Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Схоластический (корреляционный) факторный анализ состояния

кризисной

фирмы на предмет ее предрасположенности к

реструкту-

ризации

удобен

тем, что позволяет установить причинно-следствен-

ные связи

между

факторами, находящимися в схоластической (корре-

ляционной)

зависимости с результирующими показателями фирмы.

Корреляционная

(схоластическая) связь выражает

такую

веро-

ятную зависимость

между

различными факторами, которая может

быть установлена только через большое количество наблюдений,

когда при изменении одной величины изменяется и среднее значе-

ние

другой

величины. К примеру, повышение качества управления

оборотными средствами (повышение эффективности использова-

ния

сырья, комплектующих изделий и т.п.) приводит к увеличению

коэффициента

их оборачиваемости и соответственному уменьше-

нию

средней величины потребности в них фирмы. В условиях не-

стабильности внешней среды увеличение коэффициента оборачи-

ваемости оборотных средств способствует повышению устойчиво-

сти промышленной фирмы, переносу центра внимания на решение

внутренних антикризисных задач. В этой связи одной из целей ре-

структуризации фирмы выступает повышение качества управления

части улучшения использования оборотных средств.

Анализ корреляционных взаимосвязей

между

различными фак-

торами производства предпочтителен для выявления внутренних

резервов стабилизации промышленной фирмы в период операци-

онной

реструктуризации. Это обусловлено целесообразностью оп-

ределения роли и значения каждого фактора в процессе достиже-

ния

фирмой экономической и финансовой устойчивости для кор-

ректировки реструктуризационных мероприятий [6, с. 55—61]

Анализ эффективности существующей организационной струк-

туры

кризисной фирмы, ее факторов выступает основой для проек-

тирования перспективных моделей (т.е. для перехода от того «как

есть»

тому

«как нужно»).

§ 2. Моделирование организационной

структуры

Антикризисное управление промышленной фирмой предпола-

гает

разработку перспективных

структурных

моделей, их оценку,

выбор оптимальной модели и последующее ее внедрение. Особен-

ностью реструктуризационного проектирования являются жесткая

методах

корреляционного анализа см.:

Гмурман

В.Е. Теория вероятности

математическая статистика. — М.: Высш. шк.,

1998.

251

ограниченность по ресурсам, повышенная опасность поствнедрен-

ческих последствий.

Проектирование организационной модели фирмы осуществля-

ется обычно в такой последовательности:

1) составляется иерархический список:

— товарной продукции;

— производственных функций;

— производственных звеньев;

2) устанавливается степень соответствия

между

различными

звеньями и функциями при производстве и реализации товаров;

для этого составляется матрица организационных проекций (по

строчкам указываются производственные звенья, по столби-

кам

— осуществляемые ими функции);

3) на основе анализа степени соответствия и полезности раз-

личных звеньев и функций разрабатываются предложения по со-

кращению,

расширению, введению тех или иных в ракурсе дости-

жения

центральной цели — преодоления кризисного состояния.

Технология организационного проектирования имеет обшир-

ную историю и множество современных наработок.

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика ор-

ганизационного моделирования под названием

Orgware,

которая

заключается в использовании специализированных программ орга-

низации

деятельности для моделирования перспективных управ-

ленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных ру-

ководств, которые описывают последовательность действий по по-

становке регулярного менеджмента. Программы организации дея-

тельности поддерживают основные процедуры построения органи-

зационных структур, способствуют разработке внутрифирменных

регламентов [4, с. 62—63]. Использование таких программ позволя-

ет систематизировать мониторинг, оценку существующей органи-

зационной

структуры, а также резко ускорить процесс проектиро-

вания

адаптивных

структур

на модульной (типовой) основе.

Важно учитывать, что компьютеризация организационного

проектирования

базируется на оценках типичных ситуаций и ре-

шении

типовых задач в управлении. Поэтому применение соот-

ветствующих

органайзеров (пакетов методических и операцион-

ных руководств, подробно описывающих последовательность дей-

ствий по постановке и реструктуризации управления в фирме) к

антикризисному менеджменту, который, как правило, характери-

зуется многими специфическими факторами, ситуациями и про-

цессами,

требует

специальной привязки. Это обусловлено необхо-

димостью

учета

неустойчивости и высокой изменчивости среды

252

(внутренней и внешней), характерной для кризисного состояния

промышленной

фирмы.

