Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 3.14. Примерная матрица ресурсных стратегий кризисной фирмы

Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вер-

тикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске

сложного конечного продукта

Авторство идеи вертикальной интеграции производственного бизнеса отводят

Boston Consulting Group

(БКГ),

которая в

60—70-х

годах XX в. внедрила подобную

систему на фирме General Electric.

201

По

одному из вариантов такой модели стратегический бизнес

многоотраслевой компании делится по вертикали по наиболее

крупным

конечным продуктам на стратегические центры хозяйст-

вования

(СЦХ)

Каждый из СЦХ представляет собой долгосрочное

образование,

объединяющее производственные отделения и

другие

субъекты, которые специализируются на выполнении работ и

услуг

по

конкретному конечному

продукту.

При этом основным принци-

пом

связей

между

участниками СЦХ является их экономическая

свобода, которая, однако, регулируется менеджментом головного

предприятия

или управляющей компании.

Для российского антикризисного менеджмента система СЦХ

удобна при отборе тех ключевых конечных продуктов, через опти-

мизацию

производства которых предполагается

улучшить

общие

экономические

показатели. В этом

случае

отбирается группа «цен-

тровых»

изделий и вокруг каждого из них создаются СЦХ, в кото-

рые

входят

на долгосрочной основе представители различных под-

разделений организации и производственно-хозяйственные фор-

мирования

(отделы, центры, цехи, участки и т.п.). Руководят таки-

ми

СЦХ представители топ-менеджмента организации. Примерная

структурная

схема

антикризисного (целевого, сосредоточенного)

менеджмента по

методу

СЦХ показана на рис. 3.15.

Специфика

сосредоточенного менеджмента по системе СЦХ за-

ключается в том, что в многоотраслевом предприятии каждый уча-

стник

конкретного центра (вертикальной

структуры)

одновременно

находится в подчинении у своего отраслевого руководителя (гори-

зонтальной

структуры). К примеру, четыре специалиста центра

маркетига непосредственно занимаются электродинамическим фо-

нарем

и в этом своем качестве оперативно подчинены начальнику

СЦХ

№1.

Однако

при этом они находятся в подчинении и у начальника

центра

маркетинга, обеспечивающего техническое, организацион-

ное

другое

руководство по отрасли деятельности. Такая двойст-

венность

позволяет оперативно привлекать в СЦХ дополнительные

ресурсы горизонтальных

структур

и быстро реагировать на возни-

кающие

ситуации.

Организационная

гибкость системы стратегических центров хо-

зяйствования

обеспечивает повышенную управляемость производ-

ства в разряде конечных продуктов, адекватное реагирование на

ресурсные изменения в деловой среде промышленной фирмы.

Strategic

Business

Unit (SBU).

202

Другим упрощенным вариантом портфельной ресурсной стра-

тегии является покупка акций фирм, которые задействованы в ко-

нечном продукте в роли поставщиков материалов и комплектую-

щих изделий. Подобный

подход

применяется, например, в ОАО

АвтоВАЗ,

которое расширяет свои контрольные функции в отно-

шении

фирм-поставщиков, чем добивается повышения устойчиво-

сти в получении комплектующих изделий. В последние годы эта

Финансово-

расчетный

центр

Центр

маркетинга

Снабжение

Сбыт

Комплекс

НИОКР

Технологи

Заготовитель-

ный

комплекс

№1

Заготовитель-

ный

комплекс

№2

Заготовитель-

ный

комплекс

№4

Сборочный

участок

Итого

сцх,

СЦХ

№1

Электроди-

намический

фонарь

138

(Число

работников,

чел.)

эазирующиеся

на

ключевых

конечных

продуктах

СЦХ

№2

Счетчик

электро-

энергии

124

СЦХ

№3

Стрелочные

щитовые

приборы

167

СЦХ

№4

Цифровые

измеритель-

ные

приборы

111

СЦХ

№5

Водомер

118

СЦХ

№6

Масло-

фильтры

121

СЦХ

№7

Счетчик

газа

120

Рис. 3.15. Примерная структура целевого (сосредоточенного) менедж-

мента приборостроительной

фирмы

по методу СЦХ

203

компания

развивает

такую

сравнительно новую форму вертикаль-

ной

интеграции,

как

передача сборки устаревающих моделей

ма-

шин

другим

заводам (Сызрань,

Елабуга

др.).

