Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

фирмах, видимо, истина находится

где-то

посередине. Что касается

кризисных организаций,

то

здесь сильное влияние на инновацион-

ную политику оказывают перспективы спроса

на

традиционную

проектируемую продукцию. Причем

острых кризисных ситуациях

этот фактор обновления может быть определяющим. Одним

из ос-

новных источников обеспечения воспроизводства,

также обнов-

ления

производственного аппарата

на

внутрифирменном уровне

является

амортизация. В

общем виде она представляет собой стои-

мостное выражение износа основных производственных фондов

рода.

В то же

время

она не

есть износ как таковой. Если сама

по

себе амортизация, как перенесение стоимости

на

готовый продукт,

протекает одновременно

и в

соответствии

материальным износом

рода,

то ее

внешнее проявление, выражаемое

начислении фир-

мой

амортизационных сумм,

не

всегда

совпадает

указанным про-

цессом,

что

обусловлено субъективным фактором. Особенностью

амортизации является то,

что

она имеет место лишь применитель-

но

основным производственным фондам (т.е. там, где есть объект

постепенного перенесения потребительной стоимости

стоимо-

сти — товар).

Амортизируется

только материальный износ

рода, причем,

общественно необходимых размерах.

При

недоиспользовании

производственных фондов, характерном

для

кризисных фирм,

происходит недоамортизация материального износа

рода.

Не

амортизируется материальный износ

рода, поскольку

его ре-

зультаты

бесполезны

для

фирмы

общества. Характерные

для

кризисных промышленных фирм нерегулярные перерывы

рабо-

те (остановки, паузы, сокращенный рабочий день, неполная рабо-

чая неделя

т.п.) представляют собой неамортизированные пря-

мые убытки.

Не

амортизируется досрочное выбытие основных

производственных фондов, поскольку исчезает объект начисления

амортизации

продукция. Поэтому

при

реорганизации произ-

водства, сопровождаемой досрочным выводом

из

эксплуатации

лишнего оборудования, недоамортизированная

его

часть должна

покрываться

из

прибыли.

условиях кризиса таких средств

не-

достаточно, что

требует

особой тщательности

подходах

при пла-

нировании

досрочного списания избыточного оборудования.

Иногда менее затратно его оставление

цехах,

хотя это осложняет

осуществление нововведений путем перестановки действующих

машин

установки новых (для достижения повышенного техно-

логического эффекта).

Обусловленность амортизации материальным износом

рода

вовсе

не

означает

ее

безотносительности

моральному износу.

231

отличие от безвозмездных

утрат

от досрочного вывода из производ-

ства машин, ставших ненужными в

результате

резкого изменения

конъюнктуры рынка (многократного падения спроса в массовом

производстве и др.), досрочное изъятие (списание) недоамортизи-

рованных машин ввиду их морального износа II рода в некоторой

мере может компенсироваться с течением времени доходами от

эксплуатации сменившего их более совершенного оборудования

(машин,

аппаратов и т.п.).

Амортизация по-разному соотносится с моральным износом I и

рода:

— моральный износ I рода способствует

тому,

чтобы накапли-

ваемый фирмой амортизационный фонд оказался больше фактиче-

ской

потребности средств на простое восстановление потреблен-

ной

части основных производственных фондов;

— моральный износ II рода, напротив, препятствует созданию

амортизационного фонда, достаточного для восстановления по-

требленных основных производственных фондов. Осуществляемое

вследствие морального износа II рода досрочное списание обору-

дования покрывает процесс создания амортизационного фонда, в

результате

чего накопленной суммы, как правило, оказывается не-

достаточно для компенсации тех затрат, которые произведены в

момент его приобретения. Недополучение средств по

статье

амор-

тизации

на полное восстановление списываемых ввиду морального

износа

И рода машин

свидетельствует

о том, что на выпушенную

продукцию была недоначислена амортизация. Это произошло или

ввиду недоучета в норме амортизации технического прогресса, или

форс-мажорных обстоятельств, связанных с кризисом фирмы.

