Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

В общем виде качество производимой продукции должно соот-

ветствовать следующим требованиям:

— отвечать четко определенным потребностям, сфере приме-

нения

или назначения;

— удовлетворять требованиям потребителя;

— соответствовать применяемым стандартам и техническим

условиям;

— отвечать действующему законодательству и

другим

требова-

ниям

общества;

— вписываться в конкурентоспособные цены;

— быть направленным на получение прибыли (выход из кри-

зиса).

Управление качеством продукции должно осуществляться сис-

темно.

Это означает, что в промышленной фирме должна функ-

ционировать система управления качеством продукции, представ-

ляющая собой организационную

структуру,

четко распределяющую

ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые

для обеспечения заданных параметров изделий.

В мировой практике конкурентоспособность продукции обыч-

но

определяется следующими основными факторами:

— соответствие качества продукции требованиям рынка и кон-

кретного потребителя;

— совокупные затраты на закупку, доставку и эксплуатацию

продукции вписываются в цену спроса в определенных объемах;

— способность фирмы осуществлять поставки в сроки, необ-

ходимые потребителю;

— репутация фирмы на рынке, наличие и способность пред-

ставить аргументы, подтверждающие ее надежность как партнера и

поставщика.

Формируя программу повышения конкурентоспособности про-

дукции и на этой основе

выхода

из кризиса, фирма должна учиты-

вать эти целевые установки.

Способность фирмы достигать поставленные цели, обеспечивая

конкурентоспособность выпускаемой продукции, во многом опреде-

ляется ее системой организации производства и управления, что ин-

тегрируется в понятии «система управления качеством». В этом ра-

курсе конкурентную борьбу субъектов деловой среды можно обозна-

чить как борьбу действующих в них систем управления качеством.

Следует

заметить, что система управления качеством той или

иной

фирмы

всегда

индивидуальна. Тем не менее мировая наука и

практика

сформировали общие признаки таких систем, а также

принципы

и методы, которые

могут

применяться в них.

21.

Попов

321

определенной условностью можно выделить следующие три

уровня систем управления качеством, имеющих некоторые концеп-

туальные различия:

1) системы, соответствующие требованиям стандартов ИСО се-

рии

9000

(ISO)

;

2) общефирменные системы управления качеством TQC ;

3) системы, соответствующие критериям национальных или ме-

ждународных премий по качеству.

А. Система качества ИСО серии 9000-9004.

В последние годы в РФ получили широкое распространение

стандарты ИСО серии

9000,

в которых отражен международный

опыт управления качеством продукции на предприятиях.

Стандарт ISO 9000:

1) не содержит точных параметров какого-либо вида продукции

применим ко многим отраслям промышленности;

2) включает свод систематизированных понятий в области каче-

ства и определяет общие направления работы любого предприятия;

3) осуществление мероприятий по соблюдению стандарта ISO

9000

возможно любым подразделением фирмы;

4) процесс осуществления мероприятий по соблюдению стан-

дарта ISO

9000

— непрерывен.

Этими качествами система ISO

9000

достаточно привлекательна

для фирм, находящихся в переходном состоянии, как основа для

упорядочения и стабилизации внутрифирменных процессов, а так-

же взаимодействий с деловой средой.

В соответствии с стандартом ISO определяется политика в об-

ласти качества как целостная система, включающая обеспечение,

улучшение и управление качеством продукции (рис.

5.14).

Полити-

ка

в области качества может быть сформулирована в виде осново-

полагающего принципа деятельности фирмы или определенной

долгосрочной цели и включать следующие позиции:

улучшение экономического положения фирмы;

расширение или завоевание новых рынков сбыта;

достижение технического уровня продукции, превышающего

уровень

других

фирм;

ориентация

на удовлетворение требований потребителя опреде-

ленных отраслей, сфер или регионов;

ISO — International Standart Organization (международная организация стандар-

тов).

TQS

—

Total Quality Control (повсеместный контроль качества).

