Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

значительных управленческих действиях. Это особенно заметно,

когда они осуществляются в окрестности точки А, где

переход

из

одного уровня в

другой

требует

значительно меньших затрат. Кро-

ме того согласно теории катастроф результативность антикризис-

ного менеджмента существенно зависит от последовательности

управленческих действий. На рис. 3.6 видно, что скачок

результа-

тов при движении в направлении от Q к В\ на порядок меньше,

чем в направлении от В\ к С\. Это в модельной форме указывает

на

чрезвычайно высокую результативность — как негативную, так

позитивную — менеджмента в кризисных организациях, что

требует

от него повышенной тщательности (скрупулезности) в

подходах,

оценках, решениях и действиях.

§ 2. Обеспечение

устойчивости

фирмы

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных мо-

ментов является определение степени устойчивости организации

(инерционность).

Это обусловлено необходимостью выяснения

того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организа-

ция,

чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

В схематичном виде динамика устойчивости организации может

быть представлена:

1) графиком зависимости ее платежного баланса (прибыльно-

сти) от цен на энергоносители (рис. 3.7);

2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты

труда

пер-

сонала (рис. 3.8).

На

рис. 3.7 точка А характеризует повышенную устойчивость

организации

от роста цен на энергоносители, точка С, напротив,

сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая может насту-

пить

даже

при незначительном повышении цен на этот компонент

производства.

На

рис. 3.8 точка А сигнализирует о предстоящем сильном па-

дении

доходности производства в

случае

дальнейшего повышения

фонда

оплаты

труда

персонала. В свою очередь точка С указывает

на

довольно большой резерв организации в повышении зарплаты

работникам,

т.е. характеризует состояние повышенной устойчиво-

сти (инерционности).

В числе симптомов предкатастрофического состояния органи-

зации

можно выделить следующие:

1) длительная безрезультативность вложений в производство

(неверно

определен объект инвестиций, которые лишь отягчают

финансовое

положение, что и приведет к срыву);

171

Рис. З.7. График

зависимо-

сти

прибыли (Р) от цен на

энергоносители

(т)

Рис. 3.8. График

зависимости

прибыли (Р) от фонда оплаты

труда (л)

2) высокая изменчивость базовых параметров организации

от

незначительных воздействий;

3) наличие нескольких вариантов устойчивого состояния орга-

низации,

которые

она

может быть переведена небольшими

уси-

лиями

(например, сокращенный вариант производства, пассивный

сбыт, сдача

аренду площадей, сокращение персонала,

переход

под управление

другой

организации

др.);

4) необратимость отклонений

деятельности организации

возможных перемен

(утрата

способности

восполнению потерь,

возвращению кредитов, поставкам продукции

по

авансовым плате-

жам, возможные перемены

структуре

системе организации

ме-

няют

ее

качество

необратимы);

5) неуклонное нарастание задолженности

по

налогам

плате-

жам

темпе

не

менее

10 % в

квартал

учетом

инфляции;

6) рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10%

месяц;

7) нарастание задолженности перед организациями деловой

среды

(в

основном — поставщиками ресурсов

получателями

про-

дукции)

темпе

не

менее

30% в год;

8) появление забастовочных настроений

коллективе;

9) рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена

(начальники

цехов

отделов)

на

почве недовольства действиями

высших руководителей;

10) резкое нарастание угнетающих действий

со

стороны мест-

ных властей

контролирующих органов (отказ

от

бартера, блоки-

ровка счетов, повышение расценок

за

аренду земли

и др.);

11) резкое усиление конфликтности отношений

коллективе;

12) генеральный менеджмент

не в

силах,

персонал

не

желает

функционировать

существующей системе организации

(«верхи

не

могут,

низы

не

хотят

жить по-старому»);

13) предлагаемые правительством схемы реструктуризации

за-

долженностей непосильны

для

организации;

172

Рис.

3.9.

Схема

приближения

промышленной фирмы к ката-

строфе

14) крупные акционеры,

вла-

деющие

совокупности более

1/3

акций,

инициируют расчленение

организации;

15) неспособность организации

остановить массовые увольнения

кадров базовых профессий

по

при-

чине низкой зарплаты;

16) групповые увольнения

ру-

ководителей среднего звена;

17) резкое нарастание

кон-

фликтов

между

подразделениями;

18) нехватка оборотных средств

для расширения выпуска наиболее

эффективной

продукции;

19) массовые нежелания работ-

ников

мириться

задолженностью

по

зарплате.