Показанная

выше противоположная направленность морально-

го износа I и II рода в отношении амортизации в некоторой степе-

ни

приводит к их взаимной компенсации. Тем не менее в условиях

кризисности

промышленной фирмы основную опасность для ее

жизнедеятельности представляет моральный износ II рода, что тре-

бует

от топ-менеджмента повышенного внимания к этому явлению

его

учета

в амортизационной практике и политике обновления

производственных фондов.

В целях ускорения процесса обновления производственного ап-

парата (быстрого накопления для этого амортизационного фонда)

многие фирмы применяют ускоренную амортизацию. Этот метод в

определенной степени

соответствует

процессу ускорения науч-

но-технического прогресса, характерному для последних десятиле-

тий.

Такой прием также может использоваться в качестве профи-

лактируюшего средства против длительного кризисного состояния,

232

когда фирма перегружена множеством устаревшей техники и не

может быстро провести реорганизацию производства. В то же вре-

мя

необходимо учитывать и то обстоятельство, что завышенные

амортизационные отчисления

влекут

повышение себестоимости

продукции и в итоге

могут

привести к сильным затруднениям в ее

сбыте (разрушить рынок) и кризисности.

В условиях неустойчивости среды на макро- и микроуровне, ха-

рактерной для современной российской экономики, предпочти-

тельным методом формирования амортизационного фонда пред-

ставляется регрессивная амортизация. С одной стороны, в началь-

ный

период после обновления производственных фондов фирма,

как

правило, функционирует в высокоэффективном режиме (тех-

ника

работает без сбоев, продукция — без изъянов, сроки поставок

не

срываются, затраты на ремонт — минимальные и т.п.), что по-

зволяет начислять повышенную амортизацию. А в более поздний

период эффективность оборудования снижается (материальный из-

нос,

поломки, прецизионность падает, моральный износ и т.п.),

что не позволяет накладывать на него высокие амортизационные

отчисления. Такое явление вполне согласуется с механизмом обес-

ценивания

производственных фондов под влиянием научно-техни-

ческого прогресса. С

другой

стороны, наступление кризисности,

как

обычно, также приходится на период, когда оборудование

сильно изношено. К этому моменту на фирме должен уже сформи-

роваться в основном амортизационный фонд, достаточный для бы-

строго обновления производственного аппарата.

Наряду с амортизацией, источниками средств для обновления

производства

могут

быть кредиты банков, правительственные ссу-

ды, целевые субвенции от региональных и муниципальных про-

грамм, денежные средства от размещения акций и облигаций и т.п.

Однако,

используя эти внешние заимствования, необходимо учи-

тывать, что их в перспективе необходимо вернуть, как правило, с

процентами.

А это посильно не всем кризисным организациям.

Поэтому работа с подобными источниками инвестиционных ресур-

сов должна осуществляться на основе особо тщательной программ-

но-целевой проработки. Но нельзя и не воспользоваться такими

ресурсами, иначе можно отстать, обанкротиться.

Инновационная

деятельность выступает одним из радикальных

средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация

представляет собой, по мнению Й.Шумпетера, новую комбинацию

известных производственных факторов. Среди различных видов

инноваций

выделяют технологические и нетехнологические. По-

следние отражают изменения в формах и

методах

управления, со-

233

циальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями пони-

мается совершенно новый или технологически значительно

улуч-

шенный

продукт и процесс, который предлагается для продажи по-

тенциальному потребителю» [2, т.1, с.61].

Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных

взгляда на инновацию

1) инновация как процесс, вызываемый

появлением

изобрете-

ний (технологический детерминизм), которые являются следствием

поступательного развития фундаментальной науки (как бы вынуж-

денная

инновация);

2) инновация как процесс изобретения в

результате

возникшей

нем

потребности

(своего рода заказ на изобретение).

Существует

мнение, что на мегауровне инновационные перио-

ды носят циклический характер, который является порождением

волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и техноло-

гических находках. Согласно концепции «технологического дар-

винизма» из множества изобретений

«выживает»

лишь небольшая

часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происхо-

дит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом

такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изо-

бретений становятся периоды высокой плотности их реализации

периоды разрежений. Это формирует

базу

для периодов интен-

сивных технологических усовершенствований (прорывов) и пе-

риодов относительного технологического застоя на мега- и макро-

уровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уров-

не,

однако они в большей степени поддаются управлению со сто-

роны

субъективного фактора, что и используется в стратегиче-

ском

менеджменте.