322

Политика

фирмы

области качества

обслуживание и

аЧ

ества

Рис.

5.14. Организационная

схема

управления качеством продукции

освоение

изделий, функциональные возможности которых реа-

лизуются

на

новых принципах;

улучшение базовых показателей качества продукции;

снижение

уровня дефектности изготавливаемой продукции;

увеличение сроков гарантии

на

продукцию;

развитие сервисного обслуживания.

В соответствии

со

стандартами ИСО жизненный цикл продук-

ции,

который еще называют «петля качества», обычно включает

21*

323

этапов (см. рис.

5.14).

С помощью петли качества осуществляется

взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей сис-

темой, обеспечивающей решение задач управления качеством про-

дукции.

Основой для появления стандартов ИСО серии

9000

явились

следующие факторы: реакция на потребность крупных фирм под-

тянуть уровень качества продукции многочисленных мелких по-

ставщиков до своих требований и необходимость унификации тре-

бований к системам качества с целью сокращения большого числа

повторяющихся их проверок.

Тем не менее главная философия стандартов ИСО серии

9000

строится на обеспечении выполнения требований потребителей:

при

этом уровень качества взаимно согласован (потребитель—про-

изводитель) и отвечает условиям контракта или требованиям соот-

ветствующего

нормативного документа. Значит производители мо-

гут годами оставаться на одном и том же уровне качества, если

продукция удовлетворяет потребителя. Это и обусловливает высо-

кую жизнеспособность таких стандартов. Причем многие потреби-

тели в самом факте наличия у производителя системы качества, со-

ответствующей стандартам ИСО серии

9000,

видят доказательство

его способности стабильно выпускать продукцию, качество кото-

рой

отвечает их требованиям.

Можно

предположить, что система качества по стандартам

ИСО

серии

9000

будет

еще достаточно долго выступать как весо-

мый

фактор конкурентоспособности промышленных фирм, а во

многих

случаях

— и как необходимое условие заключения контрак-

тов на поставку продукции, особенно инопартнерам. Это

диктует

перед промышленными фирмами

задачу

внедрения системы ISO, a

также ее систематического обновления.

Наряду со стандартными системами управления качеством, од-

ной

из форм изучения и реализации программ качества

могут

быть

своеобразные «кружки качества». Задачей последних является соз-

дание у работников заинтересованности в доброкачественной рабо-

те (труде). К основным принципам организации кружков качества

можно отнести:

1) добровольность участия;

2) стремление к коллективным формам поиска правильных ре-

шений,

их оперативное рассмотрение, внедрение в производство

принятых предложений;

3) моральное и материальное удовлетворение достигнутыми

успехами, поощрение результатов творческой деятельности;

324

4) поддержка творческой инициативы руководством

общест-

венными

организациями

на

всех уровнях управления фирмой;

5) обеспечение гласности

пропаганды работы

по

качеству,

обобщение

распространение передового опыта.

В кружках качества соединяются стандартные приемы

демо-

кратическими формами достижения поставленных целей,

что

осо-

бенно

важно для фирм, находящихся

неустойчивом состоянии.

Б.

Общефирменная

система

управления

качеством

TQC.

TQC

представляет собой комплексную систему, ориентирован-

ную

на

постоянное улучшение качества, минимизацию производ-

ственных затрат

поставки точно

срок. Основная философия

TQC

базируется

на

следующем принципе:

«улучшению

нет

преде-

ла». Согласно этой философии на фирме должна постоянно дейст-

вовать следующая целевая установка:

стремление

нулю дефек-

тов;

ноль непроизводственных затрат;

поставка точно

срок.

Такая

философия имеет специальный термин — «постоянное

улуч-

шение

качества».

Особенностью системы

TQC

является использование коллек-

тивных форм

методов поиска, анализа

решения проблем,

по-

стоянное

участие

улучшении качества всего персонала.

