Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Школа

человеческих

отношений

поведений

Это научное направление, сформировавшееся в

30—50-е

годы

XX в., подвергло критике концепцию «экономического человека»

(учение Тейлора—Файоля) как центрального объекта стимулирова-

ния

полезной деятельности и обосновало необходимость анализа в

процессе

труда

психологической деятельности индивидов.

Первые широкие исследования психологических факторов в

процессе производства связывают с работами

Гуго

Мюнстерберга

(1863—1916),

которого считают основоположником промышленной

психологии, психотехники (тестирование, отбор кадров и др.). В

наиболее полном виде концепция использования человеческих от-

ношений

в формировании коллективов и мотивации их деятельно-

сти получила отражение в работах Джорджа Элтона Мэйо

(1880-1949).

На

основании многолетних

(1927—1939)

исследований психо-

физических процессов в многотысячном коллективе завода теле-

графных аппаратов в г. Хоторне (штат Иллинойс) Дж. Э.

Мэйо,

Ф.

Ретлисбергер и

другие

сформировали специальную философию

менеджмента — «систему человеческих отношений». Эксперименты

показали,

что на

трудовую

деятельность сильно влияют отношения

небольших неформальных группах. Применительно к антикризис-

ному управлению идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются сле-

дующим образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуаль-

ной

личностью (в условиях организационного стресса чрезвычайно

необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива, с

тем чтобы придать ему устойчивость и определить функции по ста-

билизации обстановки);

2) на

трудовую

активность сильно влияют личные проблемы,

которые не

могут

быть простыми (это

требует

от менеджеров раз-

ного уровня в условиях кризиса повышенного внимания к личным

проблемам подчиненных и непременной помощи);

3) отношение к

труду

сильно зависит от отношений в неболь-

ших неформальных группах (такие группы

могут

создать невыно-

симые условия для производительной работы не только отдельных

членов, но и организации в целом; поэтому нейтрализация нефор-

мальных групп в условиях кризиса должна быть возложена лично

на

руководителей соответствующих подразделений со строгой от-

четностью);

4) эффективная информация может быть решающим фактором

производства (стройная система внутрифирменной информации

особенно необходима организациям, находящимся

неустойчивом

состоянии,

когда

от ее

достоверности, полноты

оперативности

нередко

решающей степени зависят четкость действий персонала

судьба

фирмы);

5) самым сильным фактором

трудовых

отношениях является

стремление человека

постоянной связи со своими товарищами

по

работе (этот момент важно использовать

при

формировании кор-

поративного

духа

организации, единого стремления

к ее

защите

от

распада

расформирования);

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижне-

го звена, является владение искусством общения

людьми (неус-

тойчивое экономическое состояние организации отражается

и на

благополучии персонала;

это

требует

от

менеджеров высокого

ис-

кусства общения

подчиненными, снятия острых проблем

т.п.,

тем чтобы

удержать

людей

от

акций неповиновения).

Приведенные положения концепции человеческих отношений

характеризуют

выход

проблемы мотивации персонала

за

рамки чис-

то товарно-денежных (экономических) отношений

существенное

возвышение психологической составляющей.

условиях рынка

именно

такая система управления,

где

основное внимание уделяется

человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

В экономической литературе получил довольно широкое

при-

менение термин

«человеческий фактор».

Под этим обычно понима-

ют личность,

группу

лиц, коллектив, общество, включенные

сис-

тему

управления.

данном контексте человеческий фактор

рас-

сматривается

как

субъективно-психологический аспект управлен-

ческой программы.

зависимости

от

состояния внутренней

внешней

среды организации (спокойная, неспокойная, уравнове-

шенная,

возмущенная, инерционная, быстро меняющаяся, кризис-

ная

т.п.) роль человеческого фактора изменяется. Особенно

она

возрастает

кризисных организациях,

где

осуществление стабили-

зационных мероприятий (реконструкции, реструктуризации,

ди-

версификации,

замены производимой продукции

т.п.) предпола-

гает

заинтересованную работу каждого члена коллектива, более

глубокое использование личностных достоинств

По

этому

поводу

президент компании SONY

Акио

Морита заметил

следующее:

«Многие иностранцы, посещая нашу фирму

удивляются, как мы, используя

ту же

технологию

то

же сырье, что

и в

Европе

США, добиваемся

более

высокого

уров-

ня

качества. Они

не

понимают,

что

качество

дают

не

станки

, а

люди»

(Морита

А.

Сделано

Японии, История фирмы «Сони». — М., 1993. С69).

