Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

4. Каковы основные содержательные элементы управленческого

труда

в кри-

зисной

организации?

5. Каковы основные направления совершенствования управленческого аппара-

та кризисной фирмы, особенности кадровой политики в условиях организационно-

го стресса?

6. Расскажите о соционическом

подходе

к формированию устойчивых коллек-

тивов и его применении к кризисным организациям.

7. Каковы основные требования к уровню профессиональной компетентности

работников управленческого аппарата кризисной фирмы? Расскажите о

подходах

выявлению проблем с компетентностью менеджеров.

8. Каковы преимущества «управленческой команды» в решении антикризис-

ных

задач?

В чем заключаются трудности формирования такой группы?

Глава

2. Генеральный

менеджер

кризисной

организации

Вся полнота ответственности за положение дел в организации и

результаты принятых решений лежит на единоличном исполнитель-

ном

органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это

положение обусловливает то, что руководитель организации не

вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на се-

кунду,

ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска

или

даже

болезни. Такая непрерывность психологической, интел-

лектуальной и волевой нагрузки отбирает и

«кует»

особую

касту ли-

деров, специфических по личностным качествам, способных к по-

стоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации

своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей.

Специфика

положения генерального менеджера коммерческой

фирмы

заключается в том, что он в своей деятельности руковод-

ствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (при-

быльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не под-

вергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитар-

ных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управ-

ленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответ-

ственности генерального менеджера за результаты управле-

ния

— вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный

владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера

усиливаются в части концентрации власти и директивности ко-

манд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости

реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в

управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повы-

391

шенные требования к антикризисному управляющему в осуществ-

лении

организационно-технологических функций, обусловливает

необходимость повышения уровня его компетенции, умение сфор-

мировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатан-

ный

состоянием неопределенности персонал.

Ввиду

того, что каждая организация уникальна по форме и со-

держанию, происходящие в ней кризисные процессы также уни-

кальны.

Поэтому для выведения каждой такой организации из

кризисного состояния

требуется

специфический набор методов и

приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера

процессом самообучения в

ходе

решения антикризисных задач.

§ 1.

Функции

руководителя

кризисной

фирмы

Главная функция руководителя производственной фир-

мы — выступать в роли организующего начала, объединять и на-

правлять коллектив на решение основных производственно-эконо-

мических задач. В период кризиса эта его функция усиливается,

повышается степень персональной ответственности за

результаты

решений и действий

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фир-

мы стоят следующие главные задачи:

урегулировать

финансы (добиться отсрочек платежей, за-

ключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и

сократить работников, экономизировать отношения

между

подраз-

делениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции

(снять

неэффективную, освоить перспективную с точки зрения

сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в

аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного

производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить

имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отноше-

ний

с региональными и муниципальными органами, коммерчески-

ми

и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризис-

ности с использованием личностного фактора высшего руководи-

Решения

могут

быть

и коллективными, но

ответственность

всегда

персональ-

ная,

—

руководитель

за все в

ответе.

392

теля. Менее обширен положительный российский опыт, хотя

здесь имеются уникальные достижения.

Примером

быстрого

эффективного решения антикризисной

задачи является комплекс мероприятий правительственной коман-

ды академика Е.М. Примакова осенью

1998 г.,

которой

за

два-три

месяца (с сентября по декабрь 1998

г.)

удалось

прекратить лавино-

образные разрушения финансово-банковской системы страны,

острую

стагнацию

промышленности, глубокие деформации

то-

варного рынка.

последующем (в

беседе

на ТВЦ

февраля 2001

г.)

Е.М. Примаков прокомментировал свои действия

период острого

кризиса

следующим образом: первое — надо было определиться

том,

что не делать, а

затем — решать по действиям

В соответствии

методом Примакова

кризисных условиях

ге-

неральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начи-

нать свою деятельность

составления списка работ и действий, ко-

торые

не

следует

осуществлять

на

первом этапе антикризисной

программы.

