Попов Р.А. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Литература по управлению изобилует и другими рецептами для

преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают вни-

мания

и использования. При этом, однако, важно иметь в

виду,

что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям

носят именной характер и должны подвергаться творческой пере-

работке применительно к каждой организации, особенно промыш-

ленной

фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и

особенно машиностроительная) фирма представляет собой уни-

кальный

производственный организм, который функционирует,

развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным законо-

мерностям и под разностепенным влиянием специфических факто-

ров внутренней и внешней среды.

Одним из принципиальных факторов в осуществлении анти-

кризисной

стратегии является соответствие компетенции управ-

ленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе

этой

проблемы перед высшим руководством кризисной организа-

ции

в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения ру-

ководителей разного уровня, способных к осуществлению измене-

ний,

и заполнение ими ключевых мест движением

сверху

вниз. Та-

кой

принцип замены руководящего состава (движением от верхних

эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров

новой

волны происходил на основе постановки им конкретных за-

дач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегиче-

ские

установки

могут

проистекать только от высшего руководства к

нижестоящему, которое по

методу

«дерева

целей» обязано детали-

зировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи

исполнителей полученные

сверху

установки, команды и т.п. При-

чем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, долж-

ны

происходить в ускоренном ритме.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществле-

ния

новаций по своей

сути

представляет организационное разви-

тие. Это предполагает переход организации (промышленной фир-

мы),

преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может

описываться различными параметрами, главными из которых явля-

ются производственно-технологический и финансово-экономиче-

ский

прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспро-

изводства.

Эффективность

осуществления изменений, направленных на

преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в зна-

чительной степени зависит от восприимчивости ее организацион-

ной

структуры

к таким новациям. В этом контексте перестройка

16.

Попов

241

организационной

структуры

должна быть сориентирована на реше-

ние

следующих

трех

задач:

1) повысить организационное качество аппарата в осуществле-

нии

изменений;

улучшить

восприимчивость фирмы к запланированным но-

вациям;

3) обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в

новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное

значение для промышленной фирмы, вынуж-

денной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры,

от которого в значительной степени зависит ее способность к реа-

лизации

антикризисных программ. Причем благоприятные условия

для целевой реализации

культуры

промышленной фирмы призвана

обеспечивать адаптированная к выше названным программам ее

организационная

структура.

Выводы

1. Особенностью кризисных организаций является высокая из-

менчивость их внутренней среды и обусловленная этим сильная

податливость внешним и внутренним воздействиям. Это

требует

от

топ-мененджмента повышенного внимания к изменениям и интен-

сивных усилий по приданию им управляемого характера.

2. Ключевым методом управления процессами изменений в

кризисной

промышленной фирме выступает стратегический под-

ход. При этом, исходя из специфики промышленного производства

(особенно машиностроения), наибольшую привлекательность для

антикризисного

управления представляют стратегии инноваций,

реструктуризации и конверсии.

3. В условиях ускоряющегося научно-технического прогресса

возрастает значение морального и материального износа основных

производственных фондов как факторов возникновения кризисов в

промышленных фирмах. Осуществление мониторинга этих процес-

сов и превентивных мер позволяет минимизировать экономиче-

ские

потери и предупреждать их кризисные последствия.

4. Амортизация различным образом соотносится с материаль-

ным

и моральным износом основных производственных фондов.

Это предполагает различные подходы к

учету

этого процесса в по-

литике обновления производственного аппарата.

5. В организациях, находящихся в кризисном состоянии, фор-

мы сопротивления изменения имеют специфику, причем в опреде-

242

ленных ситуациях сопротивление может сменяться активной

под-

держкой новаций.

6. Управление процессом изменений

кризисной организации

по

своей

сути

представляет собой организационное развитие.

Ре-

зультатом

такого процесса становится переход организации

в но-

вое, позитивное качественное состояние.

Контрольные

вопросы

1. Назовите основные антикризисные стратегии промышленной фирмы.

Что

означает каждая

из них и

какую имеет

целевую

ориентацию?