числе

основных постулатов системы TQC можно выделить следующие:

цель

работы — нуль дефектов. Основной смысл здесь заклю-

чается

том, чтобы создать

работников постоянное стремление

уменьшению брака;

правило

работы — предупреждение дефектов,

а не их

устране-

ние.

За

этим правилом стоит владение

применение, например,

получивших широкое распространение

Японии семи статистиче-

ских методов, методов Тагути, методов прогнозирования последст-

вий

причин отказов

и др.;

все

производственные

отношения

между

подразделениями

фирмы

строятся

как

отношения

потребителя

поставщика.

Это

оз-

начает,

что

каждое парное отношение анализируется

точки

зре-

ния

точного формулирования

понимания требований, выполне-

ние

которых необходимо обеспечить

на

предыдущей операции

целью успешного осуществления последующей. Поскольку на каж-

дой последующей операции контролируется

результат

предыдущей,

этим

минимизируется жизненный путь дефекта, что особенно важ-

но

условиях производственной нестабильности

жесткой огра-

ниченности

ресурсах;

4) постоянное

обучение

персонала

доброкачественной

работе

конкретному участию

управлении качеством. Согласно концеп-

ции

TQC любой

шаг к

улучшению качества работы вносит свою

325

долю либо в совершенствование качества продукции, либо в сни-

жение ее себестоимости, а поскольку это должна быть философия

всего персонала и каждый на своем месте должен стремиться до-

биться хотя бы малого улучшения, то в

результате

может быть дос-

тигнут

весьма значительный эффект.

системе

TQC объединены следующие стратегии:

1) общехозяйственная;

2) межфирменных взаимодействий;

3) взаимоотношений с поставщиками;

4) управления производственным процессом;

5) управления разработкой новой продукции.

В числе важнейших мероприятий TQC можно выделить сле-

дующие;

— выбор стратегии;

— создание инфраструктуры;

— подготовка сотрудников к переменам;

— разработка планов внедрения;

— установка каналов связи с персоналом фирмы и специали-

стами по управлению качеством из сторонних организаций.

В целом система TQC привлекательна для промышленных

фирм,

находящихся в условиях организационного стресса, когда

жизненно

необходимо объединить, сплотить весь персонал вокруг

центральной идеи.

В.

Системы качества, сориентированные

на

национальные или ме-

ждународные премии

по

качеству.

Премии

по качеству как стимул создания на предприятиях эф-

фективных систем качества широко используются в мировой прак-

тике.

Считается, что достижение основных целей премий по каче-

ству

обеспечивается не столько участием фирм в конкурсе на их

соискание,

сколько использованием ими критериев премий для са-

мооценки

с целью выявления своих слабых сторон и резервов

улучшения работы. Имеется в

виду,

что руководство фирмы долж-

но

воспринимать комплекс критериев премий по качеству как мо-

дель предпринимательской деятельности, которая может быть ус-

пешной

лишь при проведении работ, направленных на обеспече-

ние

высокого и стабильного качества не только продукции и

услуг,

но

и всей деятельности.

Отличительной особенностью системы премий по качеству яв-

ляется их мягкий, с точки зрения ограничительных параметров, ха-

рактер, адаптивность к отраслевой и региональной специфике про-

изводственных формирований. Это позволяет вовлекать в данную

сферу конкурентной борьбы не только процветающие фирмы, но и

326

те, которые находятся в кризисном состоянии, однако

могут

пре-

тендовать на премии по конкретным изделиям.

Одной

из таких форм стимулирования работы в области качест-

ва является ежегодно проводимый в России конкурс

«Сто

лучших

товаров», в котором

могут

участвовать фирмы с различными фи-

нансово-экономическим

показателями, но умеющие выпускать из-

делия с высокими эксплуатационными качествами. Получение зва-

ния

лауреата

такой премии расширяет возможности промышлен-

ных фирм по

сбыту

продукции и за счет этого позволяет

улучшать

экономические

показатели, преодолевать кризисное состояние.