Логическим продолжением управленческой концепции челове-

ческих отношений явились исследовательские работы

поведенче-

ских проявлениях в процессе трудовой деятельности. Наряду

раз-

витием теории общего менеджмента, эти исследования

базирую-

щиеся

на них

рекомендации имеют большое значение

для

анти-

кризисного

управления. Несмотря

на

различия объектов исследо-

вания

(в

первом

случае

— это отношения

между

людьми

группах,

во

втором — поведение человека

зависимости

от

ситуаций),

предмет изучения

и в

концепции человеческих отношений,

и в

по-

веденческой концепции весьма сходен. Это реактивные действия

людей на различные условия

зависимости от личностных качеств

их

проявлений во взаимоотношениях

коллективе. Отношения

коллективе

поведенческие проявления

своей совокупности

формируют психологическое поле организации, которое особым спе-

цифическим

образом

реагирует

на

изменение среды

участвует

достижении поставленных целей.

Что

касается кризисной органи-

зации,

то ее психологическое поле характеризуется крайне высокой

психологической напряженностью

обусловленной этим слабой

психологической устойчивостью системы. Такое состояние психо-

логического поля кризисной организации, наряду

недостатками,

сообщает топ-менеджменту некоторые преимущества. Главное

из

них —

высокой готовности неуравновешенной, напряженной

психосистемы

резким

значительным изменениям (ввиду разба-

лансировки

системы

ослабления сдерживающих сил).

В современном антикризисном менеджменте

могут

найти твор-

ческое применение выводы

рекомендации на основе «теории

X и

Y»

Дугласа

Макгрегора

(1906—1964),

которого считают одним

из

основоположников поведенческой доктрины.

экстремальных

оценках через призму «теории

X и Y»

управление кризисной орга-

низацией

может быть построено

по

одному из

следующих

диамет-

ральных типов:

Управление

типа X.

Основывается

на

том,

что

человек избегает

работу,

не

желает брать

на

себя ответственность

предпочитает,

чтобы

им

управляли.

таких оценках персонала антикризисный

менеджмент должен базироваться на жестком принуждении

рабо-

те

назначении авторитарных руководителей

на

разных этажах

управленческой структуры.

Управление типа Y.

Строится

на

том,

что

выполняемая работа

представляет для человека естественную потребность,

он

способен

самоконтролю

и его

ответственность

по

отношению

организа-

ции

зависит

от

вознаграждения.

Попов

Естественно, что в реальном менеджменте нет в чистом виде

ни

системы типа X, ни системы типа Y. Однако в зависимости от

качественного свойства фирмы, степени ее кризисности может

оказаться предпочтительной одна из этих систем. Попытки их

комбинирования

привели к возникновению объединительных

концепций

Однако несмотря на ортодоксальность «Теории X и

Y», для антикризисного управления она представляется более

предпочтительной. Это объясняется тем, что в неустойчивом со-

стоянии

организации приобретают повышенную значимость чет-

кость организационных структур, категоричность решений и не-

укоснительность их исполнения. Причем для промышленных

фирм,

находящихся в состоянии глубокого организационного

стресса, оказываются более эффективными подходы к менедж-

менту по системе типа X. Напротив, для фирм, осуществляющих

антикризисные

меры в условиях относительной стабильности,

предпочтительна система управления типа Y.

Значительный вклад в развитие теории мотивации на основе

поведенческой концепции внес

Абрахам

Маслоу

(1908—1970)

Предложенная им «пирамида потребностей» (Пирамида Маслоу)

базируется на следующих

трех

постулатах:

1) люди постоянно нуждаются, и их потребности никогда не

могут

быть удовлетворены;

2) неудовлетворенность потребностей побуждает к действию;

3) существует определенная иерархия потребностей, обуслов-

ленная

объективными и личностными факторами.

Потребности

двух

нижних уровней А.Маслоу называл дефицит-

ными,

трех

верхних — роста (рис. 2). Через Пирамиду Маслоу

кризисную организацию можно представить в

двух

основных со-

стояниях: 1) выживание; 2) развитие.

Невозможно эффективно решать задачи развития организации

не

достигнув определенной ее стабилизации. Это, однако, не ис-

ключает возможности и необходимости разработки и поэтапного

осуществления некоторых мер развития параллельно с основными

стабилизационными действиями. Что касается потребностей в кол-

В числе широко известных «теория Z и А», предложенная Уильямом Оучи.

См.:

Оучи

У. Методы организации производства.Теория Z. Японский и американ-

ский

подходы.

