Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Продолжение

табл. 6.4

№п/п

Проблемные вопросы и мероприятия антикризисного

управления

Внедрение технологических процессов, сокра-

щающих живой

труд

Освоение продукции, добавляющей рабочие

места

Интеллектуализация производства

Упрощение (деинтеллектуализация) производ-

ства

Замена

высшего руководства

Разделение

фирмы

на

части

Создание дочерних

фирм

и филиалов

Продажа объектов соцкультбыта (базы

отдыха,

общежития, пионерлагеря,

поликлиники

и т.п.)

Оказание спонсорской помощи внешним орга-

низациям

Учеба

персонала

Охрана

труда

Отношение к забастовкам

Отношение

единичным акциям неповинове-

ния

Сокращение зарплаты персонала

Повышение

норм выработки

Степень поддержки или

возражения

Топ-менеджер

+++

—

+++

Профком

+++

Примечание:

количество плюсов (+)

минусов

(-)

соответствует

степени

поддержки или возражения.

Примерное

сравнение отношения руководства кризисной фир-

мы

профкома, показанное

табл.

6.4,

свидетельствует

наличии

различных позиций указанных субъектов

трудовых

отношений

по

значительному

кругу

вопросов. Тем

не

менее это допускает заклю-

чение договоренности

между

ними.

В соответствии

Трудовым кодексом РФ

трудовые

отношения

организации строятся

на

основе социального партнерства.

«Социальное партнерство

— система взаимоотношений

между

работниками (представителями работников), работодателями

(представителями работодателей), органами государственной

вла-

сти, органами местного самоуправления, направленная

на

обеспе-

чение

согласования

интересов

работников

работодателей

по вопро-

сам регулирования

трудовых

отношений

иных непосредственно

связанных

ними отношений. Органы государственной власти

24»

371

органы местного самоуправления являются сторонами социального

партнерства в тех

случаях,

когда они выступают в качестве работо-

дателей или их представителей, уполномоченных на представитель-

ство законодательством или работодателями, а также в

других

слу-

чаях, предусмотренных федеральными законами» [5, ст.23]. Осно-

вой для систематических

трудовых

отношений руководства фирмы

(работодателя) и персонала является коллективный договор о со-

циальном партнерстве. «Коллективный договор — правовой акт, ре-

гулирующий социально-трудовые отношения в организации и за-

ключаемый работниками и работодателем в лице их представите-

лей. При недостижении согласия

между

сторонами по отдельным по-

ложениям проекта коллективного договора в течение

трех

месяцев

со дня начала коллективных переговоров стороны должны подпи-

сать коллективный договор на согласованных условиях с одновре-

менным

составлением протокола разногласий» [5, ст.40]. Содержа-

ние

структура

коллективного договора регламентирована Трудо-

вым кодексом РФ (ст. 41). Это упрощает и упорядочивает систему

составления коллективного договора, который должен принимать-

ся

на срок не более

трех

лет (ст. 43).

Новый

Трудовой кодекс РФ достаточно широко описывает круг

трудовых

отношений современных организаций, что позволяет их

руководству четко осуществлять антикризисный менеджмент.

Тем не менее

следует

учитывать и то, что законы не в состоя-

нии

описывать все многообразие и нюансы

трудовых

отноше-

ний.

Общеизвестна так называемая «итальянская забастов-

ка» — это когда все выполняют только то, что предписано долж-

ностными

инструкциями, и дело стоит. Происходит это потому,

что нет такой инструкции, которая бы предусмотрела все откло-

нения

в производственном процессе и описала всю палитру

взаимодействий его участников. В этом контексте и взаимоотно-

шения

администрации фирмы с профсоюзным комитетом также

лучше

строить не столько на формальной, сколько на нефор-

мальной основе, — как отношения сотрудничества по преодоле-

нию

общих трудностей. В противном

случае

у профкома

всегда

найдутся аргументы для проведения акций неповиновения. По-

этому задачей руководства кризисной фирмы является регуляр-

ное общение с профсоюзным активом (члены профкома, предсе-

датели цехкомов и др.) и нахождение взаимоприемлемых путей

осуществления антикризисных мероприятий (которые

зачастую

болезненны для обеих сторон).

372

Закон

допускает наличие в

трудовом

коллективе нескольких

профсоюзных организаций различной ориентации, а также не ох-

ваченных профдвижением работников. Наличие в одной фирме со-

перничающих профсоюзных организаций вряд ли

будет

способст-

вовать консолидации коллектива в преодолении трудностей кри-

зисного периода. Поэтому руководству фирмы

лучше

находить

средства для унитаризации профдвижения в ее границах.

