Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

ния

(т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персона-

ла выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой

ситуа-

ции

очень важен

«взгляд

снизу»);

5) метод психологического тестирования. Осуществляется про-

фессиональными психологами с помощью тестов, собеседований,

упражнений с целью выяснить степень развития у работника опре-

деленных качеств для определения его потенциала. Данный метод

оценки

при всей его дороговизне весьма привлекателен для анти-

кризисного

управления, поскольку позволяет оценить потенциаль-

ные возможности сотрудников разного ранга (по крайней мере,

ключевых) в резком наращивании усилий по преодолению кризи-

са;

6) метод управления посредством установки целей. Подходит для

работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к

уста-

новлению им конкретных целей (конечных и промежуточных) и

совместному подведению итогов их реализации [2, с.218]. Данный

метод оценки как одна из форм практической аттестации также

может быть рекомендован антикризисному

руководству,

поскольку

обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциаль-

ной

основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной

стратегии.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния

организации ее руководство должно применять- те методы оценки

персонала, которые

дают

наиболее достоверную картину его со-

стояния

и возможностей для преодоления кризиса в границах

имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки

персонала выступают основой для планирования его качественного

совершенствования и структурной оптимизации.

§ 3.

Формирование

персонала

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной

организации является формирование персонала с характеристиками,

которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач.

Основными

слагаемыми этой работы являются кадровое планирова-

ние

и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется

интенсивность работы по отдельным направлениям управления

развитием персонала. Применительно к различным фазовым со-

стояниям

кризисной организации

схема

жизненного цикла персо-

нала, предложенная С.К. Мордовиным [1, с.1б], может принять

следующий вид (табл. 6.2):

341

Таблица

6.2. Интенсивность работы по направлениям развития персонала кризисной

организации.

№п/п

Жизненный

цикл

персонала

Фазовые состояния of

Нор-

мальное

Пред-

кризис-

ное

Кризис-

ное

«вниз»

(ухудше-

ние)

)ганизации

Кризис-

ное

«вверх»

(выход)

Посгкри-

зисное

А. Уровень отдельного работника

Подбор

Оформление

Адаптация, организационная куль-

тура

Обучение

Социальные

льготы

Ротация

Повышение квалификации

«Двойная лестница»

Механизм подачи рекомендации

Увольнение

+++

++++

+++

Б.

Уровень (Ьномы

Организационная

культура

Бизнес-консалтинг фирмы

Бизнес-консалтинг дирекции

Индивидуальное консультирова-

ние

База

данных документов

Информационная

система

Диагностика проектов

Правовые вопросы

. ++

++++

+++

++++

Примечание: число звездочек (+) указывает на интенсивность работы по

данному направлению.

При

планировании изменений качественного состава персонала

кризисной

фирмы важно учитывать следующее:

— понимание и сближение целей работодателя и работни-

ка

— кратчайший

путь

к повышению эффективности работы пред-

приятия;

— любая проблема управления человеческими ресурса-

ми

— это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров [1,

с.5-6].

Наряду с этим в планировании кадровых изменений

следует

учитывать и следующие специфические российские факторы:

342

1) исторически патерналистские отношения

между

руково-

дством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осущест-

влении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный

недоучет

важности кадровой работы и отри-

цательное отношение к зарубежному опыту в этой области.

В условиях организационного стресса такие инерционные фак-

торы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает

руководство фирмы к решительным действиям в изменении систе-

мы управления персоналом.

Планирование

перспективной кадровой

структуры

кризисной

организации осуществляется на основе оценки возможностей работ-

ников

и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих

двух

парамет-

ров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности

различных работников и на этой основе разработать планы развития

персонала (увольнения, перемещения, обучение, набор работников

различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать,

что характерная для кризисной организации сильная ограничен-

ность в финансовых

средствах,

как правило, не позволяет проводить

большие сокращения избыточных работников по причине больших

сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие

действия необходимо проводить

поэтапно.

Зачастую меньший

ущерб

нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую ра-

боту

или перевод на неполную

рабочую

неделю.