Пер.

с англ. — М.:Экономика,

1984.(William

G.Ouchi — в некоторых

русских изданиях — У.Оути). Также о теории Z см.:

Пшенников

В.В. Японский ме-

неджмент.27 уроков для нас. — М.: Япония сегодня, 1997.

*MaslowA.

Motivation and Personality. 2-ed. — N.Y.: Harper and Row, 1954.

Рис.

Пирамида

Маслоу

лективе, то методика их ранжирования по Маслоу может быть

весьма полезной для дифференцированной мотивации конкретных

групп работников. Такой

подход

может быть эффективен в услови-

ях острого дефицита денежных средств, характерного для кризис-

ных организаций, когда необходимо отобрать ключевые группы ра-

ботников и четко их простимулировать для выполнения стабилиза-

ционных функций.

Таким образом, школа человеческих отношений и поведений

дает

интересный инструментарий для исследования проблем и ре-

шения

прикладных задач антикризисного управления. Многие

сформировавшиеся в рамках этого научного направления теорети-

ческие выводы и рекомендации имеют актуальность для современ-

ного менеджмента.

3. Количественная

школа

Бурное развитие математического аппарата, электронно-вычис-

лительной техники, с одной стороны, и усложнение экономиче-

ских систем — с другой, вынесли на повестку дня проблему ис-

пользования количественных методов расчетов в проектировании и

обеспечении функционирования хозяйственных организаций мик-

ро-

и макроуровня. Экономико-математические расчеты в оценке

кризисной

ситуации и составлении многовариантной вероятност-

ной

картины ее развития представляют особенную ценность для

антикризисного управления, где предъявляются наиболее высокие

требования к быстроте принятия решений (естественно, без ущер-

ба их качеству).

Зарождение количественной школы обычно относят к

50—60-м

годам

XX в., когда в мире получило активное развитие

экономи-

ко-математическое моделирование. В числе первооткрывателей

этого научного направления в менеджменте называют американ-

ских профессоров В. Леонтьева

, Дж. Марча и X. Саймона

. В Рос-

сии

математические концепции управления получили развитие в

работах

академиков Л.В. Канторовича, С.С. Шаталина, Н.Я.Пет-

ракова и др. За ту сложность, которую представляет собой состав-

ление программ, описывающих экономические процессы взаимо-

действия

субъектов

и объектов управления, количественную школу

называют

также

школой

управленческой

науки.

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информа-

ции

представляет собой один из основных инструментов антикри-

зисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое примене-

ние

следующие

положения

приемы

количественной

школы:

экономико-математический анализ генезиса событий в кри-

зисной

организации;

2) методы количественных измерений в оценке управленче-

ских решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кри-

зисной

ситуации;

4) разделение процесса разработки решений на серию после-

довательных шагов

(«дерево

целей»).

Процесс

принятия решений на основе количественных методов

состоит из

следующих

этапов:

этап

—

определение

границ

критериев.

Для

решения

управ-

ленческих

задач

в кризисной организации имеется крайне ограни-

ченный

набор ресурсов (фонды, люди, время и др.). При этом

управляющие жестко ограничены в точности решении, поскольку

даже

небольшие отклонения

могут

привести к необратимым (не-

восполнимым)

утратам.

В неустойчивом состоянии промышленной

фирмы

основными ограничителями являются материально-финан-

совые ресурсы и налоговое поле (относительно постоянная

сумма.

регулярных налоговых и внешних платежей). В этих границах

управляющие вынуждены обеспечивать не только простое воспро-

изводство, но и добиваться постоянных приращений в направле-

нии

выхода

из кризиса (т.е. осуществлять развитие). Поскольку

управленческие

решения,

как правило, многовариантны, то для от-

бора

лучшего

из них нужны критерии, или стандарты фирмы. По-

Леонтьев

В.В.

Межотраслевая

экономика.

— М.:

Экономика,

1997.

March

J.G. and

Simon

НА.

Organisations.

N. Y.:

Wiley,

1958.

следние имеют индивидуальный характер для каждой организации,

а в условиях кризиса, как правило, ужесточаются.

2 этап — выявление альтернатив. Его

суть

заключается в нахож-

дении иных, кроме известного, вариантов решения управленче-

ской

задачи. Это необходимо для получения неожиданно благо-

приятного развития событий в кризисной организации, имеющей

силу такого своего состояния повышенную восприимчивость к

переменам. Высшему руководству (топ-менеджменту) важно

иметь в

виду,

что

даже

в условиях организационного стресса в

управленческом аппарате довольно сильно нежелание заниматься

поиском

альтернативных вариантов решений, и его работники

склонны

к формализму. Поэтому для пользы

дела

контроль за та-

кой

работой желательно брать на себя высшим руководителям

фирмы.

