Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Б.

Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышлен-

ной

фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и

меха-

низмы

использования позитивных факторов и противодействия

(сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам

внешней

среды. Эта часть стратегического плана промышленной

фирмы

включает следующие два базовых элемента:

— прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

— система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодоле-

нию

кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным,

элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы явля-

ются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяю-

щейся

внешней среды. Это набор своеобразных

«формул

поведе-

ния» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в кон-

кретных ситуациях, нацеленных на

выход

из кризиса.

Реализация

антикризисной стратегии промышленной фирмы

предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно за-

труднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и

такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Модели

антикризисных

стратегий

промышленной

фирмы

В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль

приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключает-

ся

в систематической разработке правил, запрограммированных

решений,

«формул

действий» для управленческого персонала в раз-

личных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соот-

ветствующего

банка). Это обусловлено тем, что в промышленных

фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего

Уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во

всех

подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие

Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной по-

лосе функционирования организации (фирмы), когда управленче-

ское реагирование на изменение ситуации должно происходить

практически мгновенно. Такие условия работы

требуют

наличия в

арсенале антикризисного менеджмента большого набора

«управ-

ленческих

формул»

для их применения при принятии решений в

быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько усеченным отведение

некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения

состояния

и места управляемого объекта в экономике [8,

с.

14].

191

Действительно, «видение состояния и

места»

объекта — необходи-

мо,

но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна со-

держать также модель организации

будущего

и средства ее реализа-

ции.

В нашем понимании, стратегия представляет собой интегри-

рованный комплекс

следующих

взаимоувязанных компонентов:

1) прогноза, или виртуальных фотографий вероятного состоя-

ния

организации (фирмы) на конкретную

дату;

2) искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в

зависимости от диалектики среды);

3) динамики средств достижения намеченного состояния орга-

низации

(также в нескольких вариантах развития событий).

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких

ключевых параметров развития организации, среди которых: поло-

жительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объ-

емов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий

в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобраз-

ного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления

риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отноше-

ниями,

возникающими в процессе этого управления, включающая

стратегию и тактику управленческих действий. ...Различают сле-

дующие функции риск-менеджмента:

— функции объекта управления,

куда

относится организация

разрешения риска;

— рисковых вложений капитала;

— работ по снижению величины риска;

— процесса страхования рисков: экономических отношений и

связей

между

субъектами хозяйственного процесса;

— функции субъекта управления, в рамках которых прогнози-

рование, организация, координация, регулирование, стимулирова-

ние,

контроль»

В целом же решение задач оптимизационного антикризисного

менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитиче-

скую деятельность с широким использованием экономико-матема-

тического инструментария, электронно-вычислительной техники,

активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризис-

ного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

'Антикризисный менеджмент/Под ред. проф. А.Г. Грязновой.

С.108—109.

192

Ввиду

того что каждая организация уникальна по своему содер-

жанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходи-

мо прежде всего определить тип конкретной организации

точки

зрения

ее

предрасположенности

осуществлению

той или

иной

стратегии.

этой связи представляется целесообразным брать

за

основу такого выбора одну из

двух

практически диаметральных мо-

делей стратегических планов — американскую

или

японскую.

За-

тем можно приступать

построению именной модели антикризис-

ной

стратегии конкретной организации. Это объясняется тем,

что,

как

показывает практика, промежуточные (гибридные) модели ан-

тикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение

такой типологии также важно ввиду ограниченно-

сти времени

на

разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская

японская стратегии представле-

ны

табл.

3.3

[1, т.1, с.457].

Таблица

3.3. Модели стратегий

Американская модель

Структура:

•

Выбор

оптимального плана.

• Определяющая роль высших руководителей при принятии решений.

• Последовательность мероприятий при реализации плана.

Результативность:

1. Быстрота принятия решений.

2. Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей.

3. Большая длительность реализации плана.

Удлинение фактических

сроков

реализации по сравнению с плановыми.

Японская модель

Структура:

• Разработка

плана,

приемлемого для исполнителей.

• Обеспечение практической реализуемости плана.

• Оптимизация действий исполнителей по реализации плана.

Параллельность мероприятий по реализации плана.

Результативность:

Длительный срок

принятия

решений.

Участие

исполнителей в разработке плана (ринги).

3. Короткий цикл реализации плана.

4. Активная поддержка исполнителями реализации плана.

Стратегии

американских

фирм основываются:

—

на

дифференцированном

подходе

оценке характеристик

выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна

отли-

чаться

от

аналогичных изделий

других

фирм;

13.