Это объясняется необходимостью

не

допустить фатальных

управленческих ошибок

характерном

для

критического этапа

кризиса

состоянии высокий неопределенности,

именно:

—

ругать

предшественника;

— привлекать

ответственности

наказанию работников;

— осуществлять массовые увольнения;

— кардинально изменять оплату

труда;

— одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

— задерживать

уплату

налогов;

—

ужесточать

отношения

региональными

местными орга-

нами;

— портить отношения

ближайшими помощниками (руково-

дителями высшего звена)

и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспе-

чивает персонал,

то

для него первостепенной задачей является оп-

тимизация

структуры

состава кадров, повышение управленческо-

го качества организации.

этом контексте одной из главных функ-

ций

руководителя фирмы является

повышение восприимчивости

персонала

изменениям.

В силу характерной

для

всякой организационной системы

инерционности,

она естественным образом препятствует измене-

«Имея в

виду

главную

цель — успокоить общество, добиться политической ста-

бильности, решил

первую

очередь

для себя определить,

чего

не

следует

делать

сложившейся ситуации».

(Примаков

Е.М, Восемь месяцев плюс... — 2-е изд. — М.:

Мысль,

2002.

С. 37).

393

ниям.

Особенность «сползания» в кризисное состояние состоит в

том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерцион-

ность организации, построенной по принципу экономии време-

ни,

и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизнен-

ных сил. Напротив, продолжение спада,

требует

значительных

усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в

силу поступательного развития цивилизации должен носить рас-

ширенный

характер.

Как

отмечал профессор А.И. Ансофф, «в

ходе

стратегических из-

менений

сопротивление

будет

расти всякий раз, когда заранее не

созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изме-

нений

будет

опережать подготовленность к ним кадров управляю-

щих... Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая

деятельность и компетенция управляющих не

соответствуют

друг

другу;

— сопротивление возникает в момент изменения стратегии,

когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса из-

менений.

Сопротивление

будет

пропорционально разрыву

между

ними;

— сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики

управленческой компетенции не

соответствуют

друг

другу»

[5,

с.475-476].

Таким

образом, одной из центральных функций генерального

менеджера в рамках реализации антикризисной программы стано-

вится подготовка управленческого персонала к осуществлению кар-

динальных изменений системы. Этого можно достигнуть

следую-

щими

путями:

1) подобрать работников, подготовленных к осуществлению

антикризисных мероприятий;

2) обучить персонал осуществлению изменений (повысить

профессиональную компетентность);

3) комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и

обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение

уровня компетенции персонала в способности к

осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и

автоматической готовности к коренной реорганизации

структуры

системы фирмы.

Инерционные

факторы все еще вызывают сопротивление изме-

нениям.

При этом наблюдается

следующее

явление. Обычно сопро-

тивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения аг-

рессивных воздействий внешней среды и

усугубления

кризисности

394

фирмы

и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и

перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависи-

мость его сопротивления от состояния фирмы) в основном опреде-

ляют линию поведения руководителя организации на различных

этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На

этапе острого кризисного состояния (организационного

стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является

не

борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники,

быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхо-

да из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть

предупредить возобновление сопротивления, которое обычно со-

провождает первые признаки

выхода

из кризиса» [5, с.486].

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает

его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и

организовывать мероприятия по их профилактике (предупрежде-

нию,

обходу,

прохождению с минимальными потерями). В си-

туации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руко-

водителю

следующую

линию поведения в отношении персонала

фирмы:

«1.

Постараться

убедить

в неизбежности кризиса и принять пре-

дупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя

роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав

«внешнего

врага»,

угрожающего существованию фирмы» [5,

с.486-487).

Практика

показывает, что наиболее эффективным стимулом к

консолидации

персонала вокруг генерального директора является

внешняя

угроза,

особенно такая, которая исходит по горизонтали

(агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприят-

ные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь не-

большая группа специалистов (в основном в области финансов).

Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы

невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкрет-

ной

ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов

(агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их

позиция

и поведение также достаточно понятны большинству ра-

ботников и поэтому

дают

довольно четкий ориентир для их отно-

шения

— сопротивление угнетающим фирму действиям конкрет-

ных внешних субъектов путем сплочения коллектива во

главе

его руководителем.

395

Одной

из функций генерального менеджера является убеждение

персонала

преодолимое™

кризиса, поддержание

коллективе

высокой

энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать

подчиненным

уверенность

успехе

постоянно заряжать

их

такой

уверенностью. Неуверенность

«генерала»

успехе

ставит

под со-

мнение

целесообразность

его

дальнейшего пребывания

на

этой

должности

В качестве российского варианта этой формулы поведения

ге-

нерала можно предложить следующее: «Если

не

уверен,

что вле-

зешь

переполненный троллейбус,

то

отойди,

уступи

дорогу

тому,

кто

уверен!».

При

осуществлении

функции выбора стратегии преодоления

эко-

номического

спада руководитель должен определить состояние

фирмы

точки зрения

ее конкурентных преимуществ. В

оценках

М.

Портера «конкурентное преимущество делится на

два

основных

вида: более

низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие из-

держки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать

продавать сравнимый товар

меньшими затратами,

чем

конкурен-

ты...

Дифференциация

— это способность обеспечить покупателя

уникальной

большей ценностью

виде нового качества товара,

особых потребительских свойств или послепродажного обслужива-

ния»

условиях,

одной стороны, избыточных фондов

кадров,

другой

— острого дефицита денежных средств руководителю кри-

зисной

фирмы предпочтительно акцентировать внимание

на

стра-

тегии

дифференциации,

поскольку это позволит

некоторой мере

обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные произ-

водительные силы)

в ее

конкурентные преимущества. Наличие вы-

сококвалифицированных

кадров

оборудования позволяет

в ко-

роткие

сроки модернизировать изделия, добавив

им ряд

специаль-

ных

(в

расчете

на

различные группы клиентов) эксплуатационных

качеств. Также фирма

состоянии взять

на

себя послепродажный

сервис,

обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов

т.п.

На

пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает

то,

что это

направление действий получит поддержку персонала,

поскольку расширит возможности

его

трудоиспользования

соот-

Вспоминая свои ощущения

от

первых дней пребывания

на

посту

премьер-ми-

нистра Великобритании

разгар

«битвы

за

Англию»

германскими

Ljuftwaffe,

Уин-

стон Черчилль замечал:

«Я

не знал,

сможет

ли Англия выстоять,

но

был

этом уве-

рен»

(Гурков

КБ.

Стратегический менеджмент организации:

Учеб.

пособие. — М/.

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

С. 97).

Портер

М.

Международная конкуренция/ Пер.с англ. —

М:

Международные

отношения,

1993.

С.55—56

396

ветствии

квалификацией.

Причем по мере расширения числа мо-

дификаций

традиционных изделий руководитель фирмы может на-

править внимание персонала

на

поэтапное сокращение издержек

производства, что,

конечном счете, сформирует базу для эффек-

тивной

ценовой конкуренции.

Кризисные

процессы

организации ставят

ее

руководителя пе-

ред необходимостью

перестройки

структуры

системы

управления.

Это одна из наиболее сложных

ответственных функций генераль-

ного

директора.

За

него

ее

выполнить

могут

подчиненные только

на

этапе исследования, моделирования, проектирования.

Но ре-

шать, принуждать

выполнению, преодолевать недовольство

ущемленных работников всех уровней приходится именно гене-

ральному директору. Практика показывает,

что

построение управ-

ленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фир-

мы

участвует

этом

первых этапов, задает ориентиры, акценти-

рует

внимание

на

проблемных задачах.