Тем более, что может сформироваться такой вариант ре-

шения,

который -предусмотрит ущемление интересов части управ-

ляющих высшего звена. Причем, в кризисной организации такой

вариант решения наиболее вероятен ввиду ее предрасположенно-

сти к крутым переменам.

3 этап — сравнение альтернатив. Практика показывает, что эф-

фективность такой работы выше там, где разработка, изобретение

альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляются

разными

исполнителями. В этом

случае

оценщики всецело сосре-

доточиваются на интересах фирмы, и их не затрагивают амбициоз-

ные интересы разработчиков идей. Сложность задачи сравнения

вариантов обусловлена наличием, как правило, нескольких оце-

ночных критериев. Для упрощения сравнений приходится некото-

рые критерии объединять,что добавляет неточности. Поэтому

очень важно провести четкое ранжирование критериев, применяя

соответствующие коэффициенты влияния на общий

результат.

Ве-

личины

таких коэффициентов во многом зависят от состояния ор-

ганизации.

Для кризисной фирмы

основными

критериями

эффек-

тивности

управленческого

решения

являются:

1) плюсовой бухгалтерский баланс;

2) прирост объема продаж;

3) сохранение численности персонала;

4) сокращение задолженностей по налогам и

другим

обяза-

тельным платежам.

При

этом главным (определяющим) критерием выступает обес-

печение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует

иметь в

виду,

что для кризисной организации вопро-

сы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения пер-

сонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются

на

второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты

решений

по актуальным критериям, должно все же находить ре-

сурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегиче-

ских проблем

этап

—

выбор.

В кризисной ситуации резко возрастает ответ-

ственность за выбранный вариант решения. В условиях организа-

ционного

стресса обычно не находится идеальное решение. Это

объясняется отсутствием достаточной информации, а также време-

ни

на анализ ситуации и выработку решения. И все же

даже

из

того набора альтернатив, который

удается

сформировать, руковод-

ство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает,

что в силу множества субъективных факторов и избранный вариант

решения

в последующем подвергается довольно сильной доработ-

ке.

Поэтому при внедрении (исполнении) принятых решений

должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит свое-

временно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менедж-

менте выступает экономико-математическое моделирование. Ос-

новным

назначением модели является изображение ситуации в об-

легченном для понимания виде. Моделирование развития событий

с помощью компьютерной техники особенно полезно в условиях

организационного стресса, когда необходимо тщательно просчи-

тать прежде всего негативные последствия предлагаемых вариантов

решений

(«теория игр», «аналоговые

модели»

и т.п.)

4. Системно-ситуационная

школа

Развитие фирм, а также экономических макро- и мегасистем к

60-м годам XX в. обнажило проблему

учета

их соотнесенностей и

взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось основой

для соответствующих исследований, которые развились в концеп-

ции

системного и ситуационного подходов в менеджменте.

Основная

суть

системного

подхода

заключается в рассмотрении

совокупности

элементов

организации

виде

целостной

системы,

кото-

рая,

как их интегративная форма, обладает качествами, нехарактер-

ными

элементам. В такой постановке элементами системы фирмы

являются ее производственные, маркетинговые, финансовые и дру-

гие подразделения. А в масштабах макроэкономики уже сама фир-

Именно в таком ключе действовали многие руководители оборонных заводов

России

в условиях хронических недоплат госзаказчика в 90-е годы XX в. Это позво-

лило им сформировать новый интеллектуальный фундамент для подъема производ-

ства в первом десятилетии XXI в.

ма рассматривается

как

элемент макросистемы, интегрирующей

новое

качество множество фирм, инфраструктурных

иных фор-

мирований.

Развитие

системного подхода явилось реакцией

на

возрастание

роли

учета

взаимосвязей внутренних элементов организации

(люди, фонды, структура, технологии, коммуникации

т.п.)

в по-

лучении нового качества менеджмента.

«В

настоящее время

сис-

темный

подход можно считать универсальной методологией

ме-

неджмента,

суть

которой — формирование образа мышления,

рас-

сматривающего

единстве все явления внешней

внутренней сре-

ды» [3, с.196].