Попов

193

—

на

удовлетворении

конкретных потребностей

определенной

категории пользователей;

— на обеспечении низкой

себестоимости

изделий, реализуемых

на

рынке.

Стратегии

японских

фирм

основном строятся:

—

на

том, чтобы достичь по крайней мере

двух

целей — полу-

чения прибыли

создания

сообщества

сотрудников

фирмы;

—

на

развитии

национального

технического

интеллекта

путем

концентрации

наукоемких элементов производства

Японии

вы-

воза малонаукоемких производств

за

рубеж.

Применительно

менеджменту российских промышленных

фирм

выглядит предпочтительной японская модель антикризисной

стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов

РФ,

составления оптимального (максимального) плана вывода

фирмы

из

кризисного состояния

(т.е.

стратегический

план

может

быть лишь

компромиссным,

приемлемым

по

ресурсам);

2) ввиду многозвенности

повышенной сложности

структуры

промышленной

фирмы крайне затруднительна централизация

управления,

от

которого

полосе кризиса требуется повышенная

оперативность

(в

этих условиях диверсификация решений прино-

сит наиболее высокую результативность как

скорости

их

приня-

тия,

так и в

качестве контроля выполнения);

условиях кризиса промышленная фирма располагает край-

не

ограниченным временем

на

разработку

осуществление анти-

кризисной

стратегии (это

делает

единственно возможным именно

сетевое

планирование,

построенное

на

принципах параллельности

реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности

от

менеджмента

про-

мышленной

фирмы требуется прежде всего определить стратегию

отношении

ранее освоенной продукции — как наименее затратно-

му способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвы-

чайно важно провести ранжирование полезности изделий

соот-

ветствующих

затрат по их изготовлению

сбыту.

зависимости

от

производственной

структуры

потенциальных возможностей кри-

зисной

фирмы

отношении каждого

из

ключевых изделий может

быть ъыбран один из вариантов стратегического плана, показанно-

го на рис.

3.12.

При высоком потенциале дифференциации фирмы

относительно свободном сегменте рынка возможного

расшире-

нию

выпуска изделия (позиция

1.1)

имеет смысл сконцентрировать

194

Потенциал

дифферен-

циации фирмы

Сильный

Средний

Слабый

Специализация

I.I

Специализация

или

деинвести-

рование

2.1

Деинвести-

рование

3.1

Низкая

Дифференциация

1.2

2.2

Снижение

издер-

жек

или деинве-

стирование

Средняя

Дифференциация

1.3

Дифференциа-

ция

или

сни-

жение

издержек

2.3

Снижение

издержек

3.3

Высокая

Высота преодолеваемых барьеров для

позициониро-

вания

сегменте

Рис.

3.12. Варианты стратегий

отношении освоенной продукции

[1,

т.1.

С.458]

ресурсы для специализации

этой отрасли

стабилизации

за

счет

этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом по-

тенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких воз-

можностях перестройки производства)

высоких затратах для рас-

ширения

занимаемого сегмента рынка (позиция

3.3)

целесообраз-

нее сосредоточиться

на

снижении издержек производства продук-

ции

без ее

модернизации

расширения объемов выпуска.

На

основе оцененных

по

такому

методу

перспектив каждого

из

ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикри-

зисную стратегию фирмы

отношении ранее освоенной продукции.

Наряду

освоенной продукцией, промышленная фирма зачас-

тую имеет наработки

отношении родственных,

нередко

прин-

ципиально

новых изделий. Это

требует

проведения

их

оценки

для

разработки соответствующей

инновационной стратегии.

Ряд

авторов считает главным тормозом успешной работы пред-

приятий

рыночных условиях простаивание производственных

мощностей,

их

невосприимчивость

инновациям, сохранившиеся

от административной экономики иерархические линейно-функ-

циональные

структуры

многочисленные вспомогательные произ-

водства

Мамин Б.В. Кризис реформ

промышленности (взгляд

из

провинции)

Биз-

нес-Академия.

—

2002.

—

№

5. —

С.27.

195

13*

Конкурентная

позиция

Сильная

Средняя

Слабая

Интенсивный

НИОКР,

техноло-

гическое лидер-

ство | j

Поиск

выгодных

сфер применения

технологии

2.1

Организация рис-

кового предприя-

тия

3.1

Сильная

Стратегия

следования

за лидером

' 1.2

2.2

Рационализация

3.2

Средняя

Приобретение

другой

фирмы

1.3

Рационализация

2.3

Ликвидация

бизнеса

3.3

Слабая

Технологическая позиция

Рис. 3.13. Схема инновационных стратегий

[1,

т.1, с.458]

Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограничен-

ность в

ресурсах.