Это

позволяет соз-

давать дополнительные стабилизаторы

использовании ресурсов

заготовительного производства, сосредоточенного

на

центральной

площадке.

Инвестиционная политика

Одним

из

важных ресурсов антикризисного управления явля-

ются

инвестиции,

которые представляют собой вложения денежных

средств

или

материальных, интеллектуальных

других

объектов

(которые имеют стоимость

цену)

конкретное предприятие.

Субъекты, осуществляющие инвестиции, называются

инвесто-

рами,

которые бывают

внутренними и внешними.

В условиях кризис-

ности промышленная фирма,

как

правило, крайне ограничена

средствах

для инвестирования их в долговременные объекты (пере-

группировка цехов, передислокация оборудования, приобретение

установка нового оборудования, внедрение энергосберегающих

технологий, приобретение лицензии, технической документации,

инструмента

т.п.). Тем

не

менее, промышленная фирма, избрав-

шая

путь конверсионных преобразований,

зачастую

располагает

зданиями

оборудованием, которые может продать,

вырученные

деньги направить

инвестиционные проекты. Такой путь изыска-

ния

внутренних инвестиционных ресурсов может быть наиболее

коротким,

что

особенно важно

для

организаций, находящихся

кризисном

состоянии. Также возможно получение средств

на ин-

вестиционные цели

и из

прибьши

от

основной производственной

деятельности, что, однако, очень ограничено

по

причине, как пра-

вило,

убыточного функционирования кризисной организации

(об-

разующаяся

бухгалтерском

учете

прибыль

от

переоценки фондов

продукции носит по

сути

дела

мнимый характер

и не

может рас-

сматриваться как инвестиционный ресурс).

Внешние

инвесторы подразделяются

на две

группы:

1) портфельные инвесторы — это субъекты, вложившие денеж-

ные средства

покупку акций, облигаций

других

ценных

бумаг

акционерного

общества или товарищества. Такие инвестиции

ни-

как

не

отражаются

на

величине активов общества

принадлежа-

щей

ему

фирме;

2) стратегические инвесторы — это,

как

правило, юридические

лица, направляющие свои денежные средства

на

расширение фон-

дов (основных

оборотных) фирмы.

204

Обычно стратегический инвестор покупает достаточно крупный

пакет акций

(20—30%

уставного фонда)

по

льготной цене, заклю-

чая договор

с их

продавцом

том,

что он в

течение определенного

срока вложит определенную

сумму

средств

модернизацию соот-

ветствующего

производства. Такая форма инвестирования особен-

но

привлекательна для промышленных фирм

устаревшей техно-

логией

переживающих

по

этой причине стагнацию.

Таким

образом,

портфельный,

стратегический инвестор

вкладывает свои средства

непринадлежащую

ему

фирму

одной

целью — получить

ее в

свое распоряжение

для

последующего

из-

влечения прибыли.

Инвестиционная

практика последнего десятилетия

РФ свиде-

тельствует

том,

что в

отношении кризисных промышленных

(в

основном

машиностроительных) фирм многие инвесторы сначала

осуществляют портфельные инвестиции,

затем вкладывают сред-

ства

реструктуризацию контролируемых предприятий (фирм).

Причем

нередко

от

прежних машиностроительных предприятий

их новой ипостаси используются лишь энергетические, бытовые

объекты, промышленные здания, которые наполняются

дополня-

ются нехарактерным оборудованием

сооружениями.

результате

осуществления подобных инвестиционных проектов

на

базе кри-

зисных машиностроительных заводов создаются одно или несколь-

ко

высокорентабельных, адаптированных

рынку предприятий

разных отраслей промышленности

сферы

услуг.

Зачастую

из

прежних машиностроительных гигантов выделяется несколько мо-

бильных интеллектуализированных формирований, специализи-

рующихся

на

НИОКР

выпуске особо сложных изделий (прибо-

ров,

аппаратов, систем

т.п.). Отдельными хозяйствующими

субъ-

ектами становятся транспортные цехи, столовые, базы

отдыха,

ре-

монтные мастерские

т.п.

