Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

среди управленческих работников создает благоприятную основу

для однонаправленных решений

согласующихся действий руко-

водителей, специалистов

служащих. Объектом управленческого

воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы.

В ус-

ловиях организационного стресса управленческие воздействия

по

одной группе линий воздействия формализуются

ужесточаются,

по

другой — отпускаются

под

комплексную ответственность само-

достаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизио-

нов).

Содержательные элементы управленческого

труда

(УТ) в

кризисной

организации приобретают следующие особенности

[1,

с.

66-68]:

цели УТ

—

конечной

целью становится преодоление кризиса

достижение более высокого технико-экономического (технологи-

ческого) качества организации,

промежуточными

целями — этапные

результаты осуществления антикризисных мероприятий

отраслях

сферах организации

рамках общей антикризисной стратегии;

объект УТ

— это персонал организации, претерпевающей

значительные (Нередко кардинальные) структурные

количествен-

ные

превращения,

что

требует

себе отношения

как к

высокоиз-

менчивой

системе

(т.е. высокая степень неопределенности

объекта

Управления);

3) предмет

УТ

— информация

кризисных факторах

процес-

сах,

также

обостренные отношения

между

работниками, обуслов-

ленные кризисным состоянием внутренней среды;

средства

УТ — это оргтехника, компьютерные сети

т.п.,

ко-

торые ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как пра-

вило,

слабее (хуже), нежели

процветающих организациях;

5) характеристика

УТ

— это

умственный

труд,

переполненный

эмоциями

(сильно выраженными морально-нравственными аспек-

тами, личностными взаимоотношениями),

условиях крайней

ог-

раниченности

ресурсов

высокой опасности негативных последст-

вий

неверных действий;

продукт УТ

— решения

условиях

неопределенности и

орга-

низаторские

действия

минимизированным

набором средств

и ре-

сурсов.

Принципиальное

значение для улучшения управляемости орга-

низации

и ее

реактивных способностей

на

изменения среды

при

решении

антикризисных задач имеет рациональное

сочетание цен-

трализации

децентрализации

во

взаимоотношениях

генерального

ме-

неджера

управленческого аппарата.

381

В общем виде уровень централизации в принятии решений из-

меряется следующим:

1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические

идеи;

2) высотой того уровня, на котором принимаются окончатель-

ные решения;

3) каким образом определяются решения — правилами или ди-

рективами (если директивами, то это централизованный тип

управления; если правилами, то децентрализованный тип управле-

ния).

«Чем

крупнее

компания,

тем больше она децентрализована, и

чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более

децентрализована» [7, т.2,

с.ЗП].

Централизация

в кризисной организации позволяет более жест-

ко

экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикаль-

ные управленческие

решения,

повышать дисциплину, прежде всего

управленческого персонала.

Децентрализация более эффективна с точки зрения мотивации

управленческих работников, особенно с более выраженными инди-

видуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том

случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реаги-

рование на изменения в деловой и внутрифирменной

средах

по

тактическим (оперативным) вопросам. В этом

случае

расширение

самостоятельности в принятии решений управляющих средних и

нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на мно-

гочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирмен-

ной

средах.

«Децентрализация личной власти главного управляю-

щего не лишает соответствующей его должности полноты власти и

ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя

способами:

1) официально закрепленным в документах делегированием

полномочий;

2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего

планирования;

3) отлаженным механизмом обмена информацией» [7, т.2,

с.315].

При

четком разграничении прав и ответственности генераль-

ного менеджера и управленческого персонала на основе

трех

выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоот-

ношений

децентрализация в сочетании с централизации может

выступать достаточно эффективным инструментом антикризисно-

го управления.

382

Результатом управленческого

труда

кризисной фирме должно

быть секторальное (по отраслям

направлениям)

поэтапное

(ра-

боты, состояния, сроки) преодоление организационного стресса,

обеспечивающее

ее

прогресс.

этом контексте правомерно гово-

рить

об

искусстве антикризисного управления как управленческом

труде,

котором

максимальной степени востребованы эрудиция,

сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств

энергия,

способность зарядить уверенностью

других.

