Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

Примечание. В работе [21] предложено создавать организационную структуру на

основе жизненного цикла организации, продукции и процессов в виде четырех осно-

вополагающих блоков деятельности: планирование и контроллинг бизнеса; плани-

рование и контроллинг проектов; планирование продуктов и процессов в рамках

проектов; производство, обслуживание продуктов и процессов в рамках проектов.

При этом предусмотрено бюджетирование проектов и подразделений на основе

реализации ресурсных (финансовых и материальных) центров ответственности.

Ответственность за эффективность менеджмента организации и полномочия.

Введение процессного подхода, а также придание особого значения эффективно-

сти менеджмента некоторым образом перераспределяет и уточняет ответствен-

ность и полномочия. Вместо либо в дополнение «ответственных за элементы»

появляются «владельцы процессов». Традиционное [21] матричное изображение

ответственности и полномочий «за разработку, внедрение и функционирование

элементов» и «за разработку, внедрение и совершенствование бизнес-процес-

сов», по-видимому, существенных изменений не претерпит. Необходимо решить

проблему документирования указанной ответственности и полномочий также в

конкретных правовых документах (должностных инструкциях и т.п.), исходя из

законодательных ограничений, например [141—144, 162—163, 171].

Квалификация, ответственность и полномочия аудиторов. Особую проблему, на

наш взгляд, составляет отсутствие правового статуса аудиторов системы менедж-

мента качества (первой, второй и третьей стороны). Например, в проекте ИСО

19011 [122] их определяют как «глубоких интеллектуалов и т.п. на своем уровне

деятельности». Но в актуальных справочниках и нормативно-правовых докумен-

тах такой должности и профессии не существует (аудитор контролирует только

финансовую деятельность). В этой ситуации выполнять аудиты в организации

социально конфликтно. Организации рекомендуется найти правовые решения

данного вида деятельности в рамках ограничений [171] собственными силами.

3.5.3. Практическая деятельность

Практическая деятельность при выполнении требований нового стандарта,

по-видимому, будет отличаться большей интегрированностью, неразрывностью с

деятельностью организации в целом и эффективностью (если акт внедрения не

будет созданием, в основном, «потемкинской деревни»), а также повышением

удовлетворенности заинтересованных сторон.

3.6. Перспективы менеджмента качества

Концепция TQM в настоящее время не имеет развернутой Модели и поэтому на

практике не имеет однозначной реализации. Поскольку остановка означает шаг назад,

то возникла необходимость определить возможные перспективы. Системы менедж-

мента качества, которые требовали потребители, большей частью уже введены и суще-

ствуют. Однако отмечается, что цель функционирования систем менеджмента каче-

ства часто заключается только в получении сертификата. Первоначальная идея

повышения качества для преуспевания в бизнесе практически потеряна [342—348].

6—894

Новой идеей является не только организация системы менеджмента, но и необходи-

мость каждого подразделения и сотрудника участвовать в совершенствовании бизнеса.

Не давление извне должно поддерживать жизнь в системе. Усложнение существующих

систем, особенно таких как QS-9000, VDA 6.1, ISO/TS 16949, не было бы принято без

внутреннего убеждения персонала организации и ее лидеров. Кроме того, в связи

с высоким уровнем оценки при выдаче сертификата (большая часть сертифицирован-

ных организаций соответствует требованиям на 94 — 97%) не остается существенного

потенциала для усовершенствования, нет мотивации для дальнейших инвестиций.

Не выполнение жестких нормативных требований, а динамические цели на базе по-

стоянного бенчмаркинга — это называется ориентацией на лучшего — отличают по-

вседневную работу. Тем самым становится очевидным, что современный менеджмент

качества означает больше, чем выполнение требований по сертификации.

Европейская организация по управлению качеством (EFQM) была создана в 1998 г.

14-ю ведущими европейскими предприятиями на основе членства.