Схематично процесс приближения организации

катастрофе

изображен

на

рис.

3.9.

Эти

другие

симптомы

совокупности

или

отдельно

могут

сигнализировать

приближении организации

катастрофе и, есте-

ственно,

требуют

от

менеджмента срочной разработки

осуществ-

ления

предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов

кризисных орга-

низациях

можно воспользоваться тезисом К. Поппера

Дж. Соро-

са

том, что одни

и те

же методы

критерии не

могут

применять-

ся

как

естественным, так

общественным наукам

При

рассмотрении кризисных процессов представляет методи-

ческую ценность предложенный

Дж.

Соросом подход, базирую-

щийся

на

том,

что «...в

общественных науках

мышление является

частью

предмета

самой

науки,

в то

время как

естественные

науки

рассматривают явления, происходящие

независимо от

того, что

ду-

мает любой

субъект

предмете»

этом контексте

при

анализе

неустойчивых экономических систем представляется полезной раз-

работанная

Дж.

Соросом

«концепция рефлексивности»,

описываю-

щая

механизм двусторонней обратной связи

между

мышлением

реальностью.

Сорос

Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество

опасности

Пер.

англ.

М.: ИНФРА-М, 1999.

С VII.

Там же.

173

Концепция

рефлексивности

общих

чертах

сводится

следую-

щему:

— утверждения

могут

влиять

на

предмет,

по

поводу которого

они

сделаны;

— мышление

реальность взаимопрорастают;

— утверждения, истинная ценность которых

не

определена,

не

только

не

лишены смысла,

даже

более значимы,

чем

утвержде-

ния,

подлинная ценность которых известна;

—

все

ценности утверждения — рефлексивны

по

своему харак-

теру

(например: «Мировому пролетариату нечего терять, кроме

своих цепей»). Такие утверждения

не

имеют подлинной ценности,

но

было

бы

неверно

их

рассматривать

как

бессмысленные, —

они

влияют

на ситуацию, с которой соотнесены;

—

в рефлексивных

ситуациях факты

не

обязательно предостав-

ляют независимый критерий истины; соответствия можно достичь

либо создавая истинные утверждения, либо влияя

на

сами факты

В трактовках «концепции рефлексивности» участники экономиче-

ского процесса

(в

нашем

случае

—

антикризисного менеджмента),

одной стороны, пытаются понять ситуацию,

которой они

участвуют

(кризисное

состояние организации), создавая картину соответствия

реальности (т.е. выполняют пассивную, или когнитивную функцию).

другой

стороны, они пытаются оказать влияние на ситуацию (изме-

нить

кризисное состояние организации), подделать реальности под

их

желания (т.е. выполняют активную функцию, или функцию участни-

ка).

Такую типичную

для

антикризисного менеджмента ситуацию,

когда одновременно реализуются обе названные выше функции (ког-

нитивная

активная), Дж. Сорос называет рефлексивной.

«Концепция

рефлексивности» предполагает изменчивость

оце-

нок

развивающейся ситуации участниками процесса.

характер-

ном

для антикризисного менеджмента процессе обе функции (ког-

нитивная

преобразующая) реализуются одновременно, вмешива-

ясь

действия

друг

друга.

Такой процесс

являет собой движение

кризисной

организации

зоне относительной стабильности (повы-

шенной

устойчивости).

Промышленная

фирма является одним из элементов макроэконо-

мических систем, которые развиваются

стагнируют

по

определен-

ным

законам и влияют этим на

микроэкономические

формирования.

Известен парадокс лжеца Эпименида Критского, который, сказав: «Критяне

всегда

лгут»,

— поставил

под

сомнение истинность

своего

утверждения

(так как и

сам был критянином).

Сорос

Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности/

Пер.

с англ.

М.:

ИНФРА-М,

1999.

C.VII.