Подобные двухстаднйные

процессы инвестирования

кризисных

промышленных фирм привлекательны тем,

что

позволяют эффек-

тивно проводить

их

санацию

ориентацию

на

дополнительные

сегменты рынка. Поскольку такие поглощения, как правило,

осу-

ществляют крупные корпорации,

то

наличие

последних высоко-

развитых маркетинговых

производственно-технологических

структур, значительных финансовых ресурсов обеспечивает

бы-

строе

результативное протекание инвестиционного процесса

(ус-

коренная

оборачиваемость капиталовложений). Важно

и то, что

проводимые

рамках таких инвестиционных программ

реструкту-

ризации

промышленных предприятий

зачастую

проходят без оста-

новки

основного производства

массовых увольнений промыш-

205

ленно-производственного персонала, сокращения технического

интеллекта.

Достаточно эффективным средством преодоления кризисности

с помощью инвестиций может выступать привлечение средств в ус-

тавный фонд за счет эмиссии и размещения акций. В ситуации, ко-

гда можно потерять все имущество, акционеры становятся доста-

точно податливыми в том, чтобы поделиться его частью с другими

лицами.

Следует

заметить, что эмиссия акций является универ-

сальным средством пополнения уставного фонда и для перспектив-

ных, и для безнадежных промышленных фирм. В первом

случае

инвестор планирует получить

доход

от подъема традиционного

производства, во втором — от диверсификации и распродажи иму-

щества. Поскольку второй

путь

инвестирования более прост, быстр

защищен от риска, то в неустойчивой макроэкономике, харак-

терной для современной России, инвестор предпочитает именно

его. В этом

случае

те акционеры, которые стремятся сохранить

производство, оказываются в невыгодном положении по сравне-

нию

с «инвесторами-разрушителями». Это обусловлено следующи-

ми

обстоятельствами:

1) «инвестор-разрушитель» может направить в покупку решаю-

щего пакета акций (50% плюс одна акция) денежную

сумму,

соиз-

меримую со всем имуществом предприятия, которую он может

вернуть, продав имущество остановившегося завода (для него глав-

ное — это денежная выгода);

2) акционер, стремящийся сохранить действующее производ-

ство, может себе позволить прикупить акции лишь за счет тех объ-

ектов, продажа которых не остановит предприятие.

Такое неравенство экономических возможностей

между

инвесто-

рами,

работающими на разрушение и на сохранение производства,

объективно включает топ-менеджмент фирмы в активные действия

по

защите своего положения. Формы такой защиты (экономиче-

ские,

административные, общественные и др.) весьма разнообразны.

Главное их содержание — это обеспечить перевес сил, стремящихся

сохранить промышленное производство. Этого, однако, не

удается

достигнуть лишь путем замораживания (удержания неизменной)

традиционной системы, которая привела к кризису. В такой

ситуа-

ции

можно добиться поддержки акционеров лишь на пути проведе-

ния

коренной реорганизации производства, освоения новой продук-

ции,

внедрения перспективных форм хозяйствования. Одним из ка-

налов получения большинства голосов в акционерном обществе мо-

жет стать проведение эмиссии акций и приглашение к их приобре-

тению местного населения (диверсификация портфеля), которое

206

традиционно настроено консервативно

стремится

сохранению

рабочих мест. Однако такой маневр

дает

топ-менеджменту промыш-

ленной

фирмы лишь некоторый денежный ресурс

для

стратегиче-

ских конверсионных преобразований, поскольку

случае

непреодо-

ления

кризисных тенденций вопрос о дальнейшей

судьбе

фирмы,

ее

собственниках довольно скоро встанет

новой силой.

В качестве одного из средств улучшения экономических показате-

лей промышленных фирм

мировой практике используется

создание

филиалов.

Поскольку

создании рабочих мест

за

счет размещения

производств, как правило, заинтересованы местные власти,

то

фирма

при

организации филиала может получить от них конкретные льготы

для бизнеса. Создав несколько филиалов

разных регионах,

фир-

ма-метрополия может за счет них

улучшить

свое положение. Следую-

щим

этапом филиализации производства может стать перевод акти-

вов

филиалы

из

центра

последующей

его

санацией (даже

пере-

несением штаб-квартиры

один из филиалов). К настоящему време-

ни

российском общем

антикризисном менеджменте не наработан

достаточный опыт филиализации промышленности. Однако

учетом

мировых тенденций к диверсификации производства

следует

ожидать

расширения

подобной практики

и в

России.

