Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Темы

для

рефератов

и курсовых

работ

1. Диалектические взаимосвязи процессов на макроуровне, в хозяйственной

организации и ее деловой среде и их

учет

в антикризисном менеджменте.

2. Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе

SWOT-

анализа.

3. Процессы формообразования деловой среды промышленной фирмы в усло-

виях организационного стресса.

4. Особенности деятельности конверсионных промышленных фирм на рынках

промышленных потребителей, населения, государственных и муниципальных орга-

низаций.

5. Развитие экспорта как средство преодоления кризисное™ промышленных

фирм.

6. Стратегия управления конкурентоспособностью промышленной фирмы в

состоянии организационного стресса.

7. Совершенствование управления качеством как средство преодоления кри-

зисности в промышленной фирме.

Литература

Смирнов

В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа

для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. — М.: ИНФРА-М,

1999.

Боумэн

К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г.

Зайцева, М.И. Соколовой, — М.:

Банки

и биржи,

ЮНИТИ,

1997.

Шишков

О,В. Факторы и функции человеческого бытия: обретение новой

меры: Препринт #

WR/2001/01.

— Волгоград: Изд-во

ВолГУ,

2001.

Ильясов

СМ. Устойчивость банковской системы: механизмы управления, ре-

гиональные особенности:

Учеб.

пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Моисеев

Н.Н. Расставание с простотой. — М.: Аграф, 1998.

Гончаров

В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х то-

мах. - М.:

МНИИПУ,

1998.

Соловьев

Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менед-

жеров «Управление развитием организации». Модуль 13. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Раздел

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ

ФАКТОР

АНТИКРИЗИСНОМ

УПРАВЛЕНИИ

Центральное положение в любой организации занимает ее пер-

сонал.

Именно люди с их определенным образом подобранными

знаниями,

навыками,

между

которыми

существуют

определенные

вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные

связи,

составляют лицо организации и ее содержание.

В совокупности люди, составляющие организацию, их интере-

сы,

мотивы поведения, формы реагирования на управленческие

воздействия и

другие

проявления среды обитания составляют чело-

веческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвы-

чайно усиливается.

Особенностью персонала организации как живого организма

является обязательная

непрерывность

его

функционирования.

Всякие

остановки,

даже

кратковременные,

влекут

отмирание или отдель-

ных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свиде-

тельствует,

что остановившиеся заводы, уволив персонал, в после-

дующем

не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необхо-

димость специального

подхода

к оценке функционирования персо-

нала организации как

исходного

содержательного

элемента

произво-

дительных

сил.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персо-

нал выступает главной производительной силой в осуществлении

изменений

по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что

именно

персонал организации представляет собой целостное фор-

мирование,

обладающее особым качеством, способностью к струк-

турированным действиям по выполнению задач.

332

Глава

Кадровая

стратегия

кризисной

организации

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйст-

венной

организации является ее персонал как некое целостное

формирование,

объединяющее по определенному принципу работ-

ников

организации и функционирующее в ритме ее жизненного цик-

ла. В литературе по управлению в обозначении человеческого фак-

тора производственных организаций используются такие обозначе-

ния,

как «человеческая составляющая»,

«трудовые

ресурсы»,

«кад-

ры», «рабочая сила», «людские

ресурсы»,

«персонал». В нашей

трактовке термин

«персонал»

представляет собой концентрирован-

ное формообразование человеческого фактора. Хотя

следует

заме-

тить, что и «человеческий фактор», и

«персонал»

пока не получили

достаточно устоявшейся категориальной определенности.

В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно

высокую кадровую динамику, составляет ее главное сущностное

наполнение.

Причем после банкротства этот «человеческий капи-

тал»

как оценочное отражение персонала фирмы теряет потреби-

тельную

стоимость и стоимость как органически увязанная целост-

ная

единица.

§ 1. Динамика кадровых

процессов

Современная мировая практика изобилует различными подхо-

дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле

можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в

США

и Японии. Первые проявляют к кадрам

сугубо

прагматиче-

ский,

механический,

«бездушный»

подход, вторые, напротив, сори-

ентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный

найм,

гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления

кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты,

выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных

экономических

систем США и Японии, положительных тенденци-

ях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни-

ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются,

ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис про-

стирается на макроэкономическую систему, что характерно для

российской

экономики последних

двух

десятилетий, то он захваты-

вает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организа-

333

ции.

Если же кризис имеет локальный характер при макроэконо-

мической стабильности, то характер кадровых процессов несколько

изменяется.