Тем не менее наличие банка компьютерных программ органи-

зации

деятельности позволяет руководству кризисной фирмы ис-

пользовать их после адаптации для выяснения узких мест в дейст-

вующей организационной

структуре

и построения ее перспектив-

ной

модели. Причем последняя может быть уже в полной мере

вписана

в оценочно-проектную

структуру

органайзера (т.е. по-

строена на совершенно новых принципах). Построенная с исполь-

зованием органайзера организационная

структура

имеет то пре-

имущество, что она открыта для систематического компьютерного

мониторинга, экспресс-анализа и практически мгновенных кор-

ректировок. Последнее особенно важно для крупных промышлен-

ных фирм, находящихся в переходном состоянии, где всякое не-

верное решение или длительное функционирование немаксималь-

ной

по эффективности организационной

структуры

чревато

усугуб-

лением кризисное™, банкротством.

В этом ракурсе использование программ организации деятель-

ности для преодоления кризисного состояния с помощью реорга-

низации

структуры

представляет большой интерес, особенно для

крупных конверсионных заводов (фирм).

В числе российских пограничных средств, поддерживающих

организационное

моделирование, одной из популярных является

«БИГ-Мастер» — методические и программные решения по поста-

новке

регулярного менеджмента. Программные продукты

«БИГ-Мастер» типа

Orgware:

1) поддерживают форматы стандартных описаний менеджмента;

2) содержат референтные модели;

3) обеспечивают возможность создания, накопления и анализа

бизнес-моделей;

4) предоставляют возможность вести управленческий

учет

при-

меняемых бизнес-моделей;

5) обеспечивают составление отчетов и внутрифирменных по-

ложений для практического применения и экспорта в

другие

ин-

формационные

системы [4, с. 63].

Внедряя компьютеризированную систему анализа, моделирова-

ния

и сопровождения организационных структур,

следует

иметь в

виду,

что она затрагивает

всех

ее сотрудников. Поэтому каждый ра-

ботник

управления обязан быть информирован о такой системе в

Целом по организации и детально разбираться в процедурах

регу-

лярного менеджмента на своем уровне управленческой иерархии.

253

Антикризисное управление изменениями с использованием

компьютерных программ опирается на экономико-математическое

моделирование систем и процессов. В общем виде иерархия моде-

лей, применяемых в управлении изменениями, может быть пред-

ставлена четырьмя основными блоками (рис. 4.3), которые взаимо-

обусловлены и соподчинены

между

собой [4, с. 88].

Антикризисная стратегия промышленной фирмы базируется на

результатах

исследования эффективности ее функционирования в

существующей организационной структуре. Последнюю еще назы-

вают Hard Structure (твердая, жесткая структура), что обусловлено

ее высокой степенью определенности и относительным постоянст-

вом по форме. Разработка антикризисной стратегии исходит из

учета

общего уровня

культуры

организации.

Организационная

культура

представляет собой органическую

совокупность квалификации персонала, его технической обеспе-

ченности,

состояния

НИОКР,

наличия производственного обору-

дования и степени его материального и морального износа, эври-

стического

духа,

совокупности общих ценностей, норм поведения

качества отношений в коллективе и т.д. За этот специфически

свободный набор характеристик организационную

культуру

еще

называют

Soft

Structure (мягкая структура), т.е. обладающая неким

виртуальным качеством, в расчете на способности и возможности

которой и

следует

разрабатывать антикризисную стратегию, целе-

/ Бизнес-процессы \

Количественные

модели

(бухучет,

логистика, производство, сбыт,

бюджетирование продукции и т.д.)

Рис.

4.3. Иерархия моделей управления изменениями

в промышленной фирме

254

вую антикризисную организационную

структуру,

бизнес-процессы

соответствующие

количественные модели.

Общий процесс моделирования антикризисной организационной

структуры

промышленной фирмы

может

состоять из

следующих

этапов.

1этап — составление стандартов организационного моделирова-

ния.

Он включает разработку

следующих

стандартов [4, с. 93—95]:

стандарт

— описание элементов системы и их иерархической

упорядоченности (организационные звенья промышленной фир-

мы);

стандарт

— описание бизнес-процессов, которые должны

реализоваться в фирме на этапе преодоления кризиса (в

ходе

их

описания

выстраивается перспективная функциональная биз-

нес-модель фирмы);

стандарт

— описание (построение) матрицы организацион-

ных проекций, закрепляющей за организационными звеньями

конкретные антикризисные функции.

2 этап — стандартное описание организационной

структуры

кризисной

фирмы в состояниях «как

есть»

и «как

надо».

Оно за-

ключается в описании типовым образом организационной

структу-

ры промышленной фирмы по каждому из

трех

названных стандар-

тов в

следующих

двух

состояниях:

1) кризисное (предкризисное) состояние («как

есть»);

2) проектируемое посткризисное состояние («как надо»).

