Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

кризиса такой менеджмент приобретает

соответствующую

специ-

фику.

5. При проведении антикризисных мероприятий в промыш-

ленной фирме важное значение имеет переоценка

существующего

менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потен-

циалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень зна-

чительные изменения в транзитивной экономике.

6. Одним из средств преодоления крйзисности промышленной

фирмы может выступать ее вхождение в различных формах в ин-

тегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее

новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также иниции-

ровать освоение новых изделий.

Контрольные

вопросы

1. Каковы сущность и основные формы кризисного состояния промышленной

фирмы?

2. По каким направлениям возможен

выход

промышленной фирмы из кризиса?

3. Опишите основные этапы цикла деловой активности развивающейся орга-

низации

(фирмы) с точки зрения их кризисной устойчивости.

4. Назовите основные симптомы предкатастрофического состояния промыш-

ленной фирмы. Как их можно профилактировать?

5. В чем проявляются особенности антикризисного менеджмента промышлен-

ной

фирмы?

6. Каким образом на менеджменте организации (фирмы) отражаются:

а) смена формы собственности;

б) смена собственников;

г) дробление организации;

д) изменения профиля деятельности?

Глава

2. Антикризисные

стратегии

промышленной

фирмы

Состояние неустойчивого равновесия промышленной фир-

мы, находящейся в кризисе, обостряет необходимость система-

тической проработки долгосрочных прогнозов развития

ситуа-

ции

и разработки стабилизирующих управленческих решений.

Это выводит на первое место проблематику антикризисных стра-

тегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных орга-

низациях.

181

§ 1.

Стратегический

подход

кризисным

ситуациям

Кризисные

ситуации, как никакие иные,

требуют

стратегиче-

ского

подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджмента про-

мышленной

фирмы требуется повышенная изобретательность и

гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых

должна иметь целью

выход

из кризисного состояния. В этой дея-

тельности важно определиться в главном — какой тип стратегии

избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно

выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабиль-

ности;

отхода.

В общем виде выделяются следующие эталонные

стратегии бизнеса [7,

с.

108]:

A. Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание

сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расши-

рение сегментов

рынка);

3) модификационный рост (обслуживание

новых потребностей).

Б.

Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка

увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение на-

чатых

программ в ожидании успеха); 3) без изменений (заморажи-

вание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) сня-

тие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

B. Стратегия

отхода:

1) сброс жира (установление минимально

возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от

операционной

независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) час-

тичная распродажа активов (долей в фирме или физических акти-

вов);

4) банкротство; 5) ликвидация.

Применительно

к рассчитывающей на

успех

кризисной органи-

зации

наиболее приемлема стратегия роста. В

случае

же неудачи

также важно сориентироваться в стратегическом плане и склонить-

ся

к стратегии

отхода.

Что касается стратегии стабильности, то она

приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования

кризисной

фирмы и может быть использована для накопления ре-

сурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключа-

ется в определении конечной и промежуточных целей, средств, ме-

ханизма и сроков их достижения. Таким документом может

высту-

пить стратегический план, причем необязательно на длительную

перспективу. Главным содержательным отличием стратегического

документа (плана) является его расширительный характер на осно-

ве знания каждым подразделением своих функций в различных си-

туациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — воо-

182

руженность каждого подразделения своей «формулой поведения»,

по

которой необходимо действовать

зависимости

от

изменений

среды (внешней

внутренней).

таком понимании вопроса

от ге-

нерального менеджера, выступающего

роли стратега, требуется

постоянная

нацеленность

на

разработку

«формул

поведения» менед-

жеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов)

дости-

жении

поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию

как

особый

про-

граммный

документ, содержащий, наряду

целями

ресурсами,

также формы

порядок действий управленческих подразделений

высокодинамичной

среде (формулы поведения

различных

ситуа-

циях,

управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда

период,

на

который разрабатывается стратегия, не яв-

ляется определяющим.

Он

может быть

и не

более одного

года.

Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или

группы работников)

вариативных ситуациях.

этом контексте

кризисная

стратегия представляет собой документ, содержащий

та-

кой

набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров

различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществле-

ние

ими своих

функций.

Такая логика позволяет выделить как дол-

госрочную,

так и

краткосрочную стратегию фирмы. Главное

пре-

имущество стратегического менеджмента — это

быстрота принятия

решений

нижними

уровнями

управления,

минуя высшие звенья (ис-

ключение длительных согласительных процедур). Именно

это ка-

чество стратегического типа наиболее применимо

антикризисно-

му менеджменту,

требующему

мгновенного принятия решений

на

разных уровнях управленческой иерархии

условиях повышенной

изменчивости

среды.

Это

дает

основание относить антикризисный менеджмент

большей мере

стратегическому, нежели

оперативному (послед-

ний

больше

соответствует

технологии осуществления стратегиче-

ских планов).

Принятие

решений

границах антикризисного менеджмента

предполагает необходимость строгой

выверенное™

действий,

основанных

на

глубоком анализе динамического состояния

промышленной

фирмы (организации).

Это

обусловлено высо-

кой

изменчивостью системы

зависимости

от

относительно

ма-

лых градиентов приращения управленческих усилий. График

жизненного

цикла организации

на

этапе

ее

кризисного состоя-

ния

имеет повышенную извилистость, характеризующую

ее ма-

183

из

лую устойчивость

от

катастрофы, зыбкое

Р»«°^

чениях Бостонской консалтинговой группы

(БКГ)

состояния

«дойная корова» (отрезок CD)

»P»™P»

^£

тельным сокращением объемов производства

продаж

(рис.

10)

Если

не

предпринимать профилактических действии,

то

традиционно логическим продолжением жизненного цикла ор-

ганизации

становится

ее

переход

состояние

«собака»

(что

то

же

«дикая кошка»), т.е.

прекращению функционирования

качественному изменению (отрезок EF).

случае

осуществле-

ния

специальных мероприятий антикризисного менеджмента

(инвестиции

освоение высоколиквидной продукции, реструк-

туризация, упреждающее сокращение избыточных фондов

персонала

др.) график жизненного цикла организации может

получить продолжение из точки

Е в

точку

К, -

т.е.

по

сути

по-

вторить диалектику организации

на

этапе

ее

запуска (отрезок

АВ).

этой логической

схеме

организация переживает

как бы

второе свое рождение, однако

уже на

более высоком уровне

производственных возможностей (есть функционирующее обо-

рудование, обученный

организованный персонал, производ-

ственные технологии, наработанная система взаимодействия

внешней

средой

др.).

Особенностью антикризисного менеджмента является практи-

ческое

отсутствие

нем состояний

«звезды»

«дойные коровы»

(в

—

Область

антикризисного

менеджмента

Рис.

3.10. График жизненного цикла промышленной фирмы

Boston Consulting Group (Ее основатель

—

Дж.Сталк. В настоящее время

этой

фирме работают около 100 консультантов.)

184

терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоя-

нии

«трудный

ребенок». Это

требует

от субъектов такого менедж-

мента более развитой системы прогнозов развития ситуации на ос-

нове экономико-математического моделирования, тщательного мо-

ниторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в

верх-

них эшелонах организации.

Наряду с обеспечением в

ходе

конверсии сбалансированного

воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач ан-

тикризисного менеджмента промышленной фирмы является

поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной

стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с

другой

— наемных

работников (персонала). Причем решающим условием позити-

вации

кризисного состояния организации является нахождение

мотивов и средств консолидации действий этих противостоя-

щих

между

собой субъектов организации, а не их противопос-

тавление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного ме-

неджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтитель-

ной

представляется «стратегия дифференциации» [3, с.97]. В кри-

зисном

состоянии фирма имеет большое количество избыточных

фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достиг-

нуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером

по

издержкам. В то же время наличие избыточного производст-

венного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприя-

тия

по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств

продукции в соответствии с предпочтениями различных групп по-

купателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увели-

чить

доходы.