Как

материальный износ основных производственных фондов первого

второго родов отражается

на

эффективности работы промышленной фирмы?

3. Опишите механизм протекания морального износа производственных фон-

дов первого

второго родов

промышленной фирме.

4. Какие факторы определяют срок

службы

производственных фондов

и как

это отражается

на

экономических показателях фирмы?

5. Как амортизация соотносится

материальным

моральным износом основ-

ных производственных фондов?

Чем

обусловлен циклический

характер

инноваций?

Как это

отражается

на

функционировании макро-

микроэкономических систем?

7. Дайте характеристику стратегии защиты

стратегии наступления

иннова-

ционной

деятельности кризисной фирмы.

8. Назовите основные способы осуществления инновационного процесса.

9. Каковы основные причины, факторы

формы сопротивления изменениям.

чем

специфика

их

проявления

кризисной организации? Назовите способы пре-

одоления сопротивления изменениям.

Глава 2. Реструктуризация кризисной фирмы

Условия ускоряющейся изменчивости промышленных техноло-

гий

экономических систем

на

мега-, макро-

микроуровне фор-

мируют необходимость активных действий

по

реструктуризации

хозяйственных организаций. Повышенную потребность

реструк-

туризации испытывают кризисные машиностроительные фирмы,

особенно стоящие перед необходимостью полномасштабной

кон-

версии производства.

В широком смысле слова реструктуризация означает изменение

структуры, способа организации системы. Реструктуризация систе-

мы управления компанией — это изменение:

•— целей

стратегии;

— организационной

структуры

управления

(для

реализации

новой

стратегии);

16*

243

— бизнес-процессов

(для

обеспечения функций исполнитель-

ных звеньев новой организационной

структуры)

[4, с.

XVII].

Наряду

изменением системы управления, реструктуризации

могут

быть подвержены финансы, информационное обеспечение,

технология производства

номенклатура продукции, система

ма-

териально-технического снабжения, система маркетинга, кадровые

процессы

и др.

общем плане реструктуризация может рассматриваться

в ка-

честве одного

из

мощных рычагов антикризисного менеджмента

Она включает:

1) совершенствование структуры

функций управления;

2) преодоление отставания

технико-экономических аспектах

деятельности;

3) совершенствование финансово-экономической политики

достижение

на

этой основе повышения эффективности производ-

ства

[5, с. 12].

Для того чтобы реструктурировать систему,

ее

необходимо опи-

сать

оценить. Поэтому первым этапом реструктуризации органи-

зации является технико-экономический анализ

ее

состояния («как

есть»). На основе результатов анализа состояния организации мож-

но

обрисовать достижимую

рамках имеющихся ресурсов

ее мак-

симальную перспективную картину («как нужно»). Смоделировав

варианты развития событий при различных комбинациях внутрен-

них

внешних факторов, можно составить план действий как ди-

рективный документ, определяющий задачи исполнителей

в осу-

ществлении реструктуризации кризисной фирмы.

Формы

методы

оценки

организационной

структуры

Наиболее простой формой описания функционирования орга-

низации

(фирмы) считается построение

функциональных

организа-

ционных моделей. В них

основными элементами описания являют-

ся

продукты, функции, звенья

связи

между

ними

(т.е.

статиче-

ская

система).

Более сложной формой описания функционирования организа-

ции

происходящих

в ней

изменений является

отражение биз-

нес-процессов

(преобразования ресурсов

новую потребительную

меновую стоимость),

где

объектом рассмотрения выступают, наря-

В управленческой практике необходимо отличать реструктуризацию

от

реорга-

низации

фирмы, которая представляет собой радикальное изменение структуры

функций

форме слияния, разделения, выделения, преобразования, приобретения

т.п. (т.е. изменение внутреннего содержания

лица фирмы).

244

ду

функциями исполнительных звеньев, также порядок, последо-

вательность

время выполнения функций (т.е. динамическая сис-

тема). Вопросы кардинального изменения бизнес-процессов

рас-

сматривает сравнительно новое направление

менеджменте, полу-

чившее название «реинжиниринг бизнес-процессов». Последнее

представляет особый интерес для антикризисного управления пре-

жде всего

российских конверсионных фирмах (в основном маши-

ностроительных, претерпевших кратное сокращение спроса).