Удобнее

в управленческом отношении, когда трудовой коллек-

тив

делегирует

защиту своих интересов в коллективном договоре с

работодателем (руководством фирмы) профсоюзной организации.

Это упрощает

учет

интересов работников в менеджменте, упорядо-

чивает управление социальными процессами.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организа-

ции

является реагирование на акции неповиновения отдельных ра-

ботников или их групп. Практика показывает, что наиболее под-

вержены забастовкам и

другим

выступлениям группы работников с

низким

заработком. Чаще это сборщики конвейерного производст-

ва, работники технологических

служб.

Также склонны к предъяв-

лению жестких требований к администрации рабочие цехов с вред-

ным

производством (гальваники, прессовщики пластмасс и др.), а

также с тяжелыми условиями

труда

(штамповщики, обрубщики ли-

тья и др.). Реже

участвуют

в групповых акциях наиболее высоко-

квалифицированные

рабочие и специалисты, работники управлен-

ческого аппарата. В числе активистов выступлений против админи-

страции наиболее часто становятся те, кто решил

уходить

из пред-

приятия.

Такая вспышка эмоций

даже

одного подобного работника

может заражать негилизмом многих окружающих, что оборачивает-

ся

значительными проблемами для организации. Поэтому руково-

дству

необходимо заблаговременно выявлять потенциальных

увольняющихся и обращать особое внимание на их поведение в

микроколлективах. Средствами нейтрализации подобных агитато-

ров (исп.

Agitation

— волнение)

могут

быть следующие: немедлен-

ное погашение задолженности по зарплате; перемещение в малый

коллектив с независимыми работниками; отправление в трудовой

отпуск или отпуск без сохранения содержания; увольнение и др.

Главное здесь для руководства — не

упустить

инициативу. В про-

тивном

случае

деконструктивный процесс может вылиться в акцию

массового неповиновения, которую сможет преодолеть (пережить)

не

каждый генеральный менеджер.

Таким

образом, в области проблемы управления конфликтами

антикризисный

менеджмент должен строиться на тщательном мо-

ниторинге морально-психологических и социальных процессов в

373

организации,

достижении консенсуса с персоналом и его предста-

вителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном

принятии

радикальных мер в отношении провокаторов акций не-

повиновения.

Выводы

1. Вступление хозяйственной организации в кризисное состояние

расширяет основу для различных внутриорганизационных конфлик-

тов. Осуществление реорганизаций, перемещений и сокращений пер-

сонала вызывает недовольство работников, что, однако, нельзя дово-

дить до острых социальных конфликтов и акций неповиновения.

2. Эффективным средством решения антикризисных задач явля-

ется управление социальным развитием производственного коллекти-

ва, повышение уровня его технической

культуры

и благосостояния.

3. Преодоление нестабильности в коллективе кризисной орга-

низации

может осуществляться путем упорядочения формальных и

неформальных отношений. Эффективным средством в решении

этой

задачи может быть развитие внутрифирменной стандартизации.

4. Важным средством вовлечения членов коллектива в решение

антикризисных задач, а также профилактики острых социальных

конфликтов

может выступать демократизация управления. Во избе-

жание снижения дисциплины и управляемости персонала от топ-ме-

неджмента требуется рациональное сочетание демократических и ав-

торитарных начал в управлении, поскольку чрезмерное превалирова-

ние

каждого из них может привести к

углублению

кризиса.

5. Центральное место в решении задач управления конфликта-

ми

в кризисной фирме занимает оптимизация взаимодействия

топ-менеджмента с профсоюзным активом. Несмотря на наличие

разнонаправленных интересов в технологии решения ряда ключе-

вых проблем антикризисного менеджмента, и руководство фирмы,

профком в целом заинтересованы в преодолении кризиса и про-

цветании.

Это выступает благоприятной основой для нахождения

обеими сторонами консенсуса в управлении конфликтами.

Контрольные

вопросы

1. Какие мероприятия включает процесс управления социальным развитием

производственного коллектива? В чем его особенности в условиях организационно-

го стресса?

2. Какие цели

преследует

внутрифирменный социальный менеджмент?

374

3. Что

дает

антикризисному управлению внедрение стандартов предприятия?

4. Каково значение демократизации для антикризисного управления? В каких

формах она проявляется?

5. Каким образом Трудовой кодекс РФ регламентирует отношения работодате-

ля

трудового

коллектива в решении антикризисных

задач?