антикризисном управлении системный подход вы-

ступает базовой методологией

оценке состояния кризисной орга-

низации,

прогнозировании развития событий

разработке реше-

ний

по направлению

их в

заданное русло. Системный подход пред-

полагает рассмотрение организации

как

целостной системы

в ме-

няющейся

среде.

Он

требует

учета

складывающихся ситуаций,

что

особенно

важно

организациях, находящихся

состоянии стресса.

Это подтверждает тезис

том, что для антикризисного управле-

ния

предпочтительно

рассмотрение в единстве системного и ситуаци-

онного подходов и

применение соответствующей объединительной

методологии,

т.е. в

некоторой мере рассмотрение системного

си-

туационного подходов

как

единой методологии антикризисного

менеджмента выступает

качестве

его

отличительной особенно-

сти

Если

в общем менеджменте в

действиях управляющего можно

допустить чисто ситуационный подход,

то в

антикризисном

управле-

нии

недоучет качества системы, которую представляет собой кри-

зисная

фирма,

также динамики мезо- или макросистемы, элемен-

том которой

она

является, чреват неточными решениями

круп-

Следует

заметить,

что

среди экономистов

нет

особых разногласий относитель-

но

близости

возможного единства системного

ситуационного подходов

общем

менеджменте. Например, профессор И.Н. Герчикова пишет: «Системный

подход

предполагает,

что

руководители должны рассматривать организацию

как

совокуп-

ность взаимозависимых элементов, таких как люди,

структура,

задачи

технология,

которые ориентированы

на

достижение различньк целей

условиях меняющейся

внешней

среды.»

(Герчикова

И.Н. Менеджмент. С.18).

Профессор В.Г. Смольков считает,

что

«ситуационный, или кейсовый (от англ.

Case

— ситуация),

подход

управлению,

так же как и

системный, является скорее

способом мышления,

чем

набором конкретных действий»

[3, с. 197].

Или:

«Теоретически представление об организации как органической части

це-

лого сформировалось благодаря распространению

на

объекты упралвления теории

систем

разработке

конце

60-х

годов ситуационного

подхода».

(См.:

Кохно

П.А.

др. Менеджмент/

П.А.

Кохно,

В.А.

Микрюков,

СБ.

Коморов.

— М.:

Финансы

статистика, 1993. С.37).

ными

потерями.

этом заключается главная причина систем-

но-ситуационной направленности антикризисного менеджмента.

Системно-ситуационный

подход

антикризисном управлении

предполагает осуществление мониторинга внутренней

внешней

среды фирмы, экспресс-анализа состояния системы, составление

прогнозов развития ситуации

разработку многовариантных

управленческих решений, адекватных

ее

изменению.

Одной

из

разновидностей системно-ситуационного направле-

ния

менеджменте является

маркетинговая

концепция,

которая

применении

кризисным организациям имеет некоторые особен-

ности,

обусловленные чрезвычайно высокой изменчивостью среды

острой дефицитностью ресурсов (прежде всего финансовых

временных).

общем виде решение конкретных проблем антикризисного

управления

позиций системно-ситуационного

подхода

предпола-

гает

выделение

следующих

компонент [1,

с.18—19]:

существо проблемы

(в

чем заключается основное несоответствие

между

равновесным

кризисным состоянием фирмы);

локализация проблемы

(в

какой сфере, области, отрасли,

отделе

фирмы

проявляется основная часть кризисности);

кто

«владеет»

проблемой (какое отделение фирмы

наибольшей

мере заинтересовано

устранении конкретного явления кризисно-

сти);

масштаб

проблемы (насколько существенны

для

фирмы прояв-

ления

конкретной кризисности);

временной

график

зарождения

динамики проблемы (когда

воз-

никла

кризисность,

как она

развивалась

во

времени, каковы

про-

гнозы

ее

дальнейшей динамики).

Исследование причин кризисности организации

разработку

мероприятий

по их

преодолению удобно осуществлять методами

анализа конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов

анализа конкретных ситуаций [1, с.62—63]:

всесторонний

(глубокое изучение ключевых проблем кризис-

ности организации

совокупности

ее

внутренней

внешней сред);

специализированный (выделяется центральное проблемное

звено

кризисной организации и проводится его углубленное изу-

чение);

инициативный (выбирается

проблемный

аспект или

разраба-

тывается

альтернативный вариант решения по

выходу

из кризиса);

«на выживание»

(исследуются граничные параметры обеспе-

чения

неизменности

системы

кризисной

организации);

интегрированный (привлечение информации о функциони-

ровании

других

организаций деловой среды,

мезо-

и макросистем).