Оптимизаций

управленческого

аппарата

В условиях повышенной агрессивности внешней среды

неус-

тойчивости экономического баланса организации резко возрастает

необходимость

сплочении

внутренней организованности управ-

ленческого аппарата.

При

этом

для

российских менеджеров пред-

ставляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата

японских

фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рас-

сматривает свою фирму как живой организм

обращается

ней со-

ответствующим образом, возникающие

фирмы трудности — это

ее

болезнь.

«Прихворнувшую»

компанию

лечить

нужно,

— полагает осно-

ватель

бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон

электронике» Кадзума Татеси,

— не

«пилюлями»

виде кредитов

или другой поддержкой извне,

а с

помощью

активизации

внутренних

сил

компании-организма,

т.е. снижая

себестоимость,

повышая

качест-

во

продукции, разрабатывая новые

товары,

осваивая новые

сферы

Деятельности

т.п.» [3, с.77—79]. При таком

подходе

задачей работ-

ников

управленческого аппарата кризисной фирмы становится

не

выжидание или стоическое переживание трудностей,

а их

активное

использование

для

дальнейшего развития фирмы

и для

саморазви-

тия

работников. Это принципиально меняет систему

характер ан-

тикризисной

деятельности управленческих работников, превращая

преодоление кризиса

процесс

выращивания

действительно устой-

чивого

работоспособного

коллектива.

Совершенствование управленческого аппарата предполагает

осуществление

следующих

мероприятий:

1) изменение структуры аппарата применительно

решению

приоритетных задач антикризисного управления (функциональ-

ное,

иерархическое, технологическое перераспределение работ

людей);

2) назначение менеджеров

соответствии

с их

антикризисны-

ми

функциями (на основе должностного, профессионального, ква-

383

лификационного

и личностного соответствия характеру и содержа-

нию

антикризисных функций);

3) совершенствование вертикальных и горизонтальных внутри-

аппаратных и внутрифирменных коммуникаций в ракурсе анти-

кризисных задач (его главная цель — это ускорение движения ин-

формации,

сокращение процедур принятия решений и обеспече-

ние

быстрого и неукоснительного выполнения команд).

Проектируемая

структура

аппарата управления должна обеспе-

чить фирме, находящейся в состоянии организационного стресса,

оптимальное осуществление функций планирования, организации

(распределения весьма ограниченных ресурсов), координации (со-

гласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных

работников),

мотивации (побуждения исполнителей к конкретным

действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга

кризисной

динамики).

Основными требованиями к такой

структу-

ре являются следующие:

— мобилизующая направленность работников управленческого

аппарата на решение антикризисных задач на основе четкого рас-

пределения функций;

— адаптивность

структуры

к изменяющемуся состоянию орга-

низации,

ее внутренней и внешней среды в ракурсе общей анти-

кризисной

стратегии.

структуре

аппарата управления обычно менеджеров распреде-

ляют по трем уровням иерархии [1, с.72]:

менеджеры высшего уровня (руководители, ответственные за

функционирование

комплексов);

менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.);

менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно руко-

водит рабочими и другими исполнителями).

В соответствии с таким ранжированием проводится реорганиза-

ция

управленческого аппарата. При этом для кризисных организа-

ций,

наряду с общими принципами кадровой политики (научность,

конкретно-исторический подход, законность, преемственность,

равные возможности, баланс интересов руководителей и подчинен-

ных, демократизм, сменяемость, этичность), показан ряд специфи-

ческих принципов оптимизации управленческого персонала: ува-

жение к личности, минимизация ущерба сокращенным работни-

кам,

поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощре-

ние

горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, ко-

мандное единство и др.

384

На

этапе относительной стабилизации макроэкономических

процессов

РФ

производственных

особенно кризисных фир-

мах выдвигается

на

первый план активизация аналитической

дея-

тельности

экономических

служб.

Возрастание роли планово-эконо-

мических

служб

соответствующим образом формирует изменение

требований

управленческому персоналу,

что в

условиях кризис-

ности фирм носит более острые формы.

В кризисном состоянии фирмы обостряются проблемы

форми-

рования

организационно устойчивых формальных

групп

управленче-

ских работников.