В этих условиях удобно осуществить выбор

.инно-

вационной стратегии с использованием соответствующей схемы

(рис.

3.13).

На

основе принятых решений в отношении освоенной продук-

ции

и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную мо-

дель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого

прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на ос-

нове чего и составляются общая модель антикризисной стратегии

опирающийся на нее перспективный план

выхода

организации

из

кризиса.

Выводы

1. Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния

(так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость

стратегического

подхода

к антикризисному управлению. Руководя-

щим документом последнего должен быть стратегический план,

доведенный до каждого подразделения.

2. Главным содержательным показателем антикризисного

стратегического документа (программы, плана и т.п.) является на-

личие в нем субординированных конкретных установок, своеоб-

196

разных формул поведения для менеджеров разного уровня в ва-

риативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной

организации.

3. Для антикризисного управления крупной промышленной

фирмой

наиболее предпочтительным типом стратегии, как наи-

менее затратной по

средствам

и времени, является

«стратегия

дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатацион-

ных параметров традиционной продукции с ориентацией на тре-

бования

(потребительские предпочтения) различных

групп

поку-

пателей.

4. Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный ха-

рактер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от дру-

гих системой целей.

5. Одной из постоянных функций стратегического менедж-

мента является систематическое прогнозирование и оценка

факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализа-

ции.

6. Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эф-

фективных методов антикризисного стратегического менеджмента

является моделирование развития кризисных ситуаций и построе-

ние

на этой основе механизмов их преодоления.

Контрольные

вопросы

чем заключается стратегический

подход

кризисным ситуациям?

2. Каковы преимущества стратегического менеджмента применительно

кри-

зисному состоянию промышленной фирмы?

3. Укажите

на

графике жизненного цикла промышленной фирмы области по-

вышенной кризисности

соответствующего менеджмента.

чем преимущества

недостатки стратегий «дифференциации»,

«лидерства

по

издержкам»

других

применительно

антикризисному управлению промыш-

ленной

фирмой?

5. Назовите четыре основные группы правил, описывающих стратегию органи-

зации.

На

какой

из

групп целей (официальные, оперативные, операционные)

со-

средоточивается основное внимание антикризисной стратегии фирмы?

7. Сравните стратегии американских

японских фирм применительно

анти-

кризисному менеджменту

условиях российской транзитивности.

8. Прокомментируйте варианты стратегий

отношении традиционной (освоен-

ной)

продукции,

также варианты инновационных стратегий

условиях организа-

ционного

стресса.

9. В чем заключается особенность ресурсной стратегии промышленной фирмы,

находящейся

условиях кризиса?

197

Глава

Управление

ресурсами

фирмы

в условиях

организационного

стресса

В условиях внутрифирменной нестабильности и высокой степе-

ни

неопределенности внешней среды обостряется проблема опти-

мального отбора и распределения ресурсов для сбалансированного

воспроизводства, инновационной и инвестиционной деятельности

как

основы поступательного развития организации.

§ 1.

Ресурсные

стратегии

Ресурсная стратегия представляет собой программный доку-

мент, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мо-

билизации

ресурсов и их целенаправленного использования в ин-

тересах

организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем бо-

лее сложный, многозвенный, тщательно выверенный, эшелониро-

ванный

характер носит ее ресурсная стратегия.

В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно

воспользоваться в достижении цели (в нашем

случае

— в профи-

лактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов промыш-

ленной

фирмы в основном выделяют следующие три группы: фон-

ды; финансы; персонал.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресур-

сами:

1) централизованная (строгая управленческая вертикаль в еди-

ной

организации, построенная на соподчиненности уровней);

2) децентрализованная (рассредоточение управления ресур-

сами по производственным отделениям, дочерним фирмам, со-

вместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствова-

ния

и т.п.).

В условиях кризиса промышленная фирма, в зависимости от ее

организационно-производственной структуры, может применять

централизованную или децентрализованную стратегию распределе-

ния

ресурсов, кроме того возможна и их гибридизация. Однако в

случае

объедения выше указанных стратегий одна из них все равно

будет

занимать преимущественное положение, что обусловлено

конкретной

производственной спецификой.