«Наиболее

благоприятным

периодом

для появления технологиче-

ских

инноваций

является следующая за экономическим кризисом

депрессия.

Считается, что депрессия усиливает потребность в

инно-

вациях для

выхода

из кризиса.

Если в периоды подъема экономики новые идеи

могут

подож-

дать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации отно-

сительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации

призваны

играть роль средства, способствующего

выходу

из кризи-

См.

также:

«Учитывая

дискуссионность содержания данного

понятия,

«иннова-

ции» определяются,

нашей точки

зрения,

как

результат

творческой деятельности, на-

правленной на получение социально-экономического эффекта в процессе создания,

производства и распространения принципиально новой конкурентоспособной про-

дукции, технологии и новых

методов

организации

производства»

{Крутик

А.Б., Му-

равьев

А.И.

Указ. соч. С. 112).

234

са»

[2, т. 1, с. 62]. В

этом контексте депрессия, кризисное состоя-

ние

промышленной фирмы является,

одной стороны, наиболее

предпочтительным для инноваций,

другой

— наиболее эффектив-

ным

средством вывода

ее из

кризиса.

Тем не

менее

и в

кризисном

состоянии

фирмы

не

следует

пренебрегать мерами повышения

ее

инновативности.

По

мнению американских специалистов (профес-

сор Массачусетского технологического института Э. Роберте и др.),

повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

1) установить

тесную

взаимосвязь

между

подразделениями

НИОКР

маркетинга;

2) создать

службу

сеть слежения за деятельностью потребите-

лей

конкурентов (ими

могут

быть рядовые специалисты фирмы,

посвящая

этому

10%

своего

рабочего

времени);

структуры

НИОКР

должны систематически готовить обзоры

с анализом

оценкой изделий конкурентов;

4) систематически выявлять основных потребителей

для осу-

ществления ориентированных

на них

НИОКР;

5) установить партнерские отношения

потребителями.

Многие японские,

также европейские

американские компа-

нии

применяют

так

называемый

U-образный

подход

нововведени-

ям,

который заключается

сбалансированном управлении инициа-

тивой

сверху

снизу

Инициатива

нововведений

сверху,

как правило, касается крупных,

долгосрочных инвестиционных проектов,

инициатива снизу

в ос-

новном

затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и

легче

прогнозируемые

по

результативности) инвестиционные проекты.

осуществлении

инновационной

деятельности

кризисных

ус-

ловиях

для

промышленных фирм наиболее предпочтительны стра-

тегии наступления

защиты.

Стратегия наступления

предполагает развитие промышлен-

ной

фирмой собственной деловой активности

слаборазвитых

новых сферах. Основными методами такой диверсификации

могут

быть

следующие:

— создание внутри фирмы новых подразделений, сориентиро-

ванных

на

новые продукты;

— приобретение перспективных фирм, специализирующихся

избранной

новой отрасли.

При

этом, однако,

следует

учитывать,

что

такие новации обыч-

но

встречают

сопротивление

со

стороны руководителей высшего

среднего звена, которые,

как

правило, склонны

традиционному

Коно

Т.

Стратегия

структура

японских предприятий.

—

М.: Прогресс,

1987.

235

производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для вы-

сокоспециализированного производства, имеющего относительно

стабильные формы организации технологических процессов, сбыта

продукции и оплаты

труда.

Если не

удается

переломить такое со-

противление, то в качестве альтернативы можно избрать так назы-

ваемую

«стратегию

защиты» (стратегию выживания).

2. Стратегия защиты заключается в следующем:

— на ранней стадии развития нового направления (вида) дея-

тельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно от-

слеживает этот процесс, моделирует ситуацию и строит прогнозы;

— в стадии созревания нового направления деятельности руко-

водство фирмы принимает решение либо развернуть подготовку к

расширению производства, либо создать совместное предприятие с

фирмой-авангардистом, либо купить эту высокодоходную фирму.

Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наи-

более проблемной зоной, как правило, являются заготовительные

цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то

одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений

может стать приобретение сборочных фирм, способных использо-

вать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика

довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных

фирм

в работе на территории РФ.

При

планировании инновационной деятельности необходимо

учитывать нелинейный характер результативности

НИОКР.

В про-

мышленной

фирме график зависимости эффективности технологи-

ческих инноваций от капиталовложений обычно выражается S-об-

разной

кривой. При равномерном функционировании фирмы пе-

реход

кривой в горизонталь-

ное положение наступает в

точке «Ь» (рис. 4.1).

Если же под влиянием

различных (прежде всего

внешних) факторов наступа-

ет кризисность, то кривая

эффективности

переходит в

пологое состояние от точки

«а». Это указывает на недо-

бор ранее запланированного

эффекта

от освоения данно-

го изделия.

В крупной машино-

строительной фирме обычно

Объем

капиталовложений

технологию

Рис.

4.1.

Зависимость

эффективности

инвестиций

технологию

от

объема

капиталовложений

236

выпускается несколько различных изделий; соответственно этому

имеется несколько графиков

их

жизненного цикла («запуск — про-

дажи»),

каждого

из

которых разные конфигурации

S-образных

кривых

различные сроки

их

максимумов, что несколько смягчает

наступление резких спадов

общефирменном

объеме

производст-

ва.

Тем не

менее

при

разработке инновационной стратегии,

рас-

считывающей

на

антикризисную защищенность, необходимо

про-

водить смещение сроков запуска новых изделии, снятия

произ-

водства

устаревших

(малоэффективных).

В организации инновационного процесса выделяются

три

наи-

более

рельефных способа осуществления: последовательный,

па-

раллельный, комбинированный (рис.

4.2).

Применительно

машиностроительным фирмам, находящимся

кризисном состоянии, предпочтительным представляется комби-

нированный

(интегративный) способ осуществления инновацион-

ной

деятельности.

Это

объясняется

тем, что в

таком состоянии

фирма,

одной стороны,

как

правило, располагает достаточно

мощным

комплексом

НИОКР

(который еще не

успел

сократиться,

рассыпаться

т.п.),

другой

—

нее имеется короткий период вре-

мени

на

осуществление реабилитации.

В целом обновление производственного аппарата кризисной

фирмы

представляет собой многоплановую

задачу.

Успех

ее

реше-

.Последовательный

Рис.

4.2. Способы осуществления инвестиционного процесса

237

ния

в значительной степени определяется готовностью к измене-

ниям

и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, кото-

рые в силу ряда факторов

могут

в определенные периоды не под-

держивать инновационную стратегию высшего руководства, чем

сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

§ 3.

Сопротивление

изменениям

Промышленная

фирма в состоянии организационного стресса

более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и вос-

приимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, от-

сутствием структурированной формальной защиты существующей

системы (со стороны

структурных

элементов организации), с дру-

гой — стремлением персонала к

выходу

из депрессивного (тягост-

ного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных моти-

вов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки

проявляются весьма сильные противодействия изменениям со сто-

роны

многих субъектов внутренней среды.

Как

отмечает профессор А.И. Ансофф, «практический опыт по-

казал, что существенные изменения в стратегической ориентации

фирмы,

внесенные либо на основе формальных процедур стратеги-

ческого планирования, либо неформально, встречают сопротивле-

ние

со стороны организации. Здравомыслящие люди не поступают

здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические

исследования. Сопротивление планированию — явление неслучай-

ное,

у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со

стороны

руководства»

[1, с. 455]. Это

требует

от топ-менеджмента

организации,

наряду с разработкой антикризисных планов, также

создания механизмов реализации антикризисной стратегии на

всех

этажах исполнительской структуры.

Изучение процессов в российских промышленных фирмах по-

казывает, что степень сопротивления изменениям

убывает

при

движении сверху-вниз по этажам управленческой иерархии. При-

чем в кризисных организациях такое убывание проявляется осо-

бенно резко. Рабочие и линейные работники низового звена (мас-

тера, технологи и т.п.) кризисных организаций наиболее предрас-

положены к кардинальным переменам, что объясняется неравно-

мерностью их работы и непостоянством заработков, а также наибо-

лее острой для них угрозой увольнения по сокращению штатов.