Комбинирование же обеих вышеназванных страте-

гий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикри-

зисном

менеджменте не только не

удвоит

эффект, но

даже

может

привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпоч-

тительно избирать одну из стратегий, в нашем

случае

—

«страте-

гию дифференциации».

Сущность

содержание

антикризисной

стратегии

По

своему

существу

стратегия представляет собой многомерную

экономическую категорию, описывающую технологию функцио-

нирования

организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих

стратегию организации [1, т.1, с.452]:

185

группа: правила оценки результатов деятельности (они опреде-

ляют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают

продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько

поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации

(организационная

концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением

общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может раз-

рабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких

реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на

сравнительно короткий период (1—3

года)

и имеет сильно выра-

женные адаптивные характеристики; она содержит множество ре-

организационных мероприятий и организационно-технологиче-

ских новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограничен-

ный

по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается

реализованной, как только организация вступила в сбалансирован-

ное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В

этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как

средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление

кризиса.Цели

организации — это совокупность желаемых

результа-

тов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо

цифровых, графических и иных средств отображения ее статиче-

ского и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, кото-

рые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой

среды; собственников организации (в том числе особо крупных ин-

весторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является ча-

стью наемного персонала, его цели имеют определенную специфи-

ку. Они представлены балансом интересов собственников и наем-

ных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности

или

в совокупности) определяют

судьбу

генерального директора,

что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно

ранжировать по следующим трем уровням (рис.

3.11)

Виханский

О.С.,

Наумов

А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высш. шк.,

1994.

186

Рис.

3.11. Типы целей хозяйственной

организации

При

таком

подходе

в условиях кризиса основное внимание

стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй

группе целей — операционных, поскольку именно их достижение

способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого

состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наибо-

лее подходящим для обозначения граничных параметров, условий

решения

стратегической антикризисной задачи.

Таким

образом, антикризисная стратегия представляет собой

программный документ, содержащий название целей (конечных и

промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал,

фонды,

отношения собственности), технологию решения задачи по

выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения

персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой

Деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризис-

ной

стратегии

свидетельствует

о сложности данной экономической

категории. В этой части можно присоединиться к мнению профес-

сора В.В. Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудно-

Уловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не при-

носит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть полу-

чен только от ее реализации» [1, т.1, с.454].

187

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существен-

ным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма

высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной ре-

зультативностью как в позитивном, так и негативном плане.

Неко-

торые сравнительные характеристики общих и антикризисных

стратегий приведены в табл. 3.1.

Таблица

3.1. Антикризисные стратегии промышленной фирмы

Показатели

Цели

Основное вни-

мание

Средства

Бизнес

НИОКР

Производство

Стратегии

общие

Сбалансированное прогресси-

рующее

функционирование

Долгосрочным программам

В основном из внешних

ресурсов

Магистральные производства,

ориентированные на крупные

сегменты рынка

Фундаментальные исследования

разработки

Расширение массовости и круп-

носерийности, лидерство по из-

держкам

антикризисные

Быстрый

выход

из нестабильного

состояния

Секторам и этапам работ для пре-

одоления в них недоборов

В основном из внутренних ресур-

сов

Диверсификация, создание ма-

лых (мелкосерийных) произ-

водств

для множества малых

сегментов рынка

Быстрая

отдача

при малых допол-

нительных

затратах

Диверсификация, повышение

качества традиционных изделий,

ориентация на товарно-диффе-

ренциальный маркетинг

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии

промышленной фирмы является оценка и прогнозирование воз-

можности ее вхождения в кризисное состояние. При равновес-

ном функционировании фирмы такая задача носит в основном

прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобре-

тает

черты ограниченной по срокам, а

зачастую

и краткосрочной

стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило,

присутствуют

внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее для

раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет

оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее

вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это

обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказы-

вают решающее воздействие на воспроизводственную динамику

промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на

их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

188

Общий

подход

к составлению прогноза воздействия динамиче-

ских параметров внешней среды на процессы в машиностроитель-

ной

фирме схематично показан в табл. 3.2.

