Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Как

известно, в индустриально развитых странах обычно число

фирм

в предбанкротном состоянии составляет 3—4%, а в России

таковых, к примеру в 2001 г. было 37%. Российская динамика ко-

личества дел о признании предприятий-должников банкротами

характеризуется следующими показателями: в 1993 г. — 100; в

1994 г. - 260; в 1997 г. —

4800;

в 2001 г. - более

24000

Такое лавинообразное нарастание предбанкротных процессов

может свидетельствовать о

двух

явлениях: 1) действующие макро-

экономические

механизмы не обеспечивают благоприятных усло-

вий

для позитивации воспроизводственных процессов в промыш-

ленных фирмах; 2) резко утрачивается интерес инвестмента и ме-

неджмента к продолжению производственного бизнеса, что можно

оценивать и как кризисное состояние экономической макросисте-

мы (национальной экономики).!} мировой практике в качестве од-

ного из популярных средств привлечения инвестиций для модер-

низации

или диверсификации производства используется эмиссия

акций.

В условиях хронической дефицитности федерального бюд-

жета

в отношении производственного сектора экономики, в част-

ности машиностроения, применение (кое-где инициируемое из-

вне) эмиссии акций промышленных фирм представляется одним

из

крупных резервов стимулирования воспроизводства.

Если владельцы (акционеры и т.п.) кризисных фирм отказыва-

ются проводить кардинальную (до 50%) диверсификацию портфеля

акций

путем эмиссии, то такой процесс может быть инициирован

извне органами Федеральной

службы

по финансовому оздоровле-

нию

и банкротству (ФСФО) и арбитражными судами в качестве

меры первого порядка перед ликвидацией производственного орга-

низма.

При

этом цена эмитируемых акций должна как минимум рав-

няться

задолженности перед бюджетом и соответствовать

доле

ка-

питала, определенной независимым оценщиком

. В этом

случае

полной

мере может проявиться

«наблюдательная»

функция ФСФО,

которая в таком

случае

через свои территориальные органы могла

бы осуществлять предбанкротные действия в отношении кризис-

ных фирм. Мерой

второго

порядка органов ФСФО могло бы стать

инициирование

в арбитражных

судах

решений о принудительной

Трефилова

Т.

Было ваше —

стало

наше?//Экономика и жизнь. — 2001. —

№23.

—

С.1.

Такие оценщики, имеющие сертификат

государственного

образца,

существуют

при региональных торгово-промышленных

палатах,

а также

могут

быть и отдельны-

ми фирмами.

эмиссии

акций банкротов на

сумму

долга

предъявителям иска.

Причем

доля эмитируемых акций по продажной цене должна сов-

падать с долей уставного капитала, оцененного на момент банкрот-

ства независимым оценщиком

Предлагаемый

подход

к определению доли эмитируемых акций

базируется на положении о равенстве прав собственников. В дан-

ном

случае

владельцы фирмы-банкрота для обеспечения равнове-

сия

в отношениях собственности обязаны отдать

долг

своим иму-

ществом, т.е. поделиться частью (в максимальном варианте — це-

лым) фирмы. Такое действие

будет

актом приведения прав владе-

ния

и распоряжения в соответствие с правом собственности, имма-

нентным

состоянию внешней конкурентно-рыночной среды.

В этой связи трудно согласиться с мнением тех авторов, кото-

рые

утверждают:

«Если в

ходе

банкротства предприятия арбитраж-

ному управляющему

будет

законодательно разрешено проводить

допэмиссию акций, в России может начаться вторая волна переде-

ла собственности. Этого нельзя допускать»

. Напротив, весь

эконо-

мический

смысл передела собственности заключается в восстанов-

лении

равновесия

между

правом владения и правом распоряжения.

По

своей экономической

сути

должник уже не является собствен-

ником

всего имущества, а лишь имеет на него юридическое право

(паспорт владельца). И поэтому ограничение расчета путем переда-

чи части капитала вызовет лишь деформации в экономической

среде. Сдерживание перетока капитала оправдано лишь локально

по

масштабам и срокам, например в рамках специальных государ-

ственных целевых программ. Такая мера в масштабе национальной

экономики

неизбежно

будет

стимулировать теневые сделки с соб-

ственностью, в

результате

чего сформируется влиятельный, оппо-

зиционный

государству

слой теневых собственников капитала.

Это

дает

основание прогнозировать крайне негативные послед-

ствия крупномасштабных ограничительных мер в отношении пере-

тока капитала. Например, стимулирование эмиссии акций про-

мышленными фирмами, в первую очередь находящимися в кри-

зисном

(предбанкротном) состоянии, позволит, наконец, сформи-

ровать в РФ полновесный рынок акций, который может придать

импульс инвестиционной и деловой активности, особенно в ее

наиболее стагнированном секторе — машиностроении.