3 этап — разбивка интервала времени

между

кризисным и по-

сткризисным состоянием фирмы на такты и моделирование со-

стояния

фирмы в каждом из таких моментов. При этом мероприя-

тия по реструктуризации сводятся к

следующим

указаниям и дей-

ствиям: сократить ту или иную конкретную функцию или ввести ту

или иную конкретную функцию;

убрать

то или иное конкретное

звено или добавить то или иное конкретное звено; перераспреде-

лить конкретные функции

между

организационными звеньями или

выделить конкретные функции под создаваемые организационные

звенья и т.д.

В схематичном виде стандартизированный процесс

реструкту-

ризации фирмы показан на рис. 4.4.

Как

показывает практика, при реструктуризации промышлен-

ных фирм, находящихся в кризисном состоянии, происходит не

только сокращение управленческих функций и звеньев, но и их до-

бавление. В частности, весьма эффективно введение в промышлен-

ные фирмы (особенно конверсионные) таких звеньев, как группа

по оценке убытков (диспаджеры), группа внутреннего

аудита

(эк-

255

— сокращаемые функции (Ф

)

— сокращаемые звенья (З

)

—

добавляемые

функции (Ф

)

—

добавляемые

звенья (З

)

Рис.

4.4. Матричная

схема

реструктуризации фирмы:

— «как

есть»;

б — «как надо»

каунтанты), группа по связи

общественностью (Public relation),

группа по работе

ценными бумагами и др.

По

аналогичному модульному принципу может проводиться

моделирование внутрипроизводственных структур: сокращение или

добавление производственных переделов, участков, цехов, машин

оборудования; сокращение, объединение или добавление рабо-

чих операций

исполнителей; сокращение или расширение но-

менклатуры

объема выпускаемой продукции

т.д. Эти модели,

как

видно на рис. 4.3, вполне вписываются

технологию.

примеру, если назрела необходимость (расчеты показали) со-

кращения

или освоения выпуска конкретного изделия,

то

такую

организационно-структурную

задачу

на

основе стандартизации

можно решить в два этапа:

1) строится матрица

«продукт

— функции»;

2) строится матрица «функции — звенья».

Аналогичным порядком

могут

строиться структурные модели

по

энергопотреблению, основным материалам, персоналу

т.д.

§ 3.

Внедрение

антикризисной

структуры

фирмы

На

основе выбранных оптимизационных моделей организаци-

онной

структуры руководство фирмы разрабатывает план ее реали-

зации.

Несмотря на жесткий временной лимит, внедрение новой

256

организационной

структуры

в кризисной фирме должно осуществ-

ляться поэтапно с обязательным мониторингом и оценкой резуль-

тативности каждого внедренческого этапа. Это объясняется тем,

что характерная для последнего десятилетия в России высокая из-

менчивость среды на макро- и микроуровне (деловая среда) суще-

ственным образом изменяет конфигурацию внешних воздействий

на

кризисную фирму и, как правило,

требует

корректировки сфор-

мированных моделей уже в

ходе

их внедрения.

В общем плане планирование внедрения новой структурной

модели представляет собой разработку директивного документа с

помощью формальной процедуры, которая расписана по этапам,

методикам и техникам по определенному трафарету (мероприятия,

исполнители, сроки, ресурсы и др.), обеспечивающему сочленен-

ность (согласованность)

всех

уровней управленческой иерархии.

При

осуществлении реструктуризации кризисной фирмы важно

учитывать следующие рекомендации [4, с. 169]:

1) нельзя затягивать реструктуризацию, иначе можно получить

обратный эффект;

2) наиболее быстро, с вариантными проработками корректи-

ровки

курса, можно осуществлять реструктуризацию, используя

программные инструменты типа

Orgware;

3) реализацию перспективной

структуры

необходимо осущест-

влять на основе анализа модели существующей кризисной

структу-

ры;

4) составление планов внедрения антикризисной

структуры

организации желательно осуществлять в несколько этапов (в зави-

симости от масштабов фирмы) — путем движения от общих укруп-

ненных

(грубых)

показателей к более детализированным;

5) если начали внедрение новой структуры, то нельзя останав-

ливаться на половине пути, а необходимо довести дело до конца

(поскольку

даже

неэффективный вариант

структуры

принесет

меньше ущерба, чем половинчатый);

6) желательно чаще регулировать соотношение формального и

интуитивного подходов в реструктуризации, добиваться их органи-

ческого сплетения и взаимодополнения;

7) процесс внедрения новой организационной

структуры

жела-

тельно также структурировать (это позволит оптимизировать сроки

осуществления поставленной задачи, что особенно важно для ан-

тикризисного управления).

Реорганизация

структуры, как средство выведения фирмы из

кризисного

состояния, предполагает, наряду с формализованным

моделированием, применение гибких органистических (адаптив-

17.