Таблица

3.2. Влияние изменений внешней среды на состояние

машиностроительной фирмы

Факторы

внешней

среды

Политиче-

ские

Правовые

Техноло-

гические

Социаль-

ные

Деловая

среда

Процессы

на

макроуровне

Нестабильность дейст-

вий правительства, не-

равное его отношение к

разным отраслям и сфе-

рам; запретительство,

односторонняя отрасле-

вая ориентация регио-

нальных властей

Противоречивое законо-

дательство,

невнимание

законодателя

стагнаци-

онным

процессам в кон-

кретной отрасли (в

данном

случае

— маши-

ностроении),

неэффек-

тивное ограничение

монополистов

Ввиду

сокращения бюд-

жета

общий спад в науке

технологиях

Национальные тради-

ции;

инерционность вос-

приятия

организационно-

технических новшеств;

низкая

динамика роста

технической и экономи-

ческой

культуры

Зысокие цены на про-

дукцию монополистов

энергия,

сырье, транс-

порт и

др.),

необязатель-

ность поставщиков;

неустойчивость покупа-

телей

Следствия

на

микроуровне

Общий отток инвести-

ций;

снижение интереса

инвесторов к несырье-

вым предприятиям

Рост цен на продукцию

монополистов, сниже-

ние

эффективности

производства, снижение

спроса, сокращение

средств

на

НИОКР

Ослабление спроса на

наукоемкую продук-

цию;

сокращение отече-

ственной элементной

базы для приборострое-

ния;

рост цен на слож-

ное оборудование

Трудности реорганиза-

ции;

медленное освое-

ние

передовых техноло-

гий; затрудненная моти-

вация

труда;

отставание в

сроках

НИОКР

и качест-

ве продукции для экс-

порта

Рост цен на продукцию,

сокращение объема про-

даж

Средства внутреннего

сдерживания

Экспорт, упрощение

продукции, сокра-

щение персонала,

энергосбережение

Материалоэнерго-

сбережение; сокра-

щение наукоемкой

продукции и соот-

ветствующего

пер-

сонала

Ориентация на им-

портную комплекта-

цию;

использование

зарубежных

техно-

логий

Интенсивная

учеба

персонала; кружки

качества; создание

научно-внедренче-

ских групп; резкая

дифференциация в

оплате

труда

Сокращение мате-

риало-энергосм-

кости продукции,

транспортных из-

держек; создание

дилерской сети; уча-

стие в синдикатах и

картелях.

189

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том,

что она способна инициировать кризисные процессы на

всех

ста-

диях жизненного цикла промышленной фирмы; это может проис-

ходить

как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представ-

ляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особен-

но

при нестабильной внешней среде.

Другое

дело, если такие мик-

рокризисы

интегрируются в новое качество микроэкономики и

приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний

показателей деловой активности внешней среды наступление глу-

бокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и

неуклонно.

Это

дает

возможность заблаговременно, на ранних ста-

диях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разра-

батывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу

фирмы

из кризисного состояния, как правило, на уровень более

высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование

наступления кризиса представляет собой

многогранный процесс, который при некоторых нарушениях мож-

но

уложить в

следующую

конструктивную

схему:

1) выяснение

всех

причин, побуждающих возникновение в ор-

ганизации

(фирме) кризисного состояния;

2) определение факторов, препятствующих возникновению

кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе

срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и

стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит

из

следующих

мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды

с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из

следующих

разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика,

социалис,

технологии);

— негативная динамика деловой среды (покупатели, постав-

щики,

инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты

вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти

др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой среды;

— интегративное качество внешней среды с точки зрения по-

буждения и нейтрализации кризиса в организации.

190