Составление модели таких мероприятий могло бы

стать

задачей в деловой игре.

Применительно к конкретной фирме на этой основе

может

быть разработан биз-

нес-план по

выводу

ее из кризиса.

Трефилова

Т.

Было ваше —

стало

наше?//Экономика и жизнь. — 2001. —

№23.

—

С.1.

Д. Настроения персонала.

Наряду с формальными группами, соответствующими дискрет-

ным

элементам организационной

структуры

фирмы, в

трудовом

коллективе

существуют

различные неформальные объединения по

интересам. Они возникают, расширяются, сплачиваются организа-

ционно,

стареют и распадаются под влиянием различных внутрен-

них и внешних факторов. От формальных групп их отличают сле-

дующие качества:

1) мотивом их создания являются интересы работников, а не

организации в целом;

2) группы носят самодеятельный характер, их функционирова-

ние

не бюджетируется (хотя их интересы в основном экономиче-

ские);

3) цели неформальных групп, как правило, не совпадают с це-

лями

организации и

зачастую

имеют деструктивное начало, что

проявляется в оппозиционном поведении их лидеров и членов;

4) в условиях кризисной неустойчивости организации нефор-

мальные группы и лидеры активизируются;

5) в кризисе влияние неформальных групп на организацию

усиливается.

Вышеприведенные обстоятельства

требуют

от руководства фир-

мы,

находящейся в условиях организационного стресса, специаль-

ной

работы с неформальными группами и лидерами. Важно учиты-

вать, что последние

могут

в своем поведении дистанцироваться от

группы и быть абсолютно обособленными в стремлениях и поступ-

ках. Зачастую такие лица автономно отстаивают личные интересы

(расценки,

тарифы, требования к качеству продукции, условия и

режим работы и др.). Однако вынужденные уступки со стороны ад-

министрации

(повышение зарплаты, предоставление свободного

режима работы, снижение требовании к качеству и др.) подрывают

авторитет руководства у

других

работников, провоцируют послед-

них на акции неповиновения (опоздания, забастовки, неотпуск

продукции, ультимативные требования по расценкам, неподчине-

ние

линейным руководителям и т.п.).

Действия руководства фирмы в отношении такой «рабочей ари-

стократии» должны носить тщательно взвешенный характер, а в

условиях кризиса — особенно осторожный. Как показывает прак-

тика, в контактах с такими неформальными группами и лидерами

для руководства фирмы выгоднее придерживаться общих фраз и не

давать конкретных обещаний, поскольку в условиях кризисности,

ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий

их выполнения.

Таким

образом, антикризисный менеджмент в транзитивной

экономике

представляет собой одну из специфических форм

управления организациями, характеризующуюся повышенными

требованиями к прогнозно-аналитической составляющей управ-

ленческих решений и действий.

Выводы

1.Термины «управление»,

«менеджмент»

и «администрирова-

ние», несмотря на некоторое различие, имеют совпадающую сущ-

ность и содержательные элементы, что позволяет рассматривать их

общем плане как равнозначащие (этого мы и

будем

придержи-

ваться в дальнейшем).

2. Управление представляет собой многогранную деятельность

с явно выраженной специализацией по отраслям, масштабам и

формам реализации. Это позволяет выделить в нем достаточно це-

лостные управленческие блоки в виде специального менеджмента

исполнителей соответствующих функций. Одним из видов спе-

циального менеджмента является антикризисное управление.

3. Менеджер — это управляющий людьми. У антикризисного

управляющего должен быть хотя бы один подчиненный.

4. В современном менеджменте сформировались достаточно

обособленные блоки — отраслевой, предметный и функциональный,

каждый из которых имеет явно выраженную сущностную опреде-

ленность и специализированное по формам и методам содержание.

5. Происшедшие в нашей стране в 90-е годы XX в. коренные

общественно-экономические трансформации сопровождались кри-

зисным

состоянием всей

структуры

хозяйства на макро- и микро-

уровне. Это акцентировало внимание научной мысли и практиче-

ских работников на проблеме антикризисного управления. Однако

антикризисное

управление — это не разовое событие в жизни фир-

мы,

а многократно повторяющееся состояние переходов.

6. Антикризисное управление промышленной фирмой может

иметь долговременный и кратковременный (эпизодический) харак-

тер. В первом

случае

такой менеджмент обретает черты многопла-

новой

систематизированной деятельности по технологической ре-

структуризации фирмы и переводу ее в новое организационное ка-

чество. Во втором

случае

управление представляет собой набор ра-

дикальных действий по преодолению кризисности и может имено-

ваться как «кризисный менеджмент».