При

построении антикризисных моделей управления фирмы

целесообразно учитывать зарубежный

отечественный опыт моде-

лирования

организационно-управленческих структур. При внедре-

нии

зарубежных моделей управления промышленными фирмами

следует

учитывать российскую ментальность,

специфику российской

управленческой культуры,

которая «прорастает»

конечном счете

через

все

заимствованные интермодели

Наряду

этим,

следует

учитывать

и то

обстоятельство, что

каж-

дая

фирма уникальна по

своему содержанию,

поэтому

и ее

орга-

низационно-управленческая

форма также должна быть уникальна

(как

минимум —

деталях

элементах). Это вынуждает руководи-

теля

творческому

подходу

управленческим реорганизациям

учетом индивидуальности объекта управления.

Одной

из

центральных функций генерального менеджера явля-

ется поддержание определенного

имиджа фирмы. В

общем виде

имидж

складывается

из

многих факторов, различающихся

по

мас-

штабам, глубине проникновения

продолжительности действия.

Имидж

— это «все, имеющее

хоть

какое-то отношение

компании

предлагаемым

ею

товарам

услугам...

Это произведение, посто-

«Культура,

взраставшая Чехова, Чайковского, Рахманинова, Толстого, Петра

Великого

Александра Невского, просто не могла бесследно исчезнуть

короткий

период политического гнета и тяжелого, изнурительно

труда.

Индивидуальность этой

культуры

вынуждена была уйти

подполье

выжидать время

для

того, чтобы

вы-

жить, однако русская

душа

бессмертна, как никакая

другая.

Ее возрождение

раз-

витие

в XXI

веке имеет огромное значение для остального мира».

(Льюис

Р.Д.

Дело-

вые

культуры

международном бизнесе. — М.: Дело, 1999. С.

315—316).

397

янно

создающееся как словами, так

образами...»

Слово

«имидж»

(от англ.

Image)

наделяется

современном русском языке такой

большой емкостью

многообразием,

что его

можно отнести

ка-

тегории мультикультурных символов.

В общем виде имидж фирмы подразделяют

на:

1) внутренний — это восприятие фирмы

ее

персоналом;

внешний

—это восприятие фирмы обществом, субъектами

деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный — неосязаемый,

как бы

витающий

воздухе,

своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного имиджа фирмы

(у

конверсионных

фирм

— это высокая

культура

производства, интеллигентное обра-

щение

клиентами, обязательность

обещаниях, высокий патрио-

тизм

порядочность

т.п.) расширяет возможности

ее

руководи-

теля

отношениях

субъектами деловой среды, государственными

муниципальными органами. Это особенно ценно

условиях ор-

ганизационного стресса, когда обостряются проблемы получения

кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия

правитель-

ственных программах, решения споров

судебных

органах

и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы

условиях кризисности

представляет

для ее

руководителя большую сложность, которая

обусловлена негативными финансовыми, производственными, кад-

ровыми

другими процессами. Тем

не

менее

эта

задача имеет

ре-

шение,

если руководитель начинает

его с

самооценки личного по-

ведения, настойчиво занимается

саморазвитием,

соблюдает высо-

кую

культуру

отношений внутри

вне коллектива. Последнее осо-

бенно

ценно

условиях организационного стресса, когда

все на-

пряжены

малейшая провокация может взорвать относительно

спокойную обстановку

коллективе.

Одной

из

исключительных

(по

обязательствам

исполните-

лям)

функций

генерального директора фирмы является поддержа-

ние

доброжелательных

отношений с аппаратом

региональных

и му-

ниципальных властей.

условиях транзитивности

на

макро-

мезоуровне

эти

отношения видоизменяются.

Тем не

менее изме-

нение

законодательства

культуры

административной бюрокра-

тии — это длительный процесс. Нередко формы

методы аппара-

та административных органов отстают

своем развитии

от

дина-

мики

отношений

обществе,

что

проявляется

высокой агрес-

сивности

отношениях

коммерческими фирмами, безответст-

Доти

Д.

Паблисити

паблик рилейшинз/Пер.с англ.;

2-е

изд. — М,:

Ин-

форм. — Издательский дом

Филин,

1998. С.5.