Различают оперативную реструктуризацию (реструктуризация

материальных активов

долговых обязательств,

ходе

которой

внедряются новые схемы поставок материально-технических

ре-

сурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения

привлеченного капитала, оптимизируются производственные про-

цессы

организационные

структуры

др.)

стратегическую рест-

руктуризацию (разработка

внедрение принципиально новых

форм

организации производства

качественно новых видов про-

дукции, коренная перестройка технологических процессов, страте-

гии закупок

сбыта

др.).

В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фир-

мы используются формализованные

неформализованные методы.

формализованным

методам оценки состояния организации

основном

относятся мероприятия, которые можно разделить

на

следующие четыре этапа:

первый

этап

— анализ финансового состояния

на

основе расче-

тов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельно-

сти, ставок доходности капитала

др.;

второй этап

— анализ издержек производства;

третий этап

— анализ технологического уровня производства;

четвертый этап

— анализ организационной структуры.

неформализованным

методам оценки состояния организации

основном относятся:

1) факторный анализ;

2) экспертный анализ;

3) SWOT-анализ

и др.

В оценке состояния кризисной промышленной фирмы на пред-

мет

ее

реструктуризации выделяются три основных блока:

финан-

сы,

производство, организационная

структура.

Реструктуризация может быть:

а)

добровольная

(мероприятия, осуществляемые

по

инициативе

высшего руководства фирмы

за

счет собственных, заемных

при-

влеченных средств

имеющие целью

ее

производственно-эконо-

мический

рост);

245

б)

принудительная

(мероприятия, осуществляемые по инициати-

ве внешних органов,

следующих

формах: приватизация, национа-

лизация,

реструктуризация, предусмотренная законодательством

банкротстве, реструктуризация

порядке, предусмотренном анти-

монопольным законодательством).

Основные субъекты реструктуризации:

1) собственники (акционеры, инвесторы);

2) кредиторы (банки, фонды, фирмы

т.п.);

государство

(налоговая инспекция, региональная админист-

рация

т.п.);

4) трудовой коллектив;

5) управляющие (менеджеры).

А. Формализованные методы оценки состояния фирмы.

Первым этапом

разработки программы реструктуризации

кри-

зисной

фирмы является

оценка ее финансового состояния и

резер-

вов

его

улучшения.

числе наиболее существенных

показателей

финансового состояния

фирмы выделяются следующие:

Коэффициенты ликвидности:

а)

текущей

(отношение текущих активов

текущим долговым

обязательствам);

мгновенной

(отношение текущих активов, уменьшенных

на

величину товарно-материальных запасов,

текущим долговым

обязательствам);

в)

абсолютной

(отношение суммы денежных средств

кратко-

срочных финансовых вложений

текущим долговым обязательст-

вам).

Показатели

деловой активности

характеризуют коэффициенты

оборачиваемости:

а)

чистых

активов

(отношение объема реализации

среднего-

довой стоимости чистых активов);

б)

основного

капитала

(отношение выручки

от

реализации

среднегодовой стоимости основного капитала);

в)

товарно-материальных

запасов

(отношение выручки

от реа-

лизации

среднегодовым товарно-материальным запасам);

г)

дебиторской

задолженности

(отношение выручки

от

реализа-

ции

среднегодовой дебиторской задолженности);

д)

собственного

оборотного

капитала

(отношение выручки

от

реализации

среднегодовой стоимости собственного капитала).

Показатели финансовой устойчивости характеризуют:

а)

коэффициент

прибыльности

(отношение валовой прибыли

от

реализации

выручке

от

реализации);

246

б)

коэффициент

рентабельности

(отношение чистой прибыли

выручке

от

реализации);

в)

ставка

доходности

активов

(отношение чистой прибыли

стоимости активов);

г)

мультипликатор

собственного капитала (отношение активов

собственному капиталу);

д)

ставка

доходности

собственного

капитала

(отношение чистой

прибыли

стоимости собственного капитала).