174

Как

и на макроуровне, на микроуровне, т.е. применительно к

промышленным фирмам, можно заметить, что процессы спада и

подъема их деловой активности также имеют определенные ампли-

тудные

и временные границы, превышение которых приводит их в

необратимое (на прежнем уровне равновесия) состояние. Это обу-

словлено следующим: во-первых, промышленные организации

функционируют в тесном взаимодействии с финансовыми и на-

прямую зависимы от происходящих в них процессов спада и подъ-

ема; во-вторых, глобализация экономики

делает

промышленные

организации зависимыми не только от финансовых институтов, но

динамических характеристик

других

элементов внешней среды

(конкуренты, поставщики, потребители, транснациональные про-

изводственные конгломераты, генезис техники и технологии,

госу-

дарственные и общественные институты и др.). Указанные

аргу-

менты формируют область определения функции, соответствую-

щие значения которой очерчены границей перехода промышлен-

ной

организации в иную субстанцию (с другими параметрами каче-

ства: размеры; производственная

структура,

номенклатура продук-

ции,

состав персонала). При этом смена основного собственника,

директората (включая генерального менеджера) не сигнализирует о

качественных метаморфозах организации.

Для российских промышленных фирм также справедливо заме-

чание П. Друкера о том, что «... 90 процентов или около того

всех

проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 про-

центов,

то различий

между

некоммерческими организациями здесь

не

больше, чем

между

разными областями бизнеса, например меж-

ду транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В ка-

ждой организации — все равно, коммерческой или некоммерче-

ской

— менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфи-

ку миссии организации, ее

особую

культуру,

историю и термино-

логию»

[4, с.22]. Что касается промышленной фирмы, то ее ме-

неджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой

не

только собственников (персоналий), но

даже

и формы собствен-

ности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (карди-

нальное изменение) производственного профиля и

структуры

су-

щественно корректируют ее специфический менеджмент.

Таким

образом, кризисное состояние промышленной фирмы

представляет собой сложное экономико-технологическое явление,

занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле.

Характерная для такого состояния пониженная устойчивость орга-

низации

требует

применения в этот период специального (анти-

кризисного) менеджмента.

175

§ 3. Адаптивное

управление

промышленной

фирмой

По

своей сущности всякий менеджмент должен быть антикри-

зисным,

т.е. предупреждающим разрушение организации. Исклю-

чение составляют те случаи, когда высшим руководством заплани-

рован перевод ее в

другое

качество (в том числе самоликвидация).

Другие

действия по разрушению организации принципиально

возможны в основном на нижних этажах управленческой вертика-

ли

Однако подобное призваны профилактировать высшие эшело-

ны

организационной структуры.

При

вхождении организации в неустойчивое состояние (а это

случается с каждой организацией — только в большей или в мень-

шей

амплитуде) управление ею на достаточно длительный период

приобретает определенные особенные черты, что

дает

основание и

выделять его в особенный тип управления — антикризисный ме-

неджмент

В общем плане всякое управление организацией призвано пре-

дупреждать

ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней

среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики стра-

ны,

кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, по-

купателей и др.) не

всегда

должно вызывать кризисное состояние

взаимодействующей с ней промышленной фирмы. Эффективный

менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней

среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. На-

против,

вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми

внешними

причинами неравновесное (несбалансированное), а сле-

довательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно

квалифицировать как кризисное.

Особенной формой кризисного состояния промышленной фир-

мы можно считать ее состояние на этапе начала деятельности, по-

скольку оно также характеризуется высокой степенью неустойчи-

Автор

не всеми признаваемой «дианетики» Рон

Хаббард

считал, что примерно

каждый пятый работник настроен деструктивно. Это в определенной мере

согласу-

ется с системой

Дугласа

Макгрегора, предлагавшего деление работников на два типа

зависимости от их отношения к

делу

(теория X и Y).

Некоторые авторы выделяют в специальный тип менеджмента «кризисное

управление»: «Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис

эконо-

мики

или кризис отдельной отрасли и предприятия) — предмет заботы не только

его руководителей и собственников, но и множества взаимодействующих с ним

предприятий и организаций.

Кризисное

управление по природе своей — управление,

возлагающее дополнительные риски на множество экономических

структур,

без

участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь это коммерче-

ские банки, обслуживающие предприятие»

(Новоселов

КВ. и др. Введение в специ-

альность «антикризисное управление»:

Учеб.

пособие. — М: Дело, 2001. С.26).