Это создает топ-менеджменту кризисной организации возможность

при

осуществлении изменений опираться на эту

страту

промперсо-

238

нала, осуществляя таким образом целенаправленное давление на

среднее звено

сверху

и снизу.

При

осуществлении антикризисных реформации необходимо

учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений

или

организации для преодоления сопротивления изменениям не

всегда

оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить

ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

В промышленной фирме, осуществляющей антикризисные ме-

роприятия

в основном за счет внутренних ресурсов, изменения,

как

правило, растягиваются на длительный период, приобретая по-

этапный

характер. Поэтому для их эффективной реализации важно

распределение изменений по зонам (секторам организации) и эта-

пам (по времени и работам). Такое распределение изменений по-

зволяет, с одной стороны, выбрать оптимальный по затратам и от-

даче

порядок антикризисных мероприятий, с

другой

— посекто-

рально (по производственным секторам и комплексам) конкрети-

зировать

задачу

и вовлечь в ее решение конкретные группы персо-

нала. Это создает благоприятные условия для локализации фраг-

ментарных задач в рамках проблемных групп и концентрации сил

по

преодолению в них возможных сопротивлений новациям.

Профессор

Л.Д. Гительман высказывает мнение о том, что

«...главное

для эффективной реорганизации —

учесть

интересы лю-

дей, попытаться найти компромисс

между

интересами разных ка-

тегорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди

не

хотят

перемен. Исследования показывают три основные причины:

— неопределенность;

— ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привыч-

ных методов работы);

— убежденность, что перемены ничего хорошего не прине-

сут»

При

разработке антикризисной стратегии изменений в про-

мышленной

фирме высшему руководству может оказаться полез-

ным

учет

неоднозначного поведения групп и личностей (прежде

всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кри-

зисности.

Чем

хуже

положение организации, тем шире поддержка

новаций

со стороны персонала, и наоборот — по мере ослабления

кризисное™ число сторонников изменений сокращается.

Учет

та-

кой

зависимости предполагает осуществление наиболее болезнен-

ных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов

цехов, должностные рокировки, сокращения

НИОКР

и соответ-

Гительман

Л.Д. Указ. соч.

С.418-419.

239

ствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый ост-

рый

период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных

(освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, уже-

сточение требований к качеству работы, усиление режима

эконо-

мии,

повышение напряженности

труда

и т.п.) — в более поздние

(менее острые) периоды.

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания нова-

ций

довольно сильное воздействие на процесс изменений оказыва-

ют поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие

рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления

сопротивления изменениям [1, с.

467—468]:

1) стараться предвидеть и контролировать источники сопро-

тивления;

2) направлять и использовать власть для преодоления сопро-

тивления;

3) ознакомить руководителей с новыми концепциями и обу-

чить их новым приемам решения проблем;

4) одновременно со стратегической программой начать реали-

зацию программы, направленной на изменение

культуры

и струк-

туры

власти в системе управления;

5) узаконить идею о необходимости поступательного процесса

изменений;

6) распределить власть и ответственность

между

предпринима-

телями, линейными управляющими высшего звена, толковыми ис-

следователями-разработчиками и управляющими по маркетингу;

7) повсеместно распространить преданность фирме, новатор-

ский,

корпоративный дух и др.

Другие

авторы предлагают несколько иные методы, с помощью

которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью уст-

ранить сопротивление изменениям:

1) образование персонала и передача информации;

2) привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

3) моральная поддержка и облегчение заданий;

4) материальное стимулирование изменений («подкуп против-

ника»);

5) кооптация сопротивляющихся изменениям в

группу

приня-

тия

решений;

6) маневрирование для привлечения сторонников путем ком-

промиссов;

7) принуждение

Мескон

MX,

Альберт

М.,

Хедоури

Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. — М.:

Дело, 1993. С.

537-538.

240