В зарубежной практике накоплен значительный опыт реорганиза-

ции

фирм различной отраслевой ориентации в целях преодоления

кризисности

и повышения эффективности функционирования. При

этом,

однако, основное внимание исследователей приковано к пре-

вращениям

транснациональных гигантов и суперпроизводственных

198

образований и в меньшей мере — к фирмам так называемого

«сред-

него уровня». Поскольку в современной России основное производ-

ственное поле формируют промышленные фирмы с численностью от

300 до 1000 работников (т.е. так называемый «полусредний бизнес»),

то практика конгломератов применительно к российской специфике

требует

серьезной корректировки. Тем не менее обширная информа-

ция

о формах и

методах

решения оптимизационных задач в зарубеж-

ных фирмах

дает

богатый материал для построения оригинальных

систем управления ресурсами в конкретных кризисных организациях.

В последние десятилетия в практике крупных диверсифициро-

ванных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и

портфельная ресурсные стратегии:

А. Матричная ресурсная стратегия

Матричная

структура

управления ресурсами строится на разде-

лении

фирмы на несколько комплексных по производству и

сбыту

примерно

однотипных хозяйственных центров (ХЦ)

, каждому из

которых задается определенная ресурсно-производственная страте-

гия.

Такие ХЦ

могут

конкурировать

между

собой, выпуская одно-

типную продукцию .

В системе ХЦ у высшего управляющего штат состоит из

двух

стратегических групп:

а) управляющих по ресурсам;

б) управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских

промышленных фирм подобная

структура

может выглядеть в виде

расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные

блоки промышленной фирмы.

примеру, фирма по производству карусельных станков больших

диаметров Международное акционерное общество

«Седин»

представ-

ляет собой ассоциацию из 26 самостоятельных предприятий, специа-

лизирующихся на отдельных группах производственных операций (чу-

гунное и цветное литье; кузнечно-прессовое производство; штамповка;

обработка металлов резанием; производство изделий из пластмасс;

гальваническое и окрасочное отделение; контрольно-измерительная

аппаратура и автоматика; сборочное производство; коммерческий

центр и т.п.). Каждое из этих предприятий в дореформенный период

было цехом в составе одной производственной территории, которая в

'Business

Unit (BU).

Наиболее удачными матрицами ресурсных стратегий считаются: IBM (1972);

Shell

Oil (1973); Federal

Express

(1974);

Veliscon

Chemical (1979); General Electric

(1981)

и др.

199

современном организационном качестве представляет собой специфи-

ческий технопарк, призванный через свое руководство обеспечивать

условия

для

функционирования дислоцированных хозяйственных об-

разований.

момент острого кризиса, обусловленного многократным

сокращением спроса

на

карусельные станки больших диаметров,

раз-

деление станкозавода на такие самостоятельные фирмы сообщило

им

хозяйственный простор для внутренних реорганизаций

освоения бо-

ковых сегментов рынка под свои производственно-ресурсные возмож-

ности

сохранить

основном производственное качество. Что касает-

ся

способности

выпуску центрального монопродукта — карусельных

станков,

то ее сохранение обеспечивалось (и обеспечивается) путем на-

правляющих воздействий через контрольный пакет акций

объеди-

ненной

дирекции МАО «Седин». Десятилетний опыт функционирова-

ния

(и постоянного внутреннего совершенствования) такой матричной

структуры, обеспечившей преодоление кризиса,

дает

основание для его

тиражирования, особенно

крупных промышленных фирмах, специа-

лизированных на мелкосерийном

штучном монопродукге

Что касается антикризисной ресурсной стратегии

полипро-

дуктовых

машиностроительных фирмах,

то

соответствующая

мат-

рица

может строиться путем вертикального деления ключевых из-

делий, работ

сфер деятельности

горизонтального деления

ре-

сурсов (рис.

3.14).

качестве обобщенного измерителя различных

ресурсов можно использовать затраты

денежной форме

на их

во-

влечение

хозяйственный оборот.

Для

этого, применительно

специфике

фирмы, можно подобрать опытно-статистическим

пу-

тем соответствующие коэффициенты приведения. Составив

не-

сколько вариантов матрицы ресурсных стратегий, можно

учетом

динамики

внутренней

внешней среды кризисной организации

отобрать

ее

наиболее приемлемый вариант. При разработке ресурс-

но-производственной матрицы

следует

учитывать,

что на

разных

стадиях

выхода

промышленной фирмы из кризисного состояния

ее

ресурсная стратегия подлежит периодическим корректировкам.

Это обусловливает необходимость придания последней адаптивно-

го, изменчивого

соответствии

динамикой среды характера.

Б.

Портфельная ресурсная стратегия

Ресурсные стратегии

по

портфельному принципу наиболее

предпочтительны машиностроительным фирмам,

использующим в

монопродукте блоки

комплектующих

изделий,

изготовители которых

злоупотребляют своим монопольным положением

и дестабилизиру-

ют производство.

Автор

данной организационно-структурной разработки

профессор

И.А.

Соболев.

200