Ее цель — быть направляющей силой для поддержания наивысшего качества в Евро-

пе. Она стремится к ведущему положению европейских организаций в мире. К янва-

рю 2000 г. свыше 800 организаций из большинства европейских стран и сфер дея-

тельности стали ее членами. EFQM организует конкурс на получение Европейской

премии за качество (EQA).

Совершенство менеджмента организаций измеряется по их способности до-

биться вьщающихся результатов для заинтересованных сторон и поддерживать

эти результаты. Достичь таких результатов сложно, однако еще сложнее удержи-

вать их в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, быстрой технологи-

ческой инновации, постоянно изменяющихся процессов и перемен в экономи-

ческой, социальной сферах и т.д. С целью укрепления позиций на рынках

организаций-членов EFQM была разработана Модель делового совершенства

EFQM. Базовые концепции совершенства представлены на рис. 3.6.1.

Чтобы достичь совершенства, необходимы абсолютная увлеченность высших ме-

неджеров, ответственность руководства и полная приемлемость концепций Модели.

Рис 3.6.1. Базовые концепции совершенства — восемь краеугольных камней:

1 — ориентация на результат; 2 — ориентация на потребителя; 3 — руководство

и последовательность целей; 4 — управление процессами и фактами; 5 — развитие

и участие работников; 6 — непрерывное обучение, инновация и совершенствование;

7 — создание партнерских отношений; 8 — ответственность перед обществом.

Поясним содержание Модели EFQM для достижения совершенства. За понятием

«совершенство» стоит не только теоретический подход. В гораздо большей степени

идет речь о получении однозначных результатов в ключевых сферах. Необходимо

доказать, что эти результаты будут сохранены в будущем за счет системы менеджмен-

та. Это доказательство основано не только на финансовых результатах предыдущей

деятельности, но включает в себя и другие, которые действуют как индикаторы буду-

щих финансовых показателей. Подобные индикаторы — это уровень выявленного

совершенства при определении удовлетворенности потребителя, мотивации и спо-

собности работников, а также удовлетворенности общества в целом. Для повышения

доверия тому, что достигнутые результаты будут сохранены, организация должна

привести подтверждение выполнения обоснованных и систематических процедур

с применением постоянной их проверки и совершенствования. Таким образом, век-

тором дальнейшего развития менеджмента организации является движение к Моде-

ли делового совершенства EFQM и переход от сертификации к самооценке.

Примечания:

1. Для того, чтобы помочь организации в совершенствовании ее продукции и услуг,

в 1991 г. была разработана Модель делового совершенства EFQM. Эта Модель

представляет собой применение базовых концепций в структурированной системе

менеджмента. Десятки тысяч организаций в Европе и за ее пределами уже рабо-

тают по этой Модели. Предприятия, школы, организации здравоохранения, поли-

ция, коммунальные учреждения, государственные органы и администрация обще-

ственных служб—все применяют ее. Кроме того, Модель способствует выработке

единого «языка менеджмента» и применению сравнимых между собой средств.

Это упрощает обмен опытом в различных отраслях по всей Европе.

2. Базовые концепции, содержащиеся в Модели EFQM [342—348]:

2.1. Ориентация на результат

2.1.1. Концепция

Совершенство зависит от того, в какой степени можно привести в состояние

равновесия претензии всех групп по интересам (сюда относятся персонал, потре-

бители, поставщики и общество в целом, а также собственники организации).

2.1.2. Существенная польза:

—

создание добавленной стоимости для всех заинтересованных сторон;

—

стабильный долгосрочный успех;

—

отношения, приносящие пользу всем;

— наличие значимых измеримых величин для всех групп по интересам и ранних

показателей.

2.2.

Ориентация на потребителя

2.2.1. Концепция

Решающим моментом для качества продукта и услуги является, в конечном

итоге, мнение потребителя. Доля рынка лучше всего оптимизируется путем четкой

ориентации на потребности имеющихся и потенциальных потребителей.

2.2.2. Существенная польза:

— увеличение занимаемой доли рынка;

—

четкое понимание создания добавленной стоимости для потребителя;

—

небольшие затраты на исполнение;

—

долгосрочный успех.

2.3.