176

вости и может быть кардинально изменено путем слабых воздейст-

вий

(внешних и внутренних). Такой

подход

позволяет считать кри-

зисным

не только предбанкротное состояние организации (фир-

мы),

но и состояние организации, объявленной банкротом, — од-

нако

лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (не-

смотря на неизменность ее имени)

другого

профиля. Во втором

случае

кризисное состояние организации обусловлено проблемами

ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем

деятельности. К примеру, объявленный банкротом машинострои-

тельный завод начинает свою

«вторую

жизнь» в качестве ремонт-

ных мастерских, офисных центров, бизнес-инкубатора. Или куп-

ленный

стратегическим инвестором находившийся на грани бан-

кротства завод солнечных батарей превращается в процветающее

пивобезалкогольное предприятие. Практика показывает, что при-

знанные

банкротами предприятия редко продолжают профильную

деятельность.

В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее ме-

неджмент имеет определенные специфические особенности, глав-

ными

из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и

времени их реализации, а также повышенная степень риска

управленческих решений (поскольку

даже

небольшая их неточ-

ность может привести к банкротству). В этих условиях антикри-

зисный

менеджмент отличается значительно большим аналити-

ко-расчетным и научно-прогностическим наполнением и

требует

специфических качеств высших менеджеров, а также специали-

стов соответствующего профиля, которых некоторые авторы на-

зывают «антикризисными управляющими». Переход кризисной

промышленной

фирмы в стадию банкротства означает по сущест-

ву прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм

средств их достижения, т.е. по

сути

дела

смерть прежней орга-

низации

и рождение новой. Поэтому менеджмент новой органи-

зации

также качественным образом отличается от добанкротного

(предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что ини-

циатива некоторых директоров использовать банкротство для вре-

менного облегчения финансового состояния (замораживание обя-

зательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как прави-

ло,

завершается полной сменой менеджмента и остановкой про-

изводства. Поэтому не

следует

ожидать сохранения системы до-

банкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая

практика

свидетельствует

о том, что для продолжения производ-

ства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встре-

чающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью

12.

Попов

177

использование их дилерской сети, но не производственного по-

тенциала, который приобретается лишь на слом.

Цели

и характер деятельности промышленной фирмы, вступив-

шей в процедуру банкротства, претерпевают качественные измене-

ния,

сосредоточиваясь в основном на непроизводственных реали-

зационных операциях, и обеспечивающий их осуществление ме-

неджмент имеет специфические особенности и может именоваться

как

банкротами менеджмент, а соответствующие управляю-

щие — менеджерами по банкротству (применяемое некоторыми ав-

торами название «антикризисные управляющие» несколько отдале-

но

от сущности выполняемых функций, которые в основном сво-

дятся к распродажам имущества и возврату долгов).

Функционирование.промышленной

фирмы предполагает пер-

манентность воспроизводственного процесса, который лишь на ко-

роткое время может иметь характер простого воспроизводства.

Экономическая

динамика современной цивилизации обусловлива-

ет необходимость расширенного воспроизводства, что в целом

можно квалифицировать как условие экономической устойчивости

организации.

Это объясняется тем, что всякое простое воспроиз-

водство в конкретной промышленной фирме вызывает ее мораль-

ный

износ, обесценивание (продукции и самой фирмы).

Практика

показывает, что непременным условием сбалансиро-

ванного функционирования промышленной фирмы является ее

неуклонное расширение; воспроизводство простое, как правило,

весьма кратковременно, после чего наступает труднопреодолимое

сокращение производства. Этим можно объяснить постоянное соз-

дание новых предприятий в составе крупных фирм, покупку по-

следними эффективных производств, что в интегрированной фор-

ме обеспечивает равномерное расширенное воспроизводство и

профилактику морального износа. Естественно, что изменение

масштабов и

структуры

организации

требует

адекватной изменчи-

вости ее менеджмента.

Происшедший

в 90-х

годах

в России переворот в производст-

венных отношениях и системе хозяйства вызвал необходимость

кардинального изменения менеджмента. Там, где такие изменения

произошли

в строгом соответствии с изменившимися параметрами

внутренней и внешней среды промышленных организаций, ме-

неджмент обеспечил их эффективные преобразования и врастание

достаточно безжалостную конкурентно-рыночную систему хозяй-

ства. Однако современная действительность демонстрирует неадек-

ватность управления во многих организациях.