В целом современное состояние экономики макроуровня можно

характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это ука-

зывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая си-

туация воздействует на кадровые процессы в кризисных организаци-

ях (промышленных фирмах) в основном в

следующих

двух

направ-

лениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию

кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость

(спрос на кадры рабочих и специалистов);

2) активизация производства в передовых (продвинутых) от-

раслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причи-

не

стабильной занятости и высоких заработков.

Как

свидетельствует

современная российская практика, из не-

стабильных промышленных фирм в первую очередь

уходят

наибо-

лее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппарату-

ры,

станочники универсального оборудования, строительные рабо-

чие и др.) и специалисты (программисты,

бухгалтеры,

финансисты,

механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммер-

ческих

служб,

маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные

организации,

усиливает процесс стагнации. В такой ситуации силь-

но

затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации

производственных фондов, перегруппировке промышленного пар-

ка

машин и оптимизации технологического процесса в сокращен-

ном

производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит

перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность

персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсив-

ных перемещениях работников разного уровня (от руководителей

комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчи-

вость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и

дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, насторо-

женность, враждебность по отношению к коллегам и

руководству,

нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуа-

лизм,

безразличие к интересам фирмы и др.;

б) с

другой

стороны, нестабильность коллектива, обусловленная

его высокой

текучестью

и организационно-структурными пере-

334

стройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует

хозяйство

и в

итоге сама инициирует

углубление

кризиса

органи-

зации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива

из

оставшихся после сокращения работников

число центральных

проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных

фирм

предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой

ста-

бильности, который «...строится

на

выделении

качестве

первично-

го

звена,

являющегося объектом руководства, группы,

а не

индиви-

да.

Тем

самым воплощается

дух

«товарищества»(«семьи»),

отли-

чие

от

американского стиля, воплощающего

дух

«ассоциации».Ти-

пичная

американская

практика поощряет индивидуализм, дина-

мизм

конкуренцию, что чаще приводит

обострению противоре-

чий

между

администрацией

рядовыми рабочими

служащими»

[7,

т.1,

с. 595].

Для правильной ориентировки

кадровой динамике этих явле-

ний

руководству кризисной организации необходимо быстро

рас-

ширять или создавать разветвленные системы мониторинга

и ана-

лиза кадровых процессов,

по

итогам которых систематически кор-

ректировать стратегию управления персоналом

во

всех

ее

сферах

секторах.

Для

кризисного

состояния организации характерно значитель-

ное

расширение

прав

свобод,

также ответственности работни-

ков

всех

уровней

— от

высшего руководства

до

рядовых рабочих

служащих.

этих условиях

на

состояние персонала усиливает-

ся

влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо прояв-

ляются личные качества индивидуумов

всех

уровней

структуры

организации.

«Управление персоналом

на психологическом уров-

не

дает

руководителю мощные рычаги побуждения людей

к ак-

тивной

трудовой деятельности, позволяет

ему

полнее использо-

вать скрытые резервы коллектива

тем самым успешнее провес-

ти

реструктуризацию

предприятия. Не менее важную роль играют

межличностные отношения в

трудовом

коллективе, проявляющие-

ся

виде групповой активности. Каждый отдельный человек

ориентирован

на

вполне определенную систему ценностей.

Со-

вокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет

ценностно-ориентационное

единство (ЦОЕ). Если коллектив обла-

дает

ЦОЕ, которое складывается

совместной полезной деятель-

ности,

то и

профессиональные межличностные отношения

чле-

нов

коллектива

будут

упорядочены.

335

Иначе

говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых

задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план» [4,

с.ЗЗО].

В этом контексте на этапе высокой изменчивости численно-

сти и содержательной

структуры

персонала кризисной фирмы на

первый план выдвигается задача формирования и укрепления его

ценностно-ориентационного

единства в новом организационном

качестве

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в

кризисном

состоянии, как к социально-технологической целостно-

сти позволяет особым порядком анализировать его динамику с уче-

том внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механиз-

мы управления этим процессом в нужном направлении.

Современное состояние кадровых процессов в организациях

представляет собой продукт многоэтапной эволюции производ-

ственных систем и их человеческой составляющей. Пик интен-

сивности исследований персонала организаций связывают с ра-

ботами

супругов

Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими иссле-

дованиями под руководством Г. Э. Мэйо (30-е годы), а также бо-

лее поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу

(50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация

исследований кадровых процессов в организациях с использова-

нием

экономико-математических методов на базе электрон-

но-вычислительной техники.