Основными

заказчиками по персоналу выступают линейные

руководители и начальники подразделений технологических

служб.

Характерным для многих современных российских фирм является

дистанцирование указанных выше руководителей от работы по со-

кращению,

перемещениям, приему и обучению кадров. В условиях

кризисной

нестабильности требование к скоординированности

Действий кадровых

служб

и линейных руководителей значительно

возрастает, поскольку на принятие решений, планирование и осу-

ществление кадровых мероприятий имеется крайне мало и време-

ни,

и средств. Мерами вовлечения линейных менеджеров в актив-

ную работу по оптимизации персонала может быть внесение в их

должностные обязанности специальных пунктов по данному на-

правлению, понуждение их к составлению специальных планов

кадровой работы на особый (кризисный) период.

В зависимости от отраслевой принадлежности, производствен-

ной

структуры

и величины организации

могут

применяться раз-

личные методы кадрового планирования. Для диверсифицирован-

ных промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии,

343

представляются предпочтительными следующие методы планирова-

ния

кадровых процессов:

1) скорректированной экстраполяции;

2) на основе экспертных оценок;

3) компьютерное моделирование.

Это объясняется тем, что в условиях высокоизменчивой внут-

ренней

среды кризисной организации (высокой текучести кадров)

простая экстраполяция (т.е. простой перенос прошлой динамики в

будущие

периоды) может

дать

искаженную картину ее

будущей

кадровой структуры, и поэтому она не может выступать достовер-

ной

основой для планирования антикризисного развития персона-

ла. В этой ситуации весьма привлекателен метод скорректированной

экстраполяции,

в основе которого лежит применение корректирую-

щих коэффициентов в соответствии со спецификой развития кри-

зисных процессов в конкретной фирме.

В условиях быстрых кардинальных изменений производствен-

ной

и кадровой

структуры

фирмы, когда имеются весьма ограни-

ченные сведения о перспективах развития кризисной ситуации,

наиболее достоверной базой для планирования развития персонала

могут

выступать экспертные оценки и составленные на этой основе

модели. Эксперты

могут

учитывать информацию о докризисной

кадровой

динамике,

рассматривать варианты ее экстраполяции, од-

нако

при этом пользоваться собственными методами оценок и

прогнозирования

развития кризисных процессов в организации и

средств их регулирования в искомом направлении.

По

мере развития электронно-вычислительной техники на пе-

редний план выдвигаются методы компьютерного моделирования

кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагиро-

вания

на резкие изменения различных факторов внутренней и

внешней

среды кризисной фирмы модельные проработки вариан-

тов развития событий в зависимости от различных управленче-

ских решений представляют особенную ценность. Это

дает

осно-

вание считать такой метод планирования и сопровождения кадро-

вых процессов наиболее перспективным для антикризисного ме-

неджмента.

При

этом, однако,

следует

учитывать, что традиционные про-

граммные продукты (не только зарубежные, но и российские) не

могут

непосредственно применяться в антикризисном управлении,

требуют

специальной корректировки. Также в управлении кадро-

выми процессами кризисной организации малопригоден довольно

популярный среди работников кадровых

служб

метод Дельфи, ос-

новывающийся на письменном обмене мнениями экспертов по

344

кадрам

на

основе специально разработанного вопросника. Такой

метод весьма привлекателен для стабильно функционирующих вы-

сокоинерционных

фирм. Однако тем, кто находится

условиях ор-

ганизационного стресса, требуется более мобильная (адаптивная,

высокоизменчивая) система оценок, прогнозов

планирования

кадровых процессов.

Целенаправленное формирование персонала кризисной орга-

низации

предполагает необходимость выделения

ключевых

групп

работников

(специалистов, рабочих)

на

всем

протяжении

технологи-

ческого процесса, с тем

чтобы обеспечить

их

сохранение

самых

тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств

на

зарплату, изменения технологии, замены изделий

т.п.).

Это

осо-

бенно

важно

периоды массовых увольнений, когда может быть

утрачена управляемость процессом сокращения численности

пер-

сонала.