Попов

257

ных) систем. Последние особенно эффективны в условиях высокой

степени неопределенности внутренней и внешней среды организа-

ции.

Тем не менее это не исключает и применения жестких

меха-

нистических (бюрократических) систем управления, особенно в

периоды обострения кризиса и необходимости резкого ускорения

процессов реализации решений и требований к неукоснительному

их исполнению (рис. 4.5). Для осуществления крупных проектов,

призванных значительно

улучшить

состояние промышленной фир-

мы,

весьма эффективными

могут

стать венчурные (инновацион-

ные) структуры. Благодаря своей относительной управленческой

автономности и гибкости такие

структуры

позволяют избегать

многочисленных формальных процедур и оперативно решать зада-

чи продвижения проекта по критическому пути.

В условиях многократного сокращения спроса на основные

виды продукции многие промышленные фирмы столкнулись с не-

обходимостью быстрого осуществления мероприятий по адекват-

ному уменьшению прежде всего энергозатрат. Это обусловлено

тем, что в промышленности (особенно в машиностроении) значи-

тельная часть затрат энергетических ресурсов мало зависит от объе-

мов производства и составляет весьма крупную долю условно-по-

стоянных расходов. Закупки материалов, комплектующих изделий

такая фирма имеет возможность сократить не прекращая функцио-

нирования.

Также без остановки может быть отправлена в отпуск

(с

согласия работников) или уволена значительная часть ее пром-

персонала. Однако подобные сокращения менее возможны в отно-

шении

энергопотребления, поскольку это связано с необходимо-

стью непрерывного поддержания жизнедеятельности производст-

венных цехов, которые нельзя разовым порядком сжать (распи-

лить,

усечь,

законсервировать и

т.п.).

В противном

случае

произой-

дут необратимые изменения (окончательная остановка, разруше-

ние),

о чем

свидетельствует

современная практика.

Поэтому центральным и наиболее сложным вопросом антикри-

зисного менеджмента

первого

этапа

структурных преобразований

является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение

этой

задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры

выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части,

которая возможна при существенном сокращении прежде всего

площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Та-

кой

продукцией

могут

быть интеллектуалоемкие изделия в объе-

мах, достаточных для сохранения производственного ядра про-

мышленной

фирмы. Среди заготовительных цехов, как правило,

наиболее энергоемкими являются литейные, гальванические, пла-

258

Рис.

4.5. Пространственная

схема

управленченских структур организации

(схема

соотношения типов

управления)

стмассовых изделий. Поэтому в числе первоочередных (как наиме-

нее затратных) энергосберегающих мер кризисной фирмы

могут

быть сокращение станочного парка пластмассового производства с

перемещением его в малообъемные помещения и локализация

цветного литья. Что касается гальванического производства (по-

крытие металлических деталей электрохимическим способом), то

его в усеченном варианте предпочтительно заново создавать на но-

вых площадях (с малообъемными ваннами и сокращенной венти-

ляцией).

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где

наименее затратно) предметной специализации производства. Это

может быть осуществлено путем организационного присоединения

отдельным сборочным цехам соответствующих участков загото-

вительных производств с выделением таких формирований в авто-

номные

зоны хозяйствования по наиболее важным изделиям. По-

добные формирования

могут

стать прообразом

будущих

отделений

головной фирмы по

продукту.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может

стать ускоренная организация производства

(НИОКР,

инструмен-

тальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерий-

ной

продукции, призванной загрузить ту незадействованную после

предметной специализации часть заготовительных цехов, которая

не

может быть исключена без крупных затрат (перестройки зданий,

переноса оборудования, прокладки коммуникаций и

т.п.).

Иссле-

дования показывают, что при выпуске крупносерийной продукций

ущерб

от ее «отрицательной» рентабельности существенно (на по-

рядок) меньше, нежели от простоя

(«холостого

хода»)

заготовитель-

ных цехов. Причем после набора мощности себестоимость такой

продукции вполне вписывается в закупочные цены и этим приво-

дит в равновесие кризисную фирму.

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость

производства может стать проведение его филиализации путем соз-

дания

других

регионах небольших сборочных предприятий в

форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компа-

нии).

Для стимулирования последующего расширения таких отде-

лений

целесообразно возложить на их директоров все вопросы сбо-

рочного производства и сбыта продукции, а также всю полноту от-

ветственности за безубыточное хозяйствование. Основной эффект

от такого организационного новшества фирма получит в виде зна-

чительного прироста спроса на полуфабрикаты, изготавливаемые

на

базовом предприятии. Высшей формой филиализации является

создание совместных предприятий за рубежом. Несмотря на значи-

260