Полученные расчетные показатели можно сравнить

данными

прошедших периодов

оценить динамику. Также можно сопоста-

вить

их с

показателями родственных фирм.

Однако

следует

учитывать,

что

полученных показателей может

быть недостаточно

для

представления полноформатной картины

финансового состояния организации, особенно машиностроитель-

ной

фирмы

комбинированным производством. Существенно

ис-

кажают картину финансового состояния промышленной фирмы

кризисные

процессы

на

макроуровне,

также неустойчивые пара-

метры деловой среды.

Тем не

менее полученная информация

мо-

жет указывать

на

ряд явлений,

по

которым опытный эксперт

в со-

стоянии

оценить

(с

разной степенью приближения) финансовое

состояние промышленной фирмы

на

предмет

ее

предрасположен-

ности

реструктуризации

(в

целом или

ее

отдельных сфер).

Вторым

этапом

оценки состояния кризисной фирмы является

анализ издержек производства.

Последние подразделяются

на

груп-

пы.

1. Условно-постоянные расходы:

— износ зданий

сооружений;

— амортизация нематериальных активов;

— налог

на

имущество

(в

процентах

среднегодовой балансо-

вой стоимости);

— арендная плата

за

землю;

— страховые платежи;

— расходы

на

капитальный ремонт;

— заработная плата вспомогательных рабочих;

— управленческие расходы

расходы

на

контроль;

— общезаводские накладные расходы.

2. Условно-переменные расходы:

— затраты сырья, основных

вспомогательных материалов;

— затраты

на

покупку комплектующих изделий;

— затраты

на

оплату электроэнергии

для

производственных

Целей;

— заработная плата основных рабочих.

247

Простейшим

(и

наглядным) вариантом анализа издержек про-

изводства является

их

сопоставление

динамике

выяснение

ос-

новных тенденций по группам показателей. На этой основе можно

провести общую оценку эффективности производства

установить

его наиболее проблемные секторы (зоны)

для

последующего более

приближенного

их

рассмотрения. Результаты таких исследований

могут

давать достаточно содержательный материал

для

проектиро-

вания

реконструкции проблемных секторов

или

организационной

структуры

фирмы

целом.

В полосе кризисного состояния промышленной фирмы дина-

мика

различных элементов издержек производства,

как

правило,

имеет разные амплитуды колебаний. Это

требует

дополнительного

изучения каждого такого экстремума

на

предмет разработки соот-

ветствующих

компенсационных механизмов.

Третьим этапом оценки

выступает

анализ технологического уров-

ня

производства,

который обычно проводится

на

основе

следующих

показателей:

— коэффициент использования оборудования (отношение

ко-

личества действующих

количеству находящихся

на

балансе

еди-

ниц

оборудования);

— уровень механизации (отношение количества рабочих, заня-

тых

на

машинах,

общему количеству рабочих);

— коэффициент сменности (количество часов работы оборудо-

вания

сутки, поделенное

на 8

часов);

— возрастная

структура

оборудования (количества единиц

по

возрастам).

На

основе изучения динамики этих показателей можно опреде-

лить наиболее проблемные зоны. При этом

следует

учитывать,

что

коэффициенты

использования

сменности оборудования имеют

усредненные значения. Поэтому

их

рассмотрение желательно про-

водить

учетом

стоимости конкретных машин

и их

роли

техно-

логическом процессе.

Это

означает,

что

анализ технологического

уровня производства на предмет его реструктуризации должен про-

водиться

применением как формализованных,

так

неформализо-

ванных методов.

Четвертым этапом оценки

является

анализ организационной

структуры

кризисной фирмы, который базируется

на

исследовании

системы соподчиненности различных звеньев управленческой

ие-

рархии,

их

взаимосвязи

по

вертикали

горизонтали, эффективно-

сти принятия

реализации управленческих решений.

248

В общем виде анализ организационных

структур

для осуществ-

ления

организационного проектирования включает следующие

блоки [4, с.