Для

этого руководству организации полезно составлять

специальные целевые программы, рассчитанные

на

сохранение

технологического ядра конверсионной фирмы. Такая стратегия по-

может сформировать основу для повышения технологического

ка-

чества персонала, обеспечить

базу

для последующего наращивания

объемов производства

прогрессивных качественных измерителях.

Практика

показывает,

что при

определении такого технологи-

ческого ядра («кадрированного дивизиона») главным показателем

выступает профессиональная квалификация работника.

Что

каса-

ется половозрастного

образовательного параметров,

то

они носят

подчиненный

(второстепенный) характер. Довольно существенное

значение

при

формировании технологического ядра кризисной

фирмы

имеет стаж работы, поскольку «ветераны

завода»

менее

склонны

уходу

неблагоприятной ситуации, нежели вновь при-

нятые.

Специальным вопросом является назначение руководителей

подразделений кризисной фирмы.

условиях кризисности, когда

нет ресурса времени

на

ознакомление

производством

во

всех

его

нюансах, весьма проблематичен прием

на

должности начальников

цехов

лиц со стороны. Тем не

менее, если определилась необходи-

мость коренной перестройки производства, внедрения качественно

новых технологических подходов,

то

назначение

на

такие долж-

ности специалистов

со

стороны может привнести

кризисную

ор-

ганизацию новое технологическое качество

стать основой

для

кардинального улучшения

ее

показателей. Аналогичный

подход

может быть применен

и в

отношении руководителей высшего

зве-

на,

генерального директора кризисной фирмы.

345

Выводы

1. Центральной проблемой антикризисного менеджмента явля-

ется обеспечение непрерывности функционирования персонала

организации как основы для осуществления конверсионных преоб-

разований и

выхода

из кризиса.

2. В условиях кризиса кадровые процессы ускоряются и при-

обретают

особую

остроту.

Обусловленный экономическим спадом

отток кадров из кризисных организаций в

случае

бесконтрольности

может приобрести лавинообразный необратимый характер.

3. В решении антикризисных задач важное значение имеет

обеспечение единства персонала как совокупности индивидуаль-

ных ценностных ориентации работников. При оценке состояния и

программировании управленческих задач целесообразно рассмат-

ривать персонал как социально-технологическую целостность,

функционирующую и развивающуюся по определенным законо-

мерностям.

4. Основой для планирования антикризисных процессов в ор-

ганизации

выступает оценка ее персонала. Приоритеты в оценоч-

ных параметрах персонала обусловлены отраслевой ориентацией

фирмы,

предполагаемыми направлениями ее развития, а также ос-

новными

причинами кризисного состояния.

5. Целенаправленное формирование персонала является важ-

ным

инструментом преодоления кризисного состояния. При этом

необходимо добиваться сближения целей работодателей и наемных

работников, а также объединения функций и ответственности в

кадровой работе линейных менеджеров и специалистов кадровых

служб.

6. В периоды массовых увольнений средством сохранения ин-

теллектуально-технологической целостности промышленной фир-

мы может выступать формирование и поддержание ключевых

групп работников разного уровня (специалистов, рабочих) на всем

протяжении технологического процесса.

Контрольные

вопросы

1. Дайте общее определение персонала организации.

2. Чем объясняется необходимость поддержания непрерывности функциониро-

вания

персонала?

3. В каких

двух

направлениях

воздействуют

на кадровую динамику современ-

ные экономические процессы на макроуровне?

4. Что подразумевается под следующими понятиями:

346

— ценностно-ориентационное единство персонала;

— персонал как социально-технологическая целостность?

5. Опишите генезис подходов к управлению персоналом за последние десяти-

летия.

Каковы особенности современных подходов к управлению персоналом?

6. Что подразумевается под оценкой персонала и в чем ее специфика для кри-

зисных организаций?

7. Назовите общие критерии оценки персонала

организации

в условиях кризиса.

8. Прокомментируйте основные методы оценки персонала кризисной органи-

зации.

9. Назовите предпочтительные методы планирования кадровых процессов в

кризисной

организации. В чем преимущества и недостатки компьютерного модели-

рования

кадровых процессов кризисной фирмы?