178

«Неадекватность управления возникает

тогда,

когда управле-

ние

неадекватно потенциалу предприятия, не учитывает его внут-

реннее состояние и возможное место в экономике» [9,

с.

14].

Именно

это (неизменчивость, статичность) явилось основной

причиной

кризисного состояния многих промышленных фирм.

Не

изменение формы собственности, а неадекватность управле-

ния

резко изменившимся в РФ условиям (возможностям) функ-

ционирования

промышленных фирм в конкурентно-рыночной

системе хозяйства, которые в очень короткие сроки пришли на

смену административно-распределительной системе хозяйства.

Наличие к моменту вступления в рынок интегрированных струк-

тур в газодобывающей, химической промышленности, металлур-

гии и некоторых

других

освободило входившие в них средние (с

численностью персонала, в среднем, около 2—3 тыс. человек) от

необходимости быстрого формирования рыночных

структур

по

взаимодействию с внешней средой и

уберегло

от катастрофиче-

ских экономических потерь (недоборов). Такие

структуры

(ком-

мерческо-сбытовые конторы, центры маркетинга, финансово-рас-

четные центры, конторы материально-технического снабжения и

Др.) были созданы на уровне корпораций и сравнительно быстро

вросли в рынок. Выигрышным фактором явилось и то обстоятель-

ство, что в отличие от машиностроения сырьевые отрасли не пре-

терпели резкого изменения спроса (по номенклатуре и объемам) и

соответствующей острой необходимости конверсии (причиной

чему

были и высокие мировые цены на сырье). Исключение со-

ставил

АвтоВАЗ,

который сам по себе явился крупной интегриро-

ванной

структурой, специализированной на специфическом това-

ре народного потребления (автомобиле).

Практика

показывает, что наличие интегрированных

структур

смягчило кризисные процессы во входящих в них производствен-

ных предприятиях. И напротив,

даже

довольно крупные (с числен-

ностью персонала 5—10 тыс. человек) разрозненные (разобщен-

ные) машиностроительные фирмы, а также текстильные, мебель-

ные и др., претерпевают острые кризисные процессы (кратные со-

кращения

объемов сбыта и численности персонала, катастрофиче-

ски

высокие задолженности по платежам и др.). Сильное негатив-

ное воздействие на такие российские промышленные фирмы ока-

зал неадекватно высокий до

августа

1998 г. курс рубля, что сделало

их неконкурентоспособными на внешнем и особенно внутрирос-

сийском

рынке,

«вымыло»

высокие технологии и соответствующие

кадры. Это указывает на необходимость активизации объедини-

12*

179

тельных процессов в промышленности, особенно машинострое-

нии,

и создания на этой основе благоприятных условий для высо-

коинтеллектуализированных рыночных надстроечных образований

антикризисного

менеджмента, способных оценить реальные воз-

можности действующих промышленных фирм и перспективы их

адаптации к новой среде прямого и косвенного воздействия.

Все это

дает

основание приравнивать адаптивное управление

кризисной

промышленной фирмой к антикризисному менеджмен-

ту, имеющему следующие особенности:

1) прогнозно-аналитический характер;

2) превалирование стратегических функций;

3) экономико-математическое моделирование развития

ситуа-

ций;

4) вариативность принимаемых решений;

5) высокая вероятность катастрофических последствий ме-

неджмента (управленческих действий).

Выводы

1. Кризисное состояние промышленной фирмы характеризует-

ся

ее повышенной склонностью к качественному

переходу,

изме-

нению

содержания, структуры, форм и направлений деятельности.

Такое состояние отличается наибольшей продолжительностью в

машиностроительных фирмах, построенных по комбинатному

(многоотраслевому принципу).

2. Кризис, если он не навязан извне, представляет собой зако-

номерный

этап цикла деловой активности развивающейся органи-

зации

(фирмы).

3. В крупных промышленных фирмах вхождение в кризисное

состояние представляет собой достаточно длительный (от несколь-

ких месяцев до нескольких лет) процесс, что

дает

возможность их

менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить ком-

плекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек

кризиса.

4. На менеджменте промышленной фирмы отражается не

столько смена собственников, сколько изменение производствен-

ного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных

мероприятий изменение производственного профиля неизбежно

влечет

кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях

180