В ряде стран

качестве стимула обновления производственного

аппарата применяется

льготирование

фирм,

осуществляющих

инве-

стиции в

машины

оборудование,

по

налоговым платежам. К при-

меру,

США

качестве одной

из

форм стимулирования инвести-

ционной

деятельности применяется впервые введенный

в 1962 г.

инвестиционный

налоговый

кредит,

состоящий

снижении суммы

подлежащих выплате налогов

на 7—10% от

размера инвестиций,

сделанных

течение соответствующего

года

машины

оборудо-

вание

со

сроком

службы

более

трех

лет fl,

т.1, с.60]. Естественно,

что подобные льготы оказывают позитивное воздействие

на кри-

зисные фирмы, ориентируя

их на

модернизацию производства.

Тем

не

менее

РФ такие формы регулирования инвестиционной

деятельности пока

не

получили развития.

Осуществление инвестиционного процесса базируется

на

соот-

ветствующем стратегическом планировании.

Стратегический план инвестиций

представляет собой директивный

Документ, предписывающий менеджменту фирмы осуществление фи-

нансирования

организацию конкретного набора работ по достиже-

нию

определенных целей

определенные сроки. Основой для состав-

ления

такого документа являются предплановые исследования, вклю-

чающие анализ тенденций

механизмов кризисных процессов

в ор-

ганизации,

также

ее

ресурсных возможностей

вариантные прора-

207

ботки путей преодоления состояния организационного стресса. Осо-

бенностью плана инвестиций кризисной фирмы являются его узкие

временные и материально-финансовые границы, а также высокая

степень риска негативных последствий в

случае

неудачного решения.

Однако это не меняет его стратегического характера.

Главной целью стратегического плана инвестиционной деятельно-

сти является оптимальное для кризисной организации сочетание

экономических

и технологических элементов производства, обес-

печивающее ее прохождение по критическому (наименее затратно-

му) пути из кризиса.

Инвестиционная

политика кризисной фирмы представляет собой

свод принципов и правил достижения главной ее цели в конкрет-

ный

исторический период. Она определяет средства достижения и

формы

деятельности, содержит установки и ограничители в дейст-

виях менеджеров (что нельзя, а что можно). Инвестиционная по-

литика реализуется в комплексных программах деятельности фир-

мы,

составными элементами которой обычно выступают один или

несколько инвестиционных проектов. Последние

могут

занимать

центральное положение (составлять стержень) в антикризисной

инвестиционной

программе (если они достаточно велики по мас-

штабам) или выступать в роли ее периферийных компонентов

(если они ориентированы на фрагментарные задачи).

Инвестиционный

проект представляет собой документ, содержа-

щий

технико-экономическое обоснование предлагаемого меро-

приятия,

его ресурсное обеспечение и порядок действий участни-

ков

по его осуществлению.

Осуществление инвестиционных проектов обычно подразделя-

ют на следующие фазы [6,

с.89—124]:

1) прединвестиционную (поиск инвестиционных идей; подго-

товка проекта; выбор приемлемого варианта проекта);

2) инвестиционную (поиск инвесторов и оформление догово-

ров;

техническое проектирование; строительство; обучение персо-

нала; запуск);

3) эксплуатационную (набор мощности; стабилизация произ-

водства; расширение; обновление).

В антикризисном управлении, в силу жесткой ограниченности

сроков вывода фирмы из неустойчивого состояния, особенную

важность имеет ускоренная проработка первой из выше названных

фаз.

Вторая фаза, особенно на этапе определения инвестора, также

имеет ключевое значение, поскольку желающих осуществлять ин-

вестиции в стагнирующую фирму обычно не так много. А что каса-

ется современных российских машиностроительных заводов, то

208

для них вторая фаза инвестиционного проекта наиболее проблема-

тична, поскольку

их

чрезмерно энергоемкие здания, машины

оборудование

делают

нерентабельными

даже

достаточно скорост-

ные

(по

срокам осуществления) инвестиционные проекты. Поэто-

му

инвестиционном проекте кризисной машиностроительной

фирмы

составе первой фазы должен быть раздел,

котором про-

рабатываются варианты конверсии, выделения отдельных произ-

водственных участков

автономные производственно-экономиче-

ские

образования, свободные

от

задолженностей метрополии.