7. В условиях кризиса обостряются противоречия

между

различны-

ми

элементами экономической

структуры

фирмы (инвесторы, персонал,

менеджеры и др.), что

требует

от топ-менеджмента на этом этапе наи-

большего внимания к экспресс-анализу организационно-экономических

психологических процессов и оперативному осуществлению меро-

приятий,

предупреждающих возникновение

любых

конфликтов.

8. Одной из основных проблем кризисной организации являет-

ся

изыскание средств на осуществление стабилизационных меро-

приятий.

Решение этой задачи включает: а) поиск внутренних ре-

зервов за счет реструктуризации производства; б) привлечение

средств из внешней среды в виде финансирования специальных

программ по линии административных органов, а также путем

эмиссии

акций, продажи объектов, получения займов и т.п.

9. Определяющее влияние на изменение

структуры

производ-

ства промышленных фирм России в последнее десятилетие оказали

кардинальные изменения в системе сбыта продукции. В то же вре-

мя

изменение формы собственности мало отразилось на производ-

ственных процессах, технологии стимулирования персонала.

10. В последние годы в Российской Федерации наблюдается

резкое нарастание предбанкротных процессов, что является одним

из

симптомов неустойчивости экономики на макроуровне. Это тре-

бует

от топ-менеджмента относительно устойчивых промышлен-

ных фирм ускоренного овладения арсеналом средств и навыков ан-

тикризисного управления.

Контрольные

вопросы

1. Когда в экономической

литературе

возник термин

«менеджмент»?

В чем

сходство

и различие терминов

«управление»,

«менеджмент, «администрирование»?

2. Назовите основные содержательные элементы категории

«управление».

Какие

понятия

в экономической

литературе

связывают со словом

«менеджмент»?

3. Прокомментируйте основные принципы специализации в современном ме-

неджменте.

4. Как характеризуется смена способа производства в нашей стране и как это

проявляется в системе хозяйства на макро- и микроуровнях?

5. Что означает термин «кризисное состояние организации»?

6. Охарактеризуйте понятия «антикризисное управление» и «антикризисный ме-

неджмент».

7. Охарактеризуйте антикризисный менеджмент хозяйственной организации

(фирмы)

в широком и узком смысле слова.

9. Кризисный и антикризисный менеджмент (общее и особенное).

10. Балансирование каких интересов и каких групп призван обеспечивать топ-

менеджмент кризисной организации?

11.

Какими потенциальными источниками ресурсов для реабилитации раопола-

гает

кризисная фирма?

Глава

Классический

менеджмент

антикризисном

управлении

Антикризисное управление представляет собой совокупность

форм

методов для решения управленческих задач, сформировав-

шихся

выкристаллизовавшихся

за

годы развития менеджмента

как

науки

практики. Наиболее рельефно

в нем

проявляется

си-

туационный подход.

Это

объясняется высокой изменчивостью

во

времени

пространстве состояния внутренней

внешней среды

кризисной

организации. Основной отличительной особенностью

конкретной ситуации является ее реальность (а не гипотетичность).

Поэтому

принятие управленческого решения

соответствии

конкретной ситуацией, особенно

кризисном состоянии организа-

ции,

должно быть конкретным.

равновесной (сбалансированной)

организации целый

ряд

управленческих решений может быть

об-

щенаправляющим

виртуальным, поскольку

они не

призваны

приводить

конкретным изменениям. Напротив,

кризисной

ор-

ганизации основная часть управленческих решений призвана вно-

сить улучшающие изменения,

следовательно,

решения должны

быть конкретными.

этом — одно

из

ситуационных отличий спе-

циального антикризисного управления

от

общего управления орга-

низацией.

Особенностью разработки решений

антикризисном управле-

нии

является

их

базирование

на

анализе

конкретных ситуаций с

обязательным

учетом

граничных параметров обеспечения неизмен-

ности качества системы,

т.е.

условий сохранения базовых характе-

ристик организации (структура фондов, персонал, профиль

дея-

тельности, основная продукция

т.п.).

Эта

постоянная очерчен-

ность антикризисного менеджмента указанными граничными пара-

метрами сообщает ему специфику, выделяющую из

других

специа-

лизаций менеджмента.

Тем

не

менее

антикризисном управлении

присутствуют

мно-

гие классические школы менеджмента

виде различных форм

методов. Это касается как методологии исследования, прогнозиро-

вания

управленческих ситуаций,

так и

методик разработки

и реа-

лизации управленческих решений.