Руководство и последовательность целей

2.3.1. Концепция

Руководители организации вырабатывают четкую и единую политику в отно-

шении целей организации и окружающей среды, в которой организация и ее

работники могут показать выдающиеся результаты.

2.3.2. Существенная польза:

—

максимальная эффективность труда персонала;

б"

—

четкое представление об ориентации организации;

— успех на рынке;

— все виды деятельности структурированы и систематически согласовыва-

ются друг с другом.

2.4. Управление процессами и фактами

2.4.1. Концепция

Организации работают эффективнее, если ведется осознанное и систематичес-

кое управление всеми взаимосвязанными видами работ, и решения о текущей

деятельности и планируемых усовершенствованиях принимаются на основании

надежной информации. При этом учитываются также групповые интересы.

2.4.2. Существенная польза:

—

концентрация на желаемых результатах;

—

оптимальное использование персонала и ресурсов;

—

стабильные результаты и управление изменениями;

—

менеджмент, базирующийся на фактах, задающий реальные цели и страте-

гическое направление.

2.5. Развитие и участие персонала организации

2.5.1. Концепция

Полностью потенциал персонала лучше всего может раскрыться в среде общих

ценностей и культуры доверия, а также проявляя инициативу. В таких усло-

виях все работники мотивируются к действию.

2.5.2. Существенная польза:

—

максимальное участие, положительное отношение и трудовая мораль;

—

привлекательные условия труда и уменьшение текучести персонала;

—

эффективный обмен знаниями, возможность для персонала учиться и приоб-

ретать навыки.

2.6. Непрерывное обучение, инновация и совершенствование

2.6.1. Концепция

Достижения организации повышаются, если они основаны на менеджменте,

передаче знаний и включены в культуру непрерывного обучения, постоянной

инновации и совершенствования.

2.6.2. Существенная польза:

—

гибкость организации;

—

снижение затрат;

—

выявление экономических потенциалов;

— оптимизация показателей деятельности по совершенствованию каждого

сотрудника.

2.7. Создание партнерских отношений

2.7.1. Концепция

Организация работает более эффективно, если она поддерживает взаимовы-

годные отношения со своими партнерами, основываясь на доверии, передаче

знаний и интеграции.

2.7.2. Существенная польза:

—

способность создавать добавленную стоимость для обеих сторон;

—

конкурентные преимущества благодаря устойчивым деловым отношениям;

— синергия * в ресурсах и затратах.

2.8.

Ответственность перед обществом

2.8.1. Концепция

Долгосрочным интересам организации и ее персонала больше всего отвечает эти-

чески безукоризненный подход, превосходящий ожидания и правила общества.

2.8.2. Существенная польза:

—

повышение как доверия к организации, ее показателям, так и оценки работы;

—

престиж в обществе, уверенность, доверие и надежность.

3. Нельзя ограничиваться оценкой положения организации только на основании изме-

рения прибылей и убытков, так как это, в основном, показатели результатов за год,

которые можно объяснить решениями, принятыми несколькими годами раньше. Мо-

дели менеджмента рассчитаны на долгосрочный успех, «длинную стратегию».

* Греч. Synergeia — сотрудничество.

Модель системы менеджмента организации

Проблема

Поскольку на практике часто не определена концепция достижения цели орга-

низации (по отношению к потребителю, собственнику, персоналу, обществу), а

отдельные задачи (например, создание системы менеджмента качества) не гармо-

низированы как с конфигуратором (системой высшего уровня по сравнению с

рассматриваемой; для нашего примера — это система менеджмента организа-

ции), так и между собой, то решение частных вопросов по совершенствованию

продукции и процессов, созданию системы качества недостаточно эффективно.

Невозможно обеспечить качество и надежность продукции за счет функциониро-

вания системы менеджмента качества без существования комфортной среды —

менеджмента организации.