Та-

кие

автономные высокомобильные производственные формирова-

ния

могут

иметь повышенную привлекательность

для

инвесторов

по

двум

основным причинам:

1) не

требуется

«кормить»

(погашать

непомерные накладные расходы) крупную промышленную фирму;

2) сумма капиталовложений

проект относительно невелика

бы-

стро оборачиваема.

Центральной частью инвестиционного проекта является

биз-

нес-план.

Принятием этого документа завершается первая фаза. Даже

у кризисной промышленной фирмы бизнес-план обычно очерчивает

период 2—3

года.

Естественно, что

процессе его реализации должны

происходить позитивные сдвига

фирме

(в

противном

случае

она

не

доживет

до

лучшей жизни

обанкротится). Основное назначение

бизнес-плана состоит

том, чтобы предоставить потенциальным ин-

весторам развернутую картину осуществления инвестиционного про-

екта, степени риска отдельных его сторон, возможные средства защи-

ты инвестиций.

зависимости

от

того,

на

какого инвестора рассчи-

тан бизнес-план, формируется

его

содержательная часть. Общеизве-

стны типовые методики составления бизнес-планов для российских

зарубежных инвесторов

. Постепенное врастание российской

эконо-

мики

мирохозяйственные связи формирует необходимость состав-

ления

бизнес-планов универсального типа, допускающего

нему по-

тенциальных иностранных инвесторов.

Назначение бизнес-плана

кризисной промышленной фирмы

за-

ключается

следующем:

1) получить достоверную картину

оценить

точки зрения

инвесторов общее экономическое состояние фирмы

перспективы

выведения

ее из

кризиса посредством финансовых вливаний

кон-

кретные сферы

(в том

числе

на

реструктуризацию, диверсифика-

цию,

вычленение самостоятельных бизнес-формирований

т.п.);

Министерство экономического развития

торговли периодически публикует

типовые методики составления бизнес-планов,

что

способствует стандартизации

этой

области бизнеса.

14.

Попов

209

2) определить состояние и емкость рынка сбыта традиционной

для фирмы и перспективной, с точки зрения ее производственных

возможностей, продукции, а также возможности расширения сбы-

товых сегментов путем специальных мероприятий; выяснить при-

мерные границы цен на основные виды продукции в зависимости

от их эксплуатационных качеств и объемов поставки;

3) оценить затраты, необходимые для выпуска конкретной

продукции, сопряженные с антикризисными мероприятиями, с

точки зрения их окупаемости;

4) выяснить возможные факторы, события и явления, которые

могут

оказать сдерживающее (отягчающее) воздействие на осуще-

ствление бизнес-плана, и средства их нейтрализации;

5) определить

группу

показателей для мониторинга биз-

нес-плана и оценки процессов (тенденций)

выхода

промышленной

фирмы

из кризиса.

На

основе разработанного бизнес-плана фирма осуществляет

поиск

и выбор инвесторов. Решив эту

задачу

(подписав соответст-

вующие договоры), топ-менеджмент приступает к разработке ди-

рективных документов, главным из которых является план осуще-

ствления инвестиционного проекта, который содержит основные

данные о вовлекаемых

ресурсах,

этапы работ, называет исполните-

лей и промежуточные контрольные показатели.

В общем виде управление инвестиционным проектом представ-

ляет собой процесс управления финансовыми, материальными и

трудовыми ресурсами на основе разработанного стратегического

плана.

Особенностью инвестиционной деятельности в кризисных про-

мышленных фирмах является повышенная степень риска ввиду их

высокой чувствительности к различным форс-мажорным обстоя-

тельствам. Тем не менее это не отрицает необходимости не только

приобретения оборудования, но и строительства новых зданий,

обеспечивающих прорыв в технологии функционирования персо-

нала.

точки зрения современных тенденций в производственном

строительстве можно выделить следующие:

— переход от бумажной техдокументации к компьютерным сетям;

— сокращение промышленных площадей;

— повышение степени автоматизации процессов;

— повышение гибкости производства, его способности к пере-

настройке и многократному изменению объемов производства (это

развивающееся качество производственных систем представляется

особенно ценным для промышленных фирм, находящихся в усло-

210