решении задачи подбора оптимальных соста-

вов таких коллективов, наряду

профессиональными качествами,

целесообразно учитывать вопросы психологической совместимо-

сти людей

группах.

Причем для групп управленческих работни-

ков

(отделы, секторы, комплексы

и т.п.) эти

вопросы особенно

актуальны

условиях организационного стресса, когда именно

они

призваны

не

только быстро принимать эффективные реше-

ния

нестандартных ситуациях, но

стабилизировать отношения

коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных

рабочих.

Сложность задачи формирования устойчивых (психически,

творчески, организационно) управленческих коллективов

делает

недостаточным опору лишь

на

систему

из

четырех архетипов

управляющих (холерики, сангвиники, флегматики

меланхолики).

Представляет методический интерес оценка способностей

обще-

нию

психологической совместимости управленческих работни-

ков

по

рекомендациям такой сравнительно новой науки,

как со-

ционика. На

основе рекомендаций соционики можно проводить

психическое тестирование работников, выявлять факторы

их вза-

имного притяжения или отталкивания

таким образом формиро-

вать группы работников, устойчивые

от

кризисных дестабилизи-

рующих факторов (речь идет

об

использовании предполагаемых

систем тестирования управленческих работников для выяснения

их

соционического типа

на

предмет комплектования

из них

отделов,

служб

т.п.).

Методы соционики

могут

оказаться наиболее полезными

при

формировании

внутренне сбалансированных, организационно

ус-

тойчивых управленческих подразделений (комплексов),

которых

благодаря

взаимопритяжению и взаимодополнению

работников

соз-

даются «идеальные микроколлективы», обеспечивающие

их

членам

наиболее благоприятные условия

для

раскрытия творческого

по-

тенциала

эффективной управленческой деятельности. Сформи-

рованные

процессе реорганизации кадрового состава управленче-

25.

Попов

385

ского аппарата такие «соционические команды»

могут

выступать

качестве своеобразных островков стабильности

организационно-

го роста кризисной фирмы. Поскольку

условиях организацион-

ного стресса управленческие работники наиболее податливы

ко

всяким

перемещениям

перестановкам (ввиду высокой неопреде-

ленности среды),

то

высшему руководству чрезвычайно важно ис-

пользовать

это

состояние

для

радикальной реорганизации управ-

ленческого аппарата. Такие оптимизационные преобразования

управленческого аппарата

могут

не

только принести оперативный

антикризисный

результат,

но и

обеспечить эффективное управле-

ние

посткризисный период.

В составе управленческого персонала возникают,

существуют

распадаются

неформальные

группы.

Как

правило,

таких группах

имеются свои лидеры.

отличие

от

неформальных групп рабочих,

такого типа самостоятельные организации руководящих работников

обычно формируются

по

принципу общих интеллектуальных инте-

ресов (увлечений, хобби

т.п.)

настроены конструктивно

отно-

шении

высшего руководства фирмы. Наличие таких групп не созда-

ет острых проблем для руководства. Однако

следует

учитывать, что

кризисных

ситуациях при осуществлении непопулярных мероприя-

тий руководство фирмы может столкнуться

организованным

со-

противлением таких групп. Поэтому, поддерживая увлечения групп

управленческих работников (спорт, туризм, рыбалка,

охота

т.п.),

руководству фирмы

в то же

время желательно препятствовать пере-

ходу

таких организованных неформальных отношений

производ-

ственную сферу. При этом особую работу

следует

проводить

лиде-

рами неформальных групп, нагружая

их

формальными организатор-

скими

функциями, обязанностями, поручениями

т.п.

русле

про-

изводственных задач. Что касается назначения неформальных лиде-

ров

на

конкретные руководящие должности (повышение

по

долж-

ности),

то, как показывает практика, это редко приносит ощутимые

производственные достижения (кроме, пожалуй, того, что эти лиде-

ры ввиду занятости меньше мешают высшему руководству).

Более предпочтительными

этом вопросе представляются

го-

ризонтальные перемещения неформальных лидеров, направление

их

незнакомые коллективы или увольнение.