Существует множество моделей менеджмента — функционально-стоимост-

ной анализ, финансовый менеджмент, менеджмент ресурсов, менеджмент проек-

тов (включающий порядок разработки и постановки продукции на производство,

например, по ГОСТ 15.001, СТБ 972 и т.п.). Среди моделей менеджмента каче-

ства господствующее положение занимает модель, представленная в стандарте

ИСО 9001:1994. Существенный вклад в ее создание внесли такие ученые и прак-

тики, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава и др. Расширяют и

конкретизируют эту модель для различных аспектов и отраслей деятельности

модели, изложенные в международных стандартах, например, ИСО 14001 и стан-

дартах ведущих отраслей промышленности (для автомобилестроения и смежных

отраслей — QS-9000, VDA 6.1 и т.д.). Обозначено и направление дальнейшего

развития — всеобщее управление качеством (TQM). На данный момент указан-

ная модель представлена в основном концептуально и пока далека от широкой

реализации. Но именно системный подход к функционированию как системы

менеджмента качества, так и системы менеджмента организации позволит созда-

вать конкурентоспособную технику и обеспечит комфортные условия для всех

заинтересованных сторон.

Практика внедрения систем качества по модели ИСО 9001:1994, QS-9000, VDA

6.1 выявила ряд проблем:

конфронтация системы менеджмента качества с другими системами, действу-

ющими на предприятии (финансовой и т.п.), целями собственника, общества

и т. д.;

отсутствие (либо неэффективность) в организации (в явном виде) объединяю-

щей системы высшего уровня (включающей как подсистемы действующие);

непрозрачность в вопросах применения новых подходов: Kaizen, Business Process

Reengineering, Just in Time (JIT), поскольку их внедрение выходит за рамки

системы менеджмента качества;

непрозрачность путей нахождения гармонии в цепочке «потребитель—соб-

ственник—персонал—общество»;

конфронтация между подразделениями, работающими по системе менедж-

мента качества в целом, и подразделениями, частично участвующими в этой

деятельности и т.п.

Гипотеза

Допустим, что Модель менеджмента качества должна быть положена в основу

Модели менеджмента организации, а последняя — интегрировать все остальные

системы, действующие в ней, и обеспечивать достижение ее целей, а именно:

получение удовлетворенности результатами деятельности потребителем, соб-

ственником, персоналом и обществом;

обеспечение соответствия продукции установленным требованиям.

Требования к Модели менеджмента организации определим, исходя из идео-

логии ее функционирования (рис.4.1). Организация — это система, которая вклю-

чает секторы: персонал, познание, планирование, ресурсы; переработка ресур-

сов; управление; адаптация системы. Вход в систему — требования среды

(общество, люди, природа и т.д.). Выход: удовлетворенность среды; удовлетво-

ренность системы (собственник, персонал). Предлагаемая Модель менеджмента

для машиностроительного предприятия, гармонизированного с требованиями передо-

вых компаний отрасли (автопромышленности), включает 31 элемент и охватывает

все стадии жизненного цикла продукции, проектов, все процессы деятельности орга-

низации в рамках организационной структуры (для лучшего восприятия номеров

элементов их обозначение в табл. 4.1. отчасти коррелировано с обозначением 20-и

элементов по ИСО 9001:1994). Негармоничная деятельность организации и ее

система менеджмента (в том числе менеджмент качества).

Перечень наименований элементов системы представлен в табл. 4.1. Логику

построения системы в целом и управление в рамках проектов определяет элемент

4.2, экономическую целесообразность — 4.22. Эффективность применения сис-

темы оценивается посредством: проведения аудитов (по системе менеджмента

качества, бухгалтерских и т.д.) — 4.17; расчетов затрат и потерь, связанных

Удовлетворенность системы

Модель оптимальной деятельности организации в конкурентной среде

и ее адекватной системы менеджмента

Гармоничная деятельность организации и ее система менеджмента

(в том числе менеджмент качества)

Негармоничная деятельность организации и ее система менеджмента

(в том числе менеджмент качества)

Рис. 4.1. Модель организации и ее системы менеджмента.