В современном антикризисном менеджменте наиболее рельеф-

но

представлены следующие концептуальные направления,

или

управленческие школы:

1) операционно-административная;

2) человеческих отношений

поведений;

3) количественная;

4) системно-ситуационная;

5) организационной

культуры;

6) процессуальная.

Каждое

из

выше названных концептуальных направлений спе-

цифицируется центральной управленческой проблемой

формами

ее решения. Важно иметь

виду,

что управленческая наука

прак-

тика собирают

себе

большое множество концептуальных

по-

строений, которые составляют специальный предмет. Мы останав-

ливаем внимание лишь

на тех

управленческих школах, которые

наиболее четко проявляются

современном антикризисном

ме-

неджменте

Операционно-административная

школа

Основоположники

теории

управления

операциями

теории

адми-

нистрирования

Фредерик Тейлор

(1856—1915)

Анри Файоль

ос-

новное внимание своей научно-практической мысли сосредоточи-

ли

на

поиске оптимизационного механизма внутрифирменной

ор-

ганизации: первый — на уровне линейного персонала, второй — на

уровне администрации фирмы

. Операционно-организационные

рекомендации Ф. Тейлора

принципы управления

А.

Файоля

на-

ходят

применение

и в

современном менеджменте.

Для антикризисного управления производственной деятельно-

стью

на

внутрифирменном уровне актуальны

следующие

выводы

рекомендации Ф. Тейлора:

1) менеджмент способен максимизировать благосостояние как

собственников (работодателей),

так и

персонала (наемных работ-

ников),

поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно сти-

мулирующее

действие

(в

этой связи

задача

антикризисного управ-

О выделении

группировках различных управленческих школ продолжаются

довольно острые дискуссии. Предложенная группировка управленческих школ при-

менительно

антикризисному менеджменту носит вариативный характер

не пре-

тендует

на исключительность.

экономической

литературе

существуют

довольно сильные разночтения

именовании

школ Ф.Тейлора

А.Файоля. Общим

объединяющим

них является

то,

что эти школы заслужили право именоваться классическими. Также

современ-

ных позиций

обе

они

совокупности

образуют

единый управленческий комплекс

организации,

именно: управление операциями (нижнее звено)

администрирова-

ние

(верхнее звено). Это

дает

основание объединить указанные научные направле-

ния

(концепции)

единую операционно-административную (классическую) школу

(хотя право именоваться классическими заслужили проверкой временем

другие

управленческие школы).

ления

может быть сведена к согласованию интересов собственни-

ков

и работников на

путях

выведения фирмы из кризиса);

2) производительность

труда

оказывает решающее влияние на

эффективность

в промышленности (в условиях дефицита ресур-

сов,

характерного для кризисных организаций, увеличение орга-

низационными

мерами производительности

труда

становится од-

ним

из наиболее реальных средств повышения эффективности

производства);

3) применение научных методов является важнейшим услови-

ем развития менеджмента (применительно к антикризисному

управлению этот постулат формулируется в виде требования науч-

ного

подхода

к анализу динамических процессов в кризисной орга-

низации,

к составлению перспективной модели ее равновесного

состояния

и разработке обеспечивающих механизмов);

4) организация выиграет, если в ней каждая группа работников

сосредоточится на том, что она

умеет

делать наиболее успешно (в

условиях организационного стресса у руководителей нет запаса

времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным

средством повышения эффективности может стать распределение

задач

между

работниками таким образом, чтобы каждый сосредо-

точился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее ус-

пешно);

5) награда должна следовать очень быстро за выполнением ра-

боты (в кризисной организации, несмотря на крайнюю ограничен-

ность денежных ресурсов, следование этому правилу имеет особое

значение,

поскольку в противном

случае

не

удастся

ни сформиро-

вать доверяющую команду, ни решить наиболее острые практиче-

ские

задачи);

6) там, где это не вредит

делу,

надо идти на уступки рабочим,

так

как уступки — это тоже награда (в условиях организационного

стресса одной из центральных задач руководства становится спло-

чение

трудового

коллектива, обеспечение сотрудничества управ-

ляющих и рабочих. Одним из средств сглаживания противостояний

могут

стать порционированные уступки отдельным требованиям

рядовых инженеров, техников, рабочих).

В общем виде «тейлоризм — это классическая геометрия тру-

да, важнейшими аксиомами которой являются организационная

гармония и экономическая и психологическая целесообразность»

[3,

с.174].