Повышение

компетентности

менеджеров

Требования

повышению уровня

профессиональной компетен-

ции работников управленческого аппарата

фирмы, находящейся

состоянии

организационного стресса:

386

1) способность

маркетологов к

работе

нетрадиционных

сег-

ментах рынка (умение обосновать конкретные направления дивер-

сификации

производства);

2) умение экономистов прорабатывать множество вариантов

технико-экономического обоснования реорганизации производства

и выпуска различных видов продукции

находить оптимальный

для кризисной фирмы;

3) способность

финансистов к

изобретению многоходовых

схем

финансовых расчетов кризисной фирмы

для

обеспечения непре-

рывности производственного процесса,

также

их

умение исполь-

зовать меняющееся законодательство

для

списания

или

отсрочки

выплаты долгов;

4) способность технологов

конструкторов

быстрому освое-

нию

производства новой (в том числе нетрадиционной) продукции

при

крайне ограниченных финансовых

временных

ресурсах;

5) умение линейных управляющих стратегически мыслить,

на-

ходить

оптимальные решения

форс-мажорных ситуациях,

под-

держивать непрерывный воспроизводственный цикл

условиях не-

стабильности материально-технического снабжения;

6) умение кадровых

служб

поддерживать постоянство кадрово-

го состава

условиях неопределенности, решать вопросы массовых

сокращений

избыточных работников

найма недостающих

при

относительно низких заработках;

7) способность руководителей высшего звена выбирать опти-

мальное направление концентрации жестко ограниченных ресур-

сов

для

решения антикризисных задач

(«в

стволе только один

па-

трон

важно

уметь

им правильно распорядиться»), умение вселять

уверенность

подчиненных, объединять

их

стремления

заданном

направлении.

В спектре изложенных требований

менеджерам

кризисной

ор-

ганизации

должны рассматриваться вопросы

их

компетенции,

определяться формы профессионального роста.

В общем виде выделяют

пять подходов к выявлению проблем с

компетентностью менеджеров

[2,

с.21—22],

которые

кризисных ор-

ганизациях имеют некоторую специфику:

1) составляется сплошной перечень качеств знаний

навыков,

необходимых управляющим конкретного подразделения для реше-

ния

антикризисных задач;

2) ввиду различия методов улучшения технических

поведен-

ческих качеств менеджеров составляются

две

группы

их характери-

стик,

актуальных

неустойчивом состоянии фирмы:

25*

387

технические (знания и навыки, связанные с процедурными и

технологическими аспектами их деятельности);

поведенческие

(склонности и способности менеджеров к целе-

направленному взаимодействию с людьми внутри и вне организа-

ции);

3) описывается поведение менеджера в кризисных ситуациях и

достигаемые им результаты;

4) строятся

модели

компетентности

менеджеров различных сек-

торов управленческого аппарата для решения конкретных антикри-

зисных задач;

строятся

модели

типичных

недостатков

менеджеров

для ре-

шения

антикризисных задач как основы для формирования образа

эффективного

управляющего по

методу

«от противного».

Наряду

вопросами

профессиональной

компетенции

антикри-

зисных управляющих, выделяется ряд требований субъектив-

но-психологического характера:

общая эрудиция;

коммуникабельность;

психическая устойчивость, способность работать в стрессовых

ситуациях;

способность к концентрации воли и ее навязыванию окружаю-

щим

(подчиненным и внешнему окружению);

способность к самостоятельному принятию решений (смелость

брать на себя ответственность);

чувство

нового, восприимчивость к изменениям;

умение доводить дело до запланированного результата (усидчи-

вость, системность, настойчивость);

умение

«держать

удар»

(способность к продолжению активной

деятельности после сильных потрясений);

оптимизм.

Состояние

транзитивности экономики Российской Федерации,

которое в разной степени устойчивости и неопределенности может

продолжаться на протяжении нескольких десятилетий (по анало-

гии со странами Европы), усложняет менеджерам кризисных фирм

задачу

разработки управленческих решений и действий по мини-

мизации

ущерба и

переходу

в более высокое производственно-эко-

номическое качество. Обусловленная этим высокая степень неус-

тойчивости внешней среды выводит на первый план такое качество

менеджера, как умение маневрировать ресурсами в состоянии не-

определенности. Причем здесь, наряду со способностью к быстро-

му адекватному реагированию на изменение ситуации, требуется и

специфическая

управленческая интуиция.