123-125]:

1) организационный анализ (основывается на исследовании

организационной

структуры

с точки зрения ее соответствия клас-

сическим правилам построения организации и конкретным целе-

вым функциям по выведению ее из кризисного состояния)

;

2) управленческий анализ (опирается на сотни

учетных

регист-

ров,

которые сгруппированы по функциональным блокам:

бухгал-

терский

учет,

финансы, маркетинг, общеэкономические показате-

ли и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть

учетных

регистров, кроме

бухгалтерских

счетов и финансового уче-

та, не стандартизирована. Поэтому руководители вынуждены ис-

пользовать различные методики в каждой из областей управленче-

ского анализа. Что касается управленческого анализа кризисной

организации,

то он также имеет свою специфику, основной отли-

чительной чертой которой является жесткая ограниченность управ-

ленческих звеньев в осуществлении своих функций по кадрам, фи-

нансам

и времени, а также повышенная ответственность за качест-

во управленческих решений и их исполнения. В числе централь-

ных аспектов исследования состояния менеджмента конкретной

промышленной

фирмы на предмет его реструктуризации можно

выделить следующие:

— как закреплены конкретные функции по преодолению кри-

зиса за управленческими звеньями;

— насколько управленческие звенья сориентированы на реше-

ние

центральной антикризисной задачи;

— насколько сбалансирована нагрузка по функциям

между

управленческими звеньями и др.);

3) оценка применяемости референтных моделей (заключается

оценке

существующего

опыта антикризисных организаций с точ-

ки

зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной

кризисной

фирмы. Современные компьютерные технологии позво-

ляют систематизировать обширный материал об опыте структур-

ных реорганизаций, в том числе и тех, которые обеспечили

выход

фирмы

их кризисного состояния. Творческая переработка такого

опыта применительно к состоянию конкретной организации и

Существует

множество различных методик организационного анализа. Одна из

предпочтительных — см.:

Румянцева

З.П. и др. Указ. соч. С.

46—60.

249

оценка

целесообразности его использования

дают

основательный

материал для принятия решений в антикризисном менеджменте);

4) стратегический анализ (заключается в использовании типо-

вых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их

эф-

фективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов

развития мега- и макросреды кризисной фирмы и ее перспектив-

ной

картины в

результате

реорганизации).

Б.

Неформализованные

методы

оценки

состояния

фирмы.

точки зрения преодоления кризиса наиболее предпочтитель-

ным

выглядит факторный анализ.

Он

имеет целью выявление внутренних резервов преодоления

кризисности.

Факторный анализ базируется на изучении и измере-

нии

воздействия различных факторов на результаты деятельности

организации.

Основными его видами считаются детерминирован-

ный

и схоластический [6, с. 56—59].

Детерминированный

факторный

анализ

базируется

на

исследова-

нии

различных факторов, связи

между

которыми имеют функцио-

нальный

характер. К примеру, объем выпуска товарной продукции

за год может быть представлен произведением среднегодовой вы-

работки одного рабочего на среднегодовую численность рабочих.

При

этом среднегодовая выработка одного рабочего представляет

собой произведение среднедневной выработки на среднее количе-

ство отработанных рабочих дней в

году.

А среднегодовая числен-

ность рабочих определяется разностью

между

числом принятых и

уволенных по месяцам. В итоге получается многофакторная зави-

симость производства товарной продукции, которое, кроме того, в

условиях кризиса сильно опосредовано изменчивостью спроса и

цен

на ресурсы. Таким образом, объем производства в кризисной

фирме,

с одной стороны, может быть довольно точно рассчитан

как

функция конкретных аргументов, с

другой

— этот показатель

может быть сильно деформирован характером спроса и динамикой

цен

на ресурсы.

Такая

неподдающаяся полному формализованному описанию

многофакторная зависимость состояния фирмы вынуждает управ-

ляющих находить дополнительные косвенные формы оценок.

В целом, детерминированный факторный анализ считается

предпочтительным для выявления функциональных зависимостей

между

наиболее общими факторами, т.е. для получения общей оце-

ночной

картины процессов в организации. Он может оказаться

весьма эффективным для составления прогнозных оценок

общего

состояния

фирмы до и после реструктуризации (фрагментарной

или

полной).

250