Интегративный

подход

управлению

качеством

эффективностью

Состояние

кризисности вынуждает промышленную фирму па-

раллельно изыскивать различные пути повышения конкурентоспо-

собности продукции, расширения объема продаж и на этой основе

улучшения общих экономических показателей. Это предполагает

необходимость развития комплексного

подхода

к обеспечению

конкурентоспособности фирмы.

Основой для упорядочения работы в конверсионной фирме по

обеспечению необходимых параметров выпускаемой продукции

могут

быть ранее сложившиеся формы. Отечественная практика

накопила

значительный опыт систематизированной работы в об-

ласти качества и эффективности на уровне производственных

предприятий.

В числе наиболее эффективных таких систем можно

выделить: саратовскую систему бездефектного

труда;

львовскую

систему управления качеством продукции; краснодарскую систему

повышения

эффективности производства и качества продукции.

Каждая из названных систем имеет то преимущество, что ин-

тегрирует

в себе разноплановую деятельность различных подразде-

лений

производственного предприятия с общей направленностью

на

достижение двуединой цели — качество продукции и эффектив-

ность производства. Создававшиеся в рамках таких систем внутрен-

ние

стандарты предприятий представляли собой перечень работ и

краевых параметров, по которым происходила передача продукции

между

подразделениями. Они же выступали критериальными пока-

зателями для входного контроля.

В современных условиях многие наработки прошлых лет в об-

ласти внутризаводской стандартизации представляют достаточно

большую ценность. Это предполагает необходимость их творческой

327

переработки и использования адаптированных форм в современ-

ных комплексных системах управления конкурентоспособностью.

В общем виде современные требования к управлению качеством:

1) учитывать в балансах затраты на качество и использовать

эту информацию как ключевую;

2) каждый работник должен

уметь

определять свою роль в

улучшении качества;

3) потребитель должен быть уверен в качестве продукции фир-

мы;

4) управление качеством — это не функция технических

служб,

а ориентированный на потребителя процесс;

5) качество — это то, что

требует

потребитель;

6) качество и цена — это сумма, но не разность;

7) вклад каждого работника в качество должен поощряться.

Перспективная

промышленная фирма должна иметь динамич-

ную (пригодную к изменениям) комплексную систему управления

конкурентоспособностью, в которой использован предыдущий

(свой и

других

организаций) опыт систематизированной работы в

области эффективности и качества, адаптированный к междуна-

родным системам управления качеством. Работа в этом направле-

нии

призвана обеспечить конверсионной фирме систематизацию

внутренней структуры, ответственности исполнителей и в конеч-

ном

счете

— преодоление кризисности.

Управление конкурентоспособностью продукции и производст-

ва через управление качеством продукции позволяет руководству

фирмы

более четко направлять конструкторско-технологический

потенциал на разработку изделий с заданными габаритами, дизай-

ном,

классом точности, условиями эксплуатации, износоустойчи-

востью, уровнем себестоимости и др. Это

требует

систематизиро-

ванного контроля качества промежуточных элементов производст-

ва. Введение нескольких уровней контроля качества конкретных

изделий позволяет производственной фирме расширять сегмент

рынка

и соответственно увеличивать объемы производства и

улуч-

шать экономические показатели.

Наряду с этим повышение конкурентоспособности продукции

путем изменения ее эксплуатационных параметров

требует

содер-

жания

в составе производственных предприятий достаточно круп-

ного конструкторско-технологического и инструментально-произ-

водственного аппарата. Это

влечет

дополнительные накладные рас-

ходы

в производстве и соответственно увеличивает себестоимость

328

продукции, что несколько сдерживает

выход

фирмы из финансово-

го кризиса.

Эти два противоречивых процесса — изменение качества изде-

лий

и в то же время увеличение затрат — по-разному влияют на

объемы сбыта и экономические показатели промышленной фир-

мы.

Адаптация производства к конкурентным условиям деловой

среды

требует

создания в составе промышленной фирмы разветв-

ленной

маркетинговой службы, а также конструкторско-технологи-

ческих формирований, принципиальных изменений всей системы

внутрипроизводственного планирования, управления качеством и

конкурентоспособностью продукции.