398

венности в разработке и реализации экономических программ,

жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их

внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель

кризисной

фирмы должен находить подходы к административным

клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и ис-

пользовать интересы региональных и муниципальных органов в

решении собственных антикризисных задач (участие в территори-

альных программах, выполнение подрядов, организация совмест-

ных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

Формирование

команды

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влия-

ет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление

антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения

управляемости персонала кризисной организации является «ко-

мандный принцип» построения. Его

суть

заключается в поэтап-

ном

процессе превращения персонала кризисной организации в

единую семью.

Одним из наиболее эффективных средств повышения управ-

ленческого качества аппарата и одновременного формирования ко-

манды является рациональное делегирование функций. «Исследова-

ния

показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня ме-

неджеров

уходит

не на управление, а на исполнение. Одно из ис-

следований выявило, что половину всего времени менеджера зани-

мает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секрета-

ри,

другие

задачи, занимающие 40% времени, следовало бы пере-

дать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени

посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая

обязанность профессионалов-менеджеров»

. Главное организаци-

онное

преимущество делегирования функций заключается в том,

что оно позволяет руководителю выделить больше рабочего време-

ни

на то, что он

умеет

делать наиболее продуктивно за счет переда-

чи другим исполнителям того, что он

умеет

делать менее

эффек-

тивно.

Такое распределение управленческих функций особенно ак-

туально для кризисных организаций, когда требуется наиболее вы-

сокая

реакция и организованность управленческого аппарата.

В разных фирмах в зависимости от их состояния может делеги-

роваться различный набор управленческих функций. Тем не менее

Льюис

Д. Стресс-менеджер/Пер. с англ. Серия

«Технологии

управления и ме-

неджмента».

— М.: Изд.

«Рефл-бук»,

ООО

«Фирма

«Издательство

АСТ»,2000.

С. 46.

399

делегирование некоторых

из них и в

нормальном состоянии фир-

мы,

и в

условиях организационного стресса может оказаться

ущербным.

примеру, доктор Д. Льюис (Dr. David

Lewis)

считает,

что

существуют

шесть задач, выполнение которых никогда

нельзя

передавать

другим.

Это:

1) планирование основного проекта;

2) подбор команды исполнителей этого проекта;

3) контроль

за

работой команды;

4) стимулирование членов команды;

5) оценка членов команды;

6) вознаграждение членов команды

Что касается препятствий делегированию функций,

то они

формируются

субъективно-психологические опасения (потерять

авторитет, сделаться незаметным, некачественного исполнения

подчиненными

делегируемых

функций

и т.п.) и

организацион-

но-технологические трудности (неспособность подчиненных

вы-

полнению

делегируемых

функций

срок

доброкачественно;

дол-

гое усвоение подчиненными поручаемых функций; ослаблена

мо-

тивация

подчиненных

выполнению

делегируемых

функций;

не-

желание подчиненных принимать ответственность

за

результаты

деятельности, резко возрастающую

условиях кризиса

др.).

В общем виде степень пригодности подчиненных

принятию

делегируемых

функций может быть оценена

по

следующим

двум

параметрам:

компетентность (знания

умения

исполнению);

мотивация (желание выполнять делегируемые функции).

По

мере овладения передаваемыми функциями форма общения

руководителя

подчиненными претерпевает следующие измене-

ния:

уменьшаются контакты, связанные

делегируемыми функ-

циями,

расширяется общение, связанное

налаживанием взаи-

моотношений.

На

первом этапе генеральному менеджеру необходимо сфор-

мировать «команду управляющих», которые

бы

взяли

на

себя

главные стратегические функции антикризисного менеджмента,

также формирование

«команд»

низовых звеньях

и их

интегриро-

вание

единую «общефирменную команду». При характерной для

кризисных организаций высокой текучести персонала переста-

новки

перегруппировки работников несколько упрощаются.

Од-

нако

при

этом

сокращается поле отбора наиболее подходящих

членов «команды».

См.:

Льюис

Д. Указ. Соч.

С.48

400