Глава

Мотивация

персонала

в условиях

неопределенности

Кризисное

состояние организации вынуждает ее руководство

изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к

творческому, высокопроизводительному

труду.

В зависимости от

категорий работников формы стимулирования

могут

существенно

отличаться. Однако такие различия наступают по достижению не-

которого уровня материальных требований членов коллектива

(«минимума средств существования»). Уровни таких требований

для разных категорий работников различаются. Причем в границах

одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел

заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одина-

ков,

что обеспечивается свободным перетоком кадров

между

орга-

низациями.

Это ставит перед высшим руководством кризисной

фирмы

задачу

балансирования

между

мотивацией работников к

труду

исходя из минимизации заработков и предупреждением их

перехода в

другие

организации на более высокую зарплату. Наряду

со стимулированием прямой заработной платой

существуют

и дру-

гие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в

условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют

весьма существенное значение.

§ 1. Стимулирование

труда

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация

персонала. В условиях организационного стресса эта функция ста-

новится

практически основным инструментом мобилизации работ-

ников

всех

уровней на осуществление целенаправленных измене-

347

ний

по

улучшению

базовых качеств (класс точности работ, брако-

носность изделий, затраты овеществленного и живого

труда,

обще-

экономическая

эффективность и т.п.)..

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руково-

дство

кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью

материального стимулирования, использовать широко

другие

сред-

ства

стимулирования

труда.

Этому благоприятствует сложная кар-

тина побуждений человека к активной деятельности, которые не

ограничиваются материальными интересами, а нередко последние

играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неоп-

ределенности, характерной для кризисного состояния организации.

общем

виде

создание

системы

мотивации

персонала

антикри-

зисной

деятельности

сводится к таким мероприятиям:

-ранжирование

членов коллектива по

группам,

для которых

характерен определенный набор специфических факторов мотива-

ции

к активной деятельности; обычно это работники примерно

равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты,

руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллекти-

ве в условиях кризиса на основе поддержания положительного мо-

рально-психологического климата (гашение нервозности, распрей,

скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в

раскрытии

творческого

потенциала,

полной реализации производственных воз-

можностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам

конечных

промежуточных

целей

работе

соответствующих

вознаграждений;

обеспечение

равного

подхода к

оценке

работников,

их

возна-

граждению и порицанию (практика показывает, что в условиях

кризиса

штрафы малоэффективны);

расширение

коммуникативных

возможностей

(это

объясняет-

ся

тем, что для многих

людей

весьма существенным фактором при-

тяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для

выравнивания

отношений

коллективе

могут

применяться

следующие

формы стимулирования:

—

участие

собственности

(члены

трудового

коллектива, имею-

щие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к

жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают

ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

—

гибкие

системы

организации

труда

для

обеспечения

макси-

мальной занятости членов коллектива (они

удобны

при невозмож-

ности полной загрузки особенно высококвалифицированных спе-

348

циалистов

рабочих, которые

могут

таких условиях работать

на

двух

более работах

и не

покидать кризисную фирму);

— частичная

оплата досуга и

отдыха

(это можно обеспечить

за

счет коммерческой деятельности собственной базы

отдыха,

спор-

тивных сооружений, клубов

т.п.);

—

гарантии по занятости

(такие гарантии обеспечивают

не за-

явления

руководителей,

системы «пожизненного найма», «невы-

давливания пенсионеров»

т.п.);

—

гарантии по зарплате

(все работники должны быть уверены

том,

что они

получат заработную плату сполна; новый Трудовой

кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя

на

выдачу

зар-

платы. «Заработная плата выплачивается

не

реже чем каждые пол-

месяца

день, установленный правилами внутреннего

трудового

распорядка организации, коллективным договором, трудовым

до-

говором.

Для

отдельных категорий работников федеральным зако-

ном

могут

быть установлены иные сроки выплаты заработной пла-

ты»)

[5,

ст.

136];

— скидки

цен на

собственную продукцию для членов коллек-

тива

(при

нехватке денежных средств руководство фирмы может

выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной

платы, выплачиваемой

неденежной форме,

не

может превышать

20%

от

общей суммы заработной платы)

[5,

ст.

