приватизации государственных

промышленных предприятий члены

трудовых

коллективов стано-

вились акционерами и соединяли в одном лице интересы наемного

работника и капиталиста.

В последующем часть персонала уволилась, часть акций была

перераспределена, что привело к расслоению собственников. На-

ряду с этим по мере развития промышленных фирм векторы ин-

тересов акционеров и персонала расходятся, хотя и те, и

другие

оппозиционно

настроены к топ-менеджменту, требуя от него

свою часть богатства. При этом, однако,

существует

и противоре-

чие,

заключающееся в различных источниках получения

дохода,

именно:

чем больше средств направляется на оплату

труда

(в мар-

ксовой

терминологии — на покупку товара рабочая сила), тем

меньше масса прибыли (прибавочной стоимости — по Марксу),

идущая собственникам в виде прироста фондов и в форме диви-

дендов на имеющийся процент акций (долю права собственности

на

капитал).

В условиях кризиса это противоречие

между

трудом

и капита-

лом обостряется, что

требует

от высшего руководства кризисной

фирмы

при принятии управленческих решений всякий раз

отда-

вать предпочтение не оптимизирующему (т.е. наиболее радикаль-

ному пути к цели), а удовлетворяющему (т.е. компромиссу

между

основными

взаимно противоречивыми управленческими блоками)

их варианту. В противном

случае

может произойти взрыв. В этом

ракурсе управление кризисной фирмой можно назвать

«удовлетво-

ряющим менеджментом».

В. Взаимодействия с деловой средой.

Состояние неустойчивости фирмы нельзя считать исключитель-

ным.

Оно характерно для любой развивающейся (расширяющейся

или

сжимающейся) системы. Это обусловлено наличием в ней од-

новременно и нарождающихся, и отмирающих структурообразую-

щих элементов. И чем больше доля последних и период их исчез-

новения,

тем выше вероятность рецидива, возврата и ниже устой-

чивость формируемой структуры. Объясняется это тем, что высо-

кая

плотность в системе противоречивых элементов придает ей

внутреннюю вибрацию вследствие горизонтальных противоборств

на

разных этажах управленческой иерархии. Чрезмерная длитель-

ность такого переходного процесса может привести к

утрате

посту-

пательного развития системы и ее разрушению.

Применительно к промышленным фирмам, находящимся в

кризисном

состоянии, это

требует

от их менеджмента постоянной

нацеленности на сокращение периода структурных преобразований

(конверсия;

изменение организационной структуры; смена профи-

ля

деятельности; замена выпускаемой продукции и др.).

В соответствии с кризисными переходами промышленной фир-

мы происходят адекватные изменения в ее деловой среде. Уникаль-

ность деловой среды объясняется ее обусловленностью внутренним

содержанием фирмы. Вместе с тем,

будучи

порождением средооб-

разующей фирмы, деловая среда, в свою очередь, оказывает на нее

активное влияние через индивидуальные взаимодействия. Поэтому

учет

статических и динамических параметров различных субъектов

деловой среды фирмы и совершенствование отношений с ними

имеет особенно важное значение в кризисные периоды.

Наиболее значимыми (определяющими) субъектами деловой

среды кризисной промышленной фирмы являются потребители,

поставщики энергоресурсов (естественные монополии),

государст-

венные и муниципальные органы власти и управления. Их поведе-

ние

в решающей степени отражается на функционировании фир-

мы,

протекании в ней трансформаций.

Исходной, базовой проблемой промышленной фирмы является

нахождение или создание потребителя (покупателя) ее продукции.

В этом контексте промышленный маркетинг можно считать дея-

тельностью по формированию потребителей, поскольку промыш-

ленная

фирма, как правило, способна функционировать лишь не-

прерывно,

без резких спадов

. Иначе она

деградирует

и разрушит-

ся.

А это

требует

непрерывности оборота капитала, равномерности

реализации продукции. В условиях кризисности проблема нахож-

дения потребителей приобретает особо острый характер, поскольку

расширение платежеспособного спроса в границах себестоимости

является одним из наиболее быстрых и наименее затратных средств

стабилизации производства промышленной фирмы.

В равномерно функционирующей макроэкономике поиск и

создание потребителей представляют собой в общем-то количест-

венную проблему. Здесь необходимы добавочные затраты на рекла-

му, сбытовую и

другую

деятельность для получения маржинального

эффекта.

Что касается транзитивной (переходной) макроэкономи-

ки,

для которой характерно многократное сокращение спроса, осо-

Причем,

чем сложнее производственная

структура

организации, выше степень

интеллектуалоемкости ее продукции, тем выше требования к непрерывности и рав-

номерности производственного процесса.

бенно

на продукцию производственно—технического назначения,

то в таких условиях задача нахождения и создания (формирования)

потребителя значительно усложняется.

Характерные для российской экономики последних десятиле-

тий качественные структурные сдвиги резко изменили

структуру

потребления. Если в спросе на продукты питания и товары народ-

ного потребления изменения не носили качественного характера,

то потребление продукции производственно-технического назначе-

ния

изменилось кардинальным образом. Прежде всего многократ-

но

сократились закупки машин, станков, приборов и

другого

обо-

рудования для производства. Это поставило машиностроительные

заводы перед необходимостью резкого перехода от массового и

крупносерийного к мелкосерийному и штучному производству

станков,

машин, приборов и

другого

оборудования для промыш-

ленных предприятий и освоения товаров народного потребления

массового спроса для компенсации недогруза мощностей.

Примечательно, что изменение формы собственности мало от-

разилось на производственных процессах. Определяющим здесь

явились

кардинальные изменения в системе сбыта продукции.

Ввиду

чрезвычайно малой ориентированности этой отрасли на экс-

порт, в переходный период не нашлось компенсаторов сокращения

внутрироссийского спроса

Специфическим

субъектом деловой среды являются конкурен-

ты. Методологически верно их

следует

рассматривать в совокупно-

сти с потребителями. Это объясняется тем, что и конкурент, и по-

требитель стоят относительно промышленной фирмы «с

другой

стороны». Причем сотрудничество промышленной фирмы с потре-

бителем ее продукции носит компромиссный характер, что похоже

на

ее

«негласное»

картельное соглашение с конкурентом (цены,

сегменты рынка, модели и др.).

Г. Привлечение инвестиций.

Осуществление мероприятий по выведению промышленной

фирмы

из кризиса

требует

средств. В таком состоянии фирмы, как

правило,

располагают недостаточными внутренними источниками

инвестиций,

что

требует

внешних заимствований. Для топ-менедж-

мента важно учитывать, что кризис — это один из этапов жизнен-

ного цикла фирмы, и к нему

следует

подходить с соответствующи-

ми

технологическими мероприятиями.

Следует

заметить, что в сырьевых отраслях сокращение внутрироссийского

спроса в достаточной мере компенсировалось экспортом. Это позволило менедж-

менту довольно успешно осуществлять антикризисное управление.