388

Ряд

авторов выделяют в качестве одного из ключевых требова-

ний

к менеджеру — умение работать эффективно и как участник, и

как

лидер команды [1, с.88]. В кризисных организациях проблема

формирования

«команды управляющих» и организация ее эффек-

тивной

работы приобретает

особую

остроту.

Это объясняется тем,

что «командная» работа обеспечивает антикризисному управлению

следующие преимущества:

1) объединение единомышленников позволяет минимизиро-

вать разброд и шатания, внутренние конфликты, характерные для

организаций в состоянии неопределенности, и сконцентрировать

коллективную волю в конструктивном

русле

преодоления кризиса;

2) интеграция интеллекта, способностей и умения в единое

ядро позволяет оперативно находить решения в быстро меняющей-

ся

внутренней и внешней ситуации фирмы;

3) наличие в

«команде»

представителей различных управленче-

ских сфер (отраслевых и уровневых) способствует одновременной

разработке решений по комплексу антикризисных проблем и орга-

низации

их немедленного исполнения (разработчики и исполните-

ли в одной группе);

4) локализация критики политики руководства внутри управ-

ленческой

«команды»

позволяет не выносить в широкие массы

разногласия и неуверенность среди менеджеров, сохранять их целе-

вую ориентацию на решение стратегических антикризисных задач.

Организация «команды управляющих» вместе с тем сопряжена

с необходимостью осуществления профилактических мероприятий:

сформировать организационно нацеленную антикризисную

«команду управляющих» по «принципу дополнения»;

сдерживать устремления некоторых менеджеров к лидерству и

подавлению коллег;

организовать постоянное обучение управляющих работе в «ко-

манде»

(распределение функций, работ, ответственности, суборди-

нация,

нововведения, согласование интересов, профилактика кон-

фликтов,

эвристическая деятельность и т.п.);

постоянно

подталкивать достаточно замедленный процесс кол-

лективного принятия решений (ранжирование задач, распределе-

ние

временных этапов, сокращение споров и т.п.);

постоянно

поддерживать и повышать

культуру

совместной рабо-

ты членов

«команды»

(уроки этики, новые системы выдачи поруче-

ний

и отчетности, специальные формы ответственности и т.п.).

Таким

образом, компетентность антикризисных управляющих

представляет собой многоплановый образ менеджера, способно-

го эффективно решать управленческие задачи в экстремальных

389

условиях на протяжении длительного периода в

русле

главной

целевой функции — успешного преодоления организацией кри-

зисного состояния.

Выводы

1. Задача успешного преодоления кризиса обусловливает необ-

ходимость повышенного внимания к формированию управленче-

ского аппарата, способного эффективно функционировать на сис-

тематической основе в экстремальных условиях.

2. Обучение менеджеров эффективному преодолению кризиса

представляет собой процесс постепенного овладения навыками

управления в экстремальных ситуациях разной сложности.

3. В условиях кризиса разные категории (группы) управленче-

ских работников в различной степени задействованы в решении

антикризисных задач. Наиболее сильную психологическую и орга-

низационную нагрузку испытывают руководители подразделений

(цехов, отделов, комплексов).

4. Проектируемая

структура

управленческого аппарата призва-

на

обеспечивать мобилизующую направленность менеджеров на

решение антикризисных задач, быть высокоадаптивной к изме-

няющемуся состоянию внутренней и внешней среды организации.

5. Одной из центральных задач антикризисной кадровой стра-

тегии является формирование психически и организационно ус-

тойчивых формальных групп управленческих работников с исполь-

зованием современных методов соционики.

6. Эффективным средством организационного укрепления

кризисной

фирмы может выступать формирование «команды

управляющих» по «принципу дополнения», которая в состоянии

выступать в роли ядра стабилизационных процессов, быть интел-

лектуально-организационной опорой для генерального менеджера.

Контрольные

вопросы

1. Прокомментируйте тезис о том, что управление — это

всегда

только само-

стоятельное усвоение.

2. Назовите основные группы в составе управленческого персонала и опишите

их функции в условиях кризиса.

3. Назовите предпочтительные качества руководителей разного уровня кризис-

ной

организации.

390