Весьма поучительно для антикризисного менеджмента

следую-

щее замечание последнего представителя тейлоризма — Генри

Форда:

«Задача

предприятия — производить для потребления, а не

для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что произ-

водитель ему не

служит,

и конец его недалек»

. Это предупрежде-

ние

касается не только внешнего, но и внутреннего взгляда на

фирму. В кризисном состоянии важно, чтобы члены

трудового

коллектива были убеждены в целесообразности их усилий по под-

держанию производства, его модернизации и реконструкции. Если

же коллектив разочаруется в полезности своих напряжений, то за-

вод (фабрику и т.п.) вряд ли

удастся

вытащить из кризисной

ситуации. Сформировавшаяся на пятилетие позже учения Ф.Тей-

лора концепция администрирования придала новое качество науч-

ному менеджменту, наполнив системным содержанием работу

управленческого персонала (аппарата). Практика показывает, что

именно

квалификация управленческого звена, его организован-

ность и интеллект становятся решающим фактором в антикризис-

ном

менеджменте, который предъявляет наиболее жесткие требо-

вания

к качеству управленческих решений и точности (по содержа-

нию

и граничным параметрам) их реализации.

Общепризнанным

автором теории администрирования считает-

ся

А.Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту кон-

цепция

администрирования предлагает исследовать деятельность

всей кризисной организации (а не ее фрагментов — как это прояв-

ляется в тейлоровском

подходе)

с точки зрения широкой перспек-

тивы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспе-

чивающие достижение искомого

результата

—

выхода

из кризиса. В

книге

«Общий и промышленный менеджмент»

(1916)

А.Файоль за-

ложил основы теории административного управления

. В разрабо-

танных им принципах управления сформулированы правила по-

строения и функционирования управленческого аппарата фирмы,

многие из которых актуальны и для современного менеджмента.

Рассмотрим некоторые из этих принципов применительно к

антикризисному управлению:

1) разделение

труда

(следует

четко разделить функции анти-

кризисных управляющих, чтобы исключить дублирование и безот-

ветственность);

2) власть и ответственность (только наделение четкими полно-

мочиями

позволяет возложить на менеджеров конкретную ответст-

венность за результаты работы);

Форд

Г.

Моя жизнь, мои достижения. — М.: Финансы и статистика. 1989.

С.

18.

См.:

Файолъ

А. Общее и промышленное управление/Пер, с англ. — Л. — М.,

1924.

3) дисциплина (в неустойчивой организации

зачастую

ослабе-

вает дисциплина, что еще более

ухудшает

ситуацию; поэтому от

высшего менеджмента требуются повышенные усилия для поддер-

жания

и ужесточения дисциплины на

всех

уровнях управления и в

низовом

звене);

4) единоначалие (оно особенно актуально,

«когда

на корабле

пожар»);

5) приоритет общего над частным (в кризисной фирме все

должно быть подчинено главной задаче —

выходу

из кризиса);

6) справедливость (она особенно важна в условиях организа-

ционного

стресса, когда

даже

малые несправедливые действия ру-

ководства

могут

привести к общественному взрыву);

7) стабильность рабочего места (в кризисной организации од-

ним

из средств стабилизации внутренней среды может быть сохра-

нение

неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений

работников,

что призвано придать им уверенность);

8) корпоративный дух (лишь коллектив, живущий как одна се-

мья,

может успешно преодолеть кризис; поэтому формирование

корпоративного

духа

является одной из центральных задач анти-

кризисного

менеджмента).

По

мнению А.Файоля, по мере подъема по управленческой ле-

стнице

важность административной установки возрастает, а

технической — снижается.

Следует

заметить, что эта закономер-

ность

характерна для прогнозируемых организаций

будущего,

которых высшее руководство

будет

все более отходить от конкрет-

ного

производства, концентрируя внимание на маркетинге и фи-

нансах. Напротив, в антикризисном менеджменте сохраняется, а

кое-где и усиливается его техногенная составляющая. Это объяс-

няется

тем, что для вывода производственной фирмы из кризис-

ного

состояния, как правило, недостаточно административных

мер,

а требуются развернутые мероприятия по освоению новых

изделий,

оптимизации технологических процессов, переподготов-

ке

кадров и т.п., которые

могут

выступать решающим фактором

улучшения ситуации. В этом заключается одно из специфических

качеств антикризисного управления, отличающее его от общего

менеджмента.

Таким

образом, различия в

подходах

к антикризисному ме-

неджменту с позиции концепций Ф.Тейлора и А.Файоля имеют не

сущностный,

а уровневый характер. Каждая из них занимает в ан-

тикризисном

менеджменте свое место, образуя в совокупности це-

лостную управленческую школу.

зо