Управление конкурентоспособностью является основополагаю-

щим

элементом деятельности производственных фирм, и от его

эффективности

во многом зависят итоговые финансово-экономи-

ческие показатели. Это обусловливает необходимость глубоких ис-

следований и методических проработок слагаемых конкурентоспо-

собности и качества производства и продукции.

Выводы

1. Взаимодействие промышленной фирмы с деловой средой в

значительной части носит характер отношений конкуренции с по-

ставщиками ресурсов, потребителями продукции и др. Это обу-

словливает необходимость наличия в фирме специального управле-

ния

конкурентоспособностью.

2. В условиях жесткой ограниченности финансовых ресурсов

наиболее предпочтительным типом конкурентного поведения кри-

зисной

промышленной фирмы считается приспособление к узким

сегментам широкого рынка за счет выпуска продукции с уникаль-

ными

свойствами.

3. Процесс управления конкурентоспособностью продукции на

разных этапах жизненного цикла товара несколько изменяется:

если на первых

двух

этапах основное внимание менеджмента со-

средоточено на росте объемов и расширении внутреннего рынка,

то на

двух

последующих возникает необходимость в использовании

внутренних ресурсов и привлечении внешних для продолжения

производства и уменьшения крутизны спада. Одним из дополни-

тельных ресурсов продолжения жизненного срока (цикла) товара

может выступать экспорт, к которому конверсионные фирмы име-

ют предрасположенность ввиду наличия высокого технологическо-

го уровня производства.

329

4. Эффективными средствами расширения конверсионных за-

дач

могут

быть межфирменная кооперация, продажа устаревших

технологий, создание филиалов сборочных производств в местах

массового потребления товара.

5. Одним из наиболее эффективных средств преодоления кри-

зисности в промышленной фирме выступает создание системы

управления качеством работ и их интегрированным резуль-

татом — качеством конечного продукта. Сформировавшиеся за

предшествующие годы в нашей стране передовые системы управле-

ния

качеством являются добротной основой для их адаптации к со-

временным условиям с

учетом

обширного зарубежного опыта.

6. В общем виде решение кризисной фирмой задачи управле-

ния

конкурентоспособностью в ее взаимодействиях с деловой сре-

дой опирается на интегративный

подход

к управлению качеством

продукции и эффективностью производства, который предусмат-

ривает поэтапное совместное решение задач экономии овеществ-

ленного (потребляемых материально-технических, энергетических

других

ресурсов) и живого (оптимизация производственных про-

цессов, повышение класса точности операций и сокращение брака)

труда,

а также продвижения товара на рынки и подавления конку-

рентов. Благоприятной основой для успешного решения этой зада-

чи у конверсионных фирм являются наличие высококвалифициро-

ванных кадров и общий высокий уровень технической (технологи-

ческой) культуры.

Контрольные

вопросы

1. Назовите основные виды конкурентоспособности (фирмы, товара, террито-

рии

и др.). В чем заключается их отличие?

2. Из каких основных блоков слагается процесс управления конкурентоспособ-

ностью фирмы в переходном состоянии?

3. Как изменяется управление конкурентоспособностью на разных этапах жиз-

ненного

цикла товара?

4. Назовите известные Вам формы конкурентной борьбы промышленных

фирм.

Какие из них предпочтительны для кризисных организаций?

5. Каковы основные факторы

успеха

промышленной фирмы на мировом рын-

ке? Какие из них доступны кризисным организациям?

6. Охарактеризуйте системы управления качеством ISO

9000,

TQC, националь-

ных и международных премий по качеству. Какие из них наиболее доступны кри-

зисным

фирмам и

почему?

В чем полезность их использования?

7. Опишите общую организационную

схему

управления качеством продукции.

8. В чем проявляется интегративный

подход

к управлению качеством и эффек-

тивностью?

330