Периодические всплески профсоюзного движения в минувшем

столетии (30-е, 40, 60, 80-е годы) потребовали от государственных

органов и высшего руководства фирм активизировать разработку

социального законодательства и систем внутрифирменных отноше-

ний

между

работодателями и наемными работниками. Генезис

подходов к управлению персоналом организаций (человеческими

ресурсами) можно проследить по табл. 6.1, предложенной профес-

сором С.К. Мордовиным.

Некоторые авторы

по-другому

трактуют

термин «персонал». Например, про-

фессор С.К. Мордовии высказывает мнение о том, что «персонал предпри-

ятия

—

это не только работники предприятия, но и те, кто его покидает... В управ-

лении

работниками

всегда

присутствуют

как стратегический (управление человече-

скими

ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты» [1, с.4—5].

Представляется удобным присоединиться к той группе авторов, которые вьщеляют в

качестве особенного в категории

«персонал»

лишь определенную социально-техно-

логическую целостность в кадровом составе организации (не включая

сюда

потен-

циальных работников, а также не детерминируя по типу управления).

336

Таблица

6.1.

Подходы

управлению человеческими ресурсами

[1,с.9—10]

Годы

До 1890

1890-1910

1910-1920

1920-1930

1930-1940

1940-1950

1950-1960

1960-1970

1970-1980

1980

- 1990

1990-2000

Основное внимание

управляющих

Производственные техноло-

гии

Социальное обеспечение

служащих

Эффективность задач

Индивидуальные различия

Профсоюзное движение

Экономическая безопас-

ность

Человеческие взаимоотно-

шения

Соучастие

Сложность задачи

Перемещение работников

Изменения

составе рабо-

чей силы

ее нехватка

Отношение управляющих

работникам

Безразличие

нуждам

Работникам нужны безопасные

ус-

ловия

труда

и возможности роста

Работникам требуется высокая зар-

плата при условии повышения про-

изводительности

труда

Учет

индивидуальных различий

ра-

ботников

Работники

качестве силы, проти-

востоящей руководству

Работникам требуется экономиче-

ская

защита

Работникам требуется

учет

их

мне-

ния

при управлении

Работники

требуют

участия

при-

нятии

решений

Работникам необходима работа,

которая заставляет их решать слож-

ные задачи

соответствует

их

спо-

собностям

Служащим нужна работа, потерян-

ная

при

экономических спадах

из-за международной конкуренции

вследствие изменений

техноло-

гии

Работникам требуется большая гиб-

кость рабочего дня, льгот, проводи-

мой

отношении них политики

ЭТОМУ

можно добавить следующее:

2000-...

Диверсификация производст-

ва

на

основе интеллектуализа-

ции

труда,

компьютеризации

Профилактика кризисов,

ин-

теллектуальный рост

Таким

образом, усиливающееся

современном менеджменте

стремление

предупреждению потерь

от

резких спадов спроса

объемов производства представляет собой логическое продолжение

генезиса производственных систем

в их

материально-веществен-

ном

человеческом единстве.

В общем виде

управление персоналом кризисной организации

включает:

оценку

персонала

кризисной динамике;

планирование

перспективной кадровой структуры (кризис-

ной

посткризисной);

22.

Попов

337

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло-

виях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаи-

мообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на

близкую и дальнюю перспективу базируется на

результатах

оцен-

ки

персонала в его кризисной динамике (как основы для экстра-

поляции

развития событий); прием новых и увольнение ставших

лишними

работников исходит из запланированной структуры; об-

щая

профессиональная подготовка, а также обучение работе в

экстремальных условиях является средством достижения заплани-

рованных целей; профилактика конфликтов выступает основой

для предупреждения социальных и материальных потерь, сплоче-

ния

и повышения общего управленческого качества персонала ор-

ганизации.

2. Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной

фирмы

выступает оценка его динамического состояния. Это обуслов-

лено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное

сокращение численности работников, которое нередко не поддает-

ся

существенному регулированию со стороны руководства фирмы.

Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен

тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой дина-

мики

для моделирования развития событий и разработки профи-

лактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим

анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и

качественных изменений. В условиях организационного стресса

эти

динамические характеристики

могут

многократно изменяться

за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количе-

ственных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов

кризисной промышленной фирме должны быть следующие пока-

затели в динамике:

— численность рабочих базовых профессий основного и вспо-

могательного производства (при этом желательно подразделить по

видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

338

— численность специалистов технологических

структур

(отдел

главного технолога;

отдел

главного конструктора;

отдел

главного

механика;

отдел

инструмента

т.п.);

— качественный состав

линейных

работников (мастера; началь-

ники

участков; начальники цехов; механики

т.п.);

— качественный состав работников маркетинговых, коммерче-

ско-сбытовых

структур

(маркетологи; специалисты

по

рекламе;

специалисты

по

продажам

др.)

и т.д.

В зависимости

от

отраслевой ориентации промышленной фир-

мы

планируемых направлений

ее

развития,

также основных

факторов кризисности

могут

выстраиваться различные приоритеты

оцениваемых параметрах.

На

основе результатов общего

специального анализа кадро-

вых процессов

организации может проводиться оценка отдель-

ных работников

или их

групп

точки зрения антикризисной

ус-

тойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки

персонала

по

следующим направлениям

[2,

с.207—208]:

1) универсализация системы оценки персонала;

2) установление единых стандартов

норм оценки;

3) отбор легких

использовании, надежных

точно характе-

ризующих факторов (количественных

качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универ-

сальная система оценки содержала несколько подсистем

расчете

на

разные категории работников: высших руководителей, руково-

дителей среднего звена, специалистов, технических работников,

рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может спо-

собствовать более четкому выяснению степени полезности работ-

ников

названных групп

решении задач

по

преодолению кризиса.

Подобная

дифференциальная точность оценки работников может

не

требоваться

равномерно функционирующей фирме, когда

не

обострены факторы организационного стресса

банкротства.

В числе

основных критериев оценки

персонала обычно выделяют

следующие

[4,

с.331]:

№1

— образование

профессиональная подготовка;

№2

— производственный опыт

практические знания;

№3

— организационные качества;

№4

— манера держаться;

№5

— целеустремленность;

№6

— интеллектуальные способности;

№7

— стиль ведения разговора;

№8

— состояние здоровья, возраст.

22»

339

Применительно

кризисному состоянию организации некото-

рые

из

этих показателей

не будут

существенными,

некоторые

приобретают главенствующее положение. Причем,

для

менеджеров

рабочих приоритетность этих показателей также

будет

сущест-

венно

отличаться. Например,

для

менеджеров кризисной промыш-

ленной

фирмы выше названные оценочные критерии

по

мере убы-

вания

выстроятся

ряд:

№5, №3, №1, №8, №6,

№2,

№4,

№7. В

условиях кризиса очень важно, чтобы руководители

имели четкие цели

непреодолимое желание

их

достигнуть, заря-

жали этой энергией своих подчиненных.

Следует

заметить,

что в

такой ситуации подобное качество немаловажно

и для

рабочих,

особенно бригадиров

звеньевых.

В числе

основных методов оценки персонала

кризисной органи-

зации

можно выделить следующие:

прогностический

метод. Заключается

использовании анкет-

ных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководи-

телей;

практический

метод. Состоит

проверке оцениваемого

ра-

ботника

на

конкретном рабочем месте,

конкретной должности,

по

конкретной специальности.

Для

этого используются вертикаль-

ные

горизонтальные перемещения работников (замещения, рота-

ции

т.п.);

имитационный

метод. Заключается

экспертной оценке

ка-

честв оцениваемого работника посредством предложения

ему ре-

шить

ряд

имитационных задач (деловых игр);

аттестация. Это

наиболее сложный метод оценки качеств

оцениваемых работников, который более эффективен

для

кризис-

ных фирм, стоящих перед необходимостью значительных переста-

новок

менеджеров

сокращения персонала, сопровождаемых

на-

бором недостающих

работников.

Аттестуются

главным образом

ру-

ководители

специалисты. Обычно аттестация проводится один

раз

в 3—4

года.

Что касается кризисной организации,

то ее

руково-

дство может провести внеочередную аттестацию как основу для пе-

ремещений,

сокращений или замены сотрудников

за

исключением

тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации

не

подлежит

аттестации (работающие

должности меньше

года,

некоторые

ка-

тегории женщин

др.). Традиционно аттестация работника осно-

вывается

на

заключении

его

руководителя

или

эксперта

со

сторо-

ны.

Однако

последнее время получает распространение

и так

на-

зываемая

«360 аттестация»,

когда аттестуемый оценивается

его ру-

ководителем, коллегами

подчиненными

[2,

с.221].

Для

организа-

ций,

где

необходимо провести крупные передвижения

сокраще-

340