131].

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работ-

ников

может приобретать

сжатые формы,

сконцентрированные

на

достижении узких целей.

Для групп рабочих

специалистов, занятых

крупносерийном

производстве,

учет

их

трудового

вклада

при

равномерном функ-

ционировании

довольно прост,

поэтому здесь

могут

оказаться

эффективными

системы прямой зависимости зарплаты

от

объемов

выполненной

работы.

На

участках

со

штучным производством

из-

делий,

НИОКР,

подготовки производства, ремонтно-эксплуатаци-

онных работ

других

персонифицированный

учет

выполненных

объемов работ крайне затруднен

поэтому дифференцированное

стимулирование трудовой активности может проводиться лишь

по

линии

премий, подарков

и т.п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ

колеблются

больших

амплитудах,

применение прямой сдельной сис-

темы оплаты

труда

может приводить

резким колебаниям заработков.

А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие сла-

бости (недоработки),

не степень трудовой активности работников,

то

это может вызывать их сильное недовольство

стать причиной острых

конфликтов.

Поэтому

в кризисной ситуации

предпочтительно примене-

349

ние

основном

повременно-премиальных,

аккордно-премиальньк

других

форм оплаты

труда,

которых сдельная составляющая демпфи-

руется другими компенсаторами. Последние, несмотря

на

сильную

за-

висимость от субъективного фактора (мнение руководителя),

услови-

ях высокой неопределенности среды

могут

более четко описывать дей-

ствительные трудозатраты, нежели механические формулы

коэффи-

циенты сдельных систем оплаты

труда.

В условиях кризиса более,

чем в

рядовой ситуации,

от персонала

фирмы

требуется неординарное мышление,

новаторство, предприни-

мательское отношение к

выполняемым функциям

делам организа-

ции.

Одним

из

средств расковывания

творческих

проявлений работ-

ников

(от

высшего управляющего

до

рабочего) может выступать оп-

ределенное

расслабление

связей

организационно-производственной

структуре,

повышение самостоятельности персонала,

ориентирование

на

человека стиля управления.

общем виде это означает некоторый

отказ

от порядка во имя постоянного притока

идей

. Использование ме-

тодов стимулирования творческой

предпринимательской активно-

сти персонала может выступать эффективным инструментом не толь-

ко

преодоления

кризиса,

но

создания базовых предпосылок для по-

сткризисного развития фирмы

новаторском стиле.

В процессе оптимизации

механизма стимулирования персонала

как

одного

из

средств стабилизации организации

преодоления

кризисности

может показаться интересной комбинация японской

американской моделей мотивации работников

учетом

россий-

ской

ментальности. «Принцип старшинства», используемый

в по-

литике оплаты

продвижения персонала японских

фирм,

противо-

стоит «принципу

заслуг»

американских компаниях» [7, т.1, с.594].

Однако

это не

исключает эффективной комбинации таких подхо-

дов,

именно: поощрять работников зарплатой

должностным

продвижением

за

конкретную

хорошую

работу

служебное рвение

Среди специалистов

области управления нет единства мнений

соотношении

материальных

моральных

стимулов

трудовой

активности.

примеру, в японских

фир-

мах

(Honda,

Fujitsu

др.)

в последние

годы

происходит усиление зависимости зарпла-

ты, особенно управляющих, от

результатов

труда.

то же время

фирмах США

Вели-

кобритании наблюдается критическое отношение

зависимости зарплаты от

результа-

тов работы.

качестве

аргументов

они

выдвигают

следующие:

результаты

труда

трудно

поддаются

оценке;

денежное вознаграждение

не

является идеальным

стиму-

лом, особенно в решении стратегических

задач

расчете

на долговременный эффект;

3) системы материального стимулирования

результатов

труда

нередко снижают эф-

фективность управления, так

как

управляющие больше занимаются манипулировани-

ем стимулами,

не

оптимизацией технологических процессов; 4) системы материаль-

ного стимулирования громоздки

ресурсоемкие,

зачастую

неэффективны в контроле

роста зарплаты.

(См.:

Гончаров

В.В.

Указ. соч.

С.44-45).

350