6. Прокомментируйте интересы администрации и профкома в технологии ре-

шения

основных проблем антикризисного менеджмента.

7. Какие формы взаимодействия администрации и профсоюзной организации

промышленной фирмы

могут

быть наиболее привлекательны в решении антикри-

зисных

задач?

Темы

для

рефератов

и курсовых

работ

1. Перспективная кадровая стратегия кризисной фирмы.

2. Формы и методы оценки динамического состояния персонала промышлен-

ной

фирмы в условиях кризиса.

3. Формирование персонала как средство преодоления кризисного состояния.

4. Профотбор кадров (ротация, набор и увольнения) в условиях организацион-

ного стресса.

5. Современные тенденции в движении кадрового потенциала промышленно-

сти и их проявления в конверсионных организациях.

6. Профессиональная подготовка кадров промышленности в кризисных усло-

виях.

7. Управление конфликтами в кризисной организации.

8. Сочетание авторитарного и демократического начал в антикризисном ме-

неджменте промышленной фирмы.

9. Взаимодействие топ-менеджмента с профсоюзным активом в антикризисном

управлении,

Литература

Мордовии

С.К.

Управление человеческими ресурсами: 17-модульная програм-

ма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.:

ИНФРА-М,

1999.

Шекшня

СВ. Управление персоналом современной организации:

Учеб.

прак-

тич. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

3. Социальный менеджмент: Учебник для вузов/СД.Ильенкова, В.Н.Журавлева,

ЛЛ.Козлова и др. Под ред. СД.Ильенковой. — М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ,

1998.

Мазур

ИЛ.,

Шапиро

В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компа-

ний/И.И.Мазур,

ВД.Шапиро и др. Справочное пособие/Под ред. И.И.Мазу-

ра. — М: Высш. шк.,

2000.

5. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря

2001г.

№197-ФЗ.

Заславская

Т.Н.

Потенциал разрушения. Сфера

трудовых

отношений как фо-

кус неправового пространства России//Бизнес-Академия. —

2002.

— № 3.

Гончаров

В.В.

Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. —

М.:

МНИИПУ,

2001.

Раздел

МЕНЕДЖЕРЫ

КРИЗИСНОЙ

СИТУАЦИИ

Организацию

трудового

коллектива

на

преодоление кризиса

осуществляет

управленческий аппарат (определенным образом

ор-

ганизованные управленческие работники), возглавляемый высшим

руководителем фирмы (генеральным менеджером).

Эта

совокуп-

ность

—

лидера

аппарата — представляет собой достаточно цело-

стный,

сравнительно автономный организм, функционирующий

как

системное образование

развивающийся

по

определенным

за-

кономерностям.

Специфической

особенностью управленческого аппарата явля-

ется

двойственность его функции,

которая заключается

том, что

он

выступает

и как разработчик, и как исполнитель

антикризисной

программы. Причем

условиях

организационного стресса

обе эти

составляющие управленческой функции довольно сильно сближа-

ются по содержанию

времени осуществления, представляя собой

единый процесс экспресс-оценки ситуации, быстрого реагирова-

ния

на

изменения, планирования

организации мероприятий

по

ее развитию

нужном направлении.

Для работы

интенсивном режиме, изобилующем форс-мажор-

ными

ситуациями,

требуется

высокий интеллектуальный

органи-

зационный

уровень менеджеров,

их

сплоченность

мобильную

группу

быстрого реагирования (моторинг, решения)

энергичных

действий.

Необходимость организационного единства генерального

ме-

неджера (единоличного исполнительного органа)

управленчески-

ми

работниками (штабными

линейными) тем не менее предпола-

гает

целесообразное разделение

между

ними управленческих функ-

ций

ответственности. Это особенно важно

условиях

организа-

376

ционного

стресса, когда четкое распределение ролей обеспечивает

быстрое прохождение управленческих команд, предметный кон-

троль исполнителей. Должностное дистанцирование позволяет

оперативно решать кадровые вопросы, осуществлять перестановки,

увольнения, назначения руководителей разного уровня, без дли-

тельных согласительных процедур, на которые в кризисный период

нет времени. Это

требует

специфических функций, форм и мето-

дов работы управленческого аппарата и генерального менеджера,

совершенствования технологии их взаимодействия.

Главной целью руководителя кризисной фирмы и ее управлен-

ческого аппарата является преодоление организационного стресса

выход

на новый, более высокий, уровень эффективности произ-

водства. По этому показателю и должна оцениваться результатив-

ность антикризисного менеджмента.

Первая

в РФ программа подготовки специалистов по антикри-

зисному управлению предприятием была принята в июне 1994 г. Ее

авторами были специалисты Федерального управления по делам о

несостоятельности (банкротства),Высшей школы приватизации и

предпринимательства, Центра инвестиций, оценки недвижимости

бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

При

подготовке этой программы впервые в экономическую терми-

нологию было введено понятие «антикризисный управляющий».

Этот термин объединяет как специалистов, работающих с несо-

стоятельными предприятиями (банкротами) в рамках

судебных

процедур (конкурсные и арбитражные управляющие), так и спе-

циалистов, работающих с неплатежеспособными предприятиями,

имеющими неудовлетворительную

структуру

баланса в рамках до-

судебных

процедур (управляющие предприятием-должником по

договору подряда).

Глава

Управленческий

аппарат

в условиях

кризиса

Состояние кризисной неустойчивости организации прежде

всего отражается на поведении ее управленческих работников, ко-

торых в совокупности принято называть управленческим аппара-

том. Одни из них впадают в панику, резко снижают

трудовую

ак-

См.:

Теория

практика

антикризисного

управления:

Учебник для вузов

Г.З.

Ба-

заров, С.Г.

Беляев,

Л.П.

Белых

др.;

Под ред. С.Г.Беляева

В.В.

Кошкина.

— М.: За-

кон

право,

ЮНИТИ,

1966.

С.358.

377

тивность,

другие

выжидают не предпринимая особых усилий к из-

менению

ситуации, третьи, напротив, мобилизуются, проявляют

творческое отношение к

делу

и осуществляют энергичные дейст-

вия

по преодолению кризиса и изменению экономического каче-

ства организации. Наличие таких групповых различий в аппарате

кризисной

фирмы

требует

дифференцированного подхода к раз-

работке и реализации управленческих решений, специальной ра-

боты с каждой группой управленческих работников, проявления к

ним

индивидуального подхода в настройке на решение антикри-

зисных задач.

§ 1. Управленческий

труд

в кризисной

фирме

Президент

электротехнической фирмы

«Мацусита»

Мацусита

Коносукэ

утверждал, что «управление и наука об управлении — раз-

ные

вещи. В науке можно что-то объяснить

другому

и научиться са-

мому. В управлении невозможно ни то, ни другое. Управле-

ние

— это всегда только самостоятельное усвоение... Для спорта, на-

пример,

бейсбола или плавания, необходимы бейсбольная площад-

ка

или бассейн. Предприятие — это стадион для самостоятельного

усвоения управления, а самым большим стадионом, предназначен-

ным

для этой цели, является сама жизнь»

Аналогичное мнение высказывают ведущие теоретики россий-

ского менеджмента: «Наиболее комплексным и результативным

методом является обучение действием. Данный тип обучения осу-

ществляется в виде решения реальных задач в реальных условиях

либо же в условиях, максимально приближенных к реальным...

Если

говорить об управленческом образовании, то широко при-

знанным

фактом является высокая эффективность обучения дейст-

вием» [4, кн.1, с.

13].

Отсюда для повышения квалификации управленческих работ-

ников

необходимо создать им такие условия, чтобы они в

ходе

вы-

полнения

своих функций овладевали навыками управления, рас-

ширяли

диапазон посильных задач, в том числе и тех, которые ха-

рактерны

для организационного стресса. Уровень управленческой

культуры этой части персонала фирмы, степень организованности,

способности

решать задачи, находить выходы в форс-мажорных

Огава

М. Практический

менеджмент.

— Токио: Изд-во «Искра Индустрии Ко.

Лтд.»,

1990. С.27

378

обстоятельствах, рецепты преодоления кризисных ситуаций явля-

ются основой эффективного антикризисного менеджмента

В составе управленческого аппарата наиболее четко выделяют-

ся

три

группы работников: руководители, специалисты,

служа-

щие.

Между ними

нет

четкой грани

по

характеру выполняемых

функций.

Руководитель должен иметь специальные знания,

т.е.

быть спе-

циалистом своего

дела.

Он

также

по

своему социальному положе-

нию

является служащим. Однако руководителей выделяет то,

что

они

обязаны принимать решения

повелевать другими работника-

ми,

находящимися

в их

подчинении. Причем эта функция является

основной.

Чем крупнее фирма, чем многозвеннее

ее

структура,

тем

больше требуется лиц, руководящих группами работников, (орга-

низующих, направляющих

координирующих

их

деятельность).

Специалист

обязан иметь определенный минимум знаний

и на-

выков

для

выполнения управленческих

конструкторско-техноло-

гических

функций.

первом

случае

это специалист управленческого

аппарата (штабной работник),

во

втором — специалист конструк-

торского бюро, технологического отдела, контрольно-испытатель-

ной

станции

т.п. Внутри промышленной фирмы нет четкой грани

между

специалистами-управляющими

специалистами-конструкто-

рами,

специалистами-технологами

другими специалистами.

Это

объясняется тем, что для обеспечения управляемости фирмой такое

разграничение не требуется. Кроме того, специалисты-конструкторы

наряду

разработкой изделий

(т.е.

собственно конструированием)

нередко осуществляют авторский надзор

за их

производством,

т.е.

непосредственно выполняют

контрольную

функцию

управления. При

этом,

однако,

специалист

управленческого аппарата сам

не

принима-

ет

управленческое решение, а

лишь готовит

его

проект

после при-

нятия

руководителем доводит

до

исполнителей, организует

и кон-

тролирует

его

осуществление (выполнение, реализацию).

Служащий так

же,

как и

специалист, должен обладать опреде-

ленным

набором знаний

навыков.

Он

также самостоятельно

не

принимает управленческие решения. Обычно

этой категории

от-

носят технических работников, которых

промышленных фирмах

имеется незначительное количество.

Научить всему невозможно. Также

трудно

научиться управлять

кризисных

условиях,

не

ощутив

это на

собственном опыте

(не

избежал этой

участи

автор).

Тем не менее изучить формы

методы антикризисного менеджмента, познакомить-

ся

успешно реализованными антикризисными проектами, программами

техни-

кой

управления — вполне доступно.

А это в

совокупности может обеспечить

доб-

ротный фундамент для построения собственных антикризисных моделей

эффек-

тивной управленческой практики

кризисных условиях.

379

В условиях кризиса основная психологическая и организацион-

ная

нагрузка в управленческом аппарате ложится на руководителей.

При

этом для штабных и линейных руководителей она имеет спе-

цифический

характер сложностей. Общим же и для одних, и для

других

является острый дефицит финансовых и материальных ре-

сурсов, избыток подчиненных работников (специалистов и рабо-

чих) и неравномерное функционирование фирмы (вяло текущее

сокращенное производство, простои).

Перегруппировки работников и оборудования, освоение высо-

коликвидных изделий при сохранении минимально допустимых

объемов воспроизводства (чтобы не потерять качество организа-

ции),

преодоление сопротивления и недовольства подчинен-

ных — вот наиболее актуальные проблемы антикризисного руково-

дителя среднего звена в промышленной фирме, находящейся в со-

стоянии

организационного стресса.

Выдающийся антикризисный управляющий фирмы Chrysler Ли

Якокка,

которому

удалось

в 80-е годы прошлого века кардинально

поправить дело и восстановить позиции этой корпорации в ряду

«трех

китов автомобильной Америки» (наряду с General Motors и

Ford),

отмечал: «Управление представляет собой не что иное, как

настраивание

других

людей на

труд»

[1, с.67]. Именно настраивание

подчиненных на творческое отношение к своим обязанностям, ак-

тивный поиск путей преодоления кризиса является центральной

задачей руководителя каждого управленческого подразделения

кризисной

организации, основным содержанием его деятельности.

Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда

мало времени на формализацию деталей функций исполнителей и

от последних требуется новаторство в решении производственных

задач

Названный

круг задач руководителей разного уровня кризисной

организации выдвигает в качестве основных качеств руководителей:

1) предпринимательский тип мышления (нацеленность на иннова-

ции);

2) сильная воля (способность

убедить,

заставить); 3) высокая

внутренняя энергетика (организационная активность).

При

этом важно учитывать, что «действия управляющего ре-

шающим способом зависят от того, как он понимает

суть

предпри-

ятия» [3, с.77]. В условиях кризиса единство такого понимания

Президент General Electric вплоть до

2000

г. Дж.

Вэлч

(Jack

Welch)

рекоменду-

ет: не управлять, а направлять ; опережать перемены; не конкурировать там, где не

имеешь конкурентного преимущества. (См.:

Друкер,

П. Ф. Задачи менеджмента в

XXI веке./ Пер. с англ.:

Учеб.

пособие. — М. : Издательский дом

«Вильяме»,

2001.

С.

267-268).

380