с качеством деятельности — 4.22; анализов выполнения стратегии предприятия и

удовлетворенности потребителя, предприятия, персонала, общества — 4.0. Тре-

бования к элементам системы менеджмента по сравнению с ИСО 9001:1994 су-

щественно расширены. Например, 4.19 — «Техническое обслуживание и утили-

зация» распространяется не только на преднамеренную продукцию, но и на

устаревшее оборудование, использованные жидкости, стружку и т.п.; 4.20 — «Ста-

тистические методы» содержит не только те методы, которые рекомендует И СО

9004:1994 («семь простых методов» и пр.), но и статистические модели, использу-

емые в финансовых расчетах, прогнозировании надежности продукции, процесса

и т.д., т.е. математические методы обработки данных, широко востребованные

в различных аспектах деятельности предприятия; 4.28 — «Познание» включает,

в том числе, систему менеджмента научного познания и т. п. Структура жизнен-

ного цикла организации, проектов, продукции основана на стратегии деятельно-

сти в рамках управления проектами (см. § 4.2). При данном подходе реализуется

потенциал всей организации, создаются предпосылки для прекращения конф-

ронтации ее подсистем, использования методики реинжиниринга бизнеса [19]

и т.п. Планирование деятельности (качества и т.д.) построено на разрушении

барьеров — командной работе и использовании коллективного разума едино-

мышленников, сориентированных на достижение единой цели.

В рамках организации рассматриваются два класса проектов:

монопроект, направленный на получение прибыли путем создания и реализа-

ции преднамеренной продукции. Монопроекты объединены в «бизнес-направ-

ления»;

мультипроект, направленный на получение прибыли путем создания и реали-

зации оптимальной системы менеджмента организации (включая систему ме-

неджмента качества).

Иерархия документов системы менеджмента (расположение частей описания

в порядке от высшего документа к низшему) приведена в § 4.2.

Согласно процессам, функциям, необходимым для реализации целей органи-

зации, определяется деятельность подразделений и персонала, а затем создаются

общая структура организации, структура подразделения и определяются ответ-

ственность и полномочия персонала. Необходимо отметить, что традиционная

функция представителя руководства, отвечающего за создание и совершенство-

вание системы менеджмента качества (уполномоченного по качеству, согласно

ИСО 9001:2000), из области деятельности «подтверждение качества продукции»

(заместитель директора по качеству продукции, начальник ОТК) перемещается в

группу направления деятельности — «планирование и контроллинг бизнеса». Это

может быть, например, заместитель директора по менеджменту, отвечающий за

реализацию мультипроекта.

В предложенной Модели менеджмента учитываются: требования международ-

ных стандартов по менеджменту качества (ИСО серии 9000; ИСО 14001; ISO/TS

16949), межгосударственных и государственных (ГОСТ 15.001, СТБ 972); отрас-

левых (объединения автомобильной промышленности Германии — VDA 6.1, фе-

дерации производителей элементов транспортных средств и автомобилей Фран-

ции — EAQF-94; производителей элементов транспортных средств и автомобилей

США — QS-9000); критерии Европейской премии по качеству и т.д. Предлагае-

мая модель менеджмента апробирована на практике, в том числе впервые на

Таблица 4.1.

Перечень элементов Модели менеджмента организации

Номер

элемента

обозначения

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

4.10

4.11

4.12

4.13

4.14

4.15

4.16

4.17

4.18

4.19

4.20

4.21

4.22

4.23

4.24

4.25

4.26

4.27

4.28

4.29

4.30

Наименование

Стратегия организации, планирование, мотивация, контроллинг,

удовлетворенность, охрана бизнеса

Ответственность и полномочия

Система менеджмента, менеджмент проектов

Анализ контракта и рынка. Маркетинг

Управление проектированием

Управление документацией и данными

Закупки

Управление продукцией, поставляемой потребителем

Идентификация продукции и прослеживаемость

Управление процессами

Контроль и проведение испытаний

Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

Статус контроля и испытаний

Управление несоответствиями

Корректирующие и предупреждающие действия

Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, консервация и поставка

Управление регистрацией данных

Аудиты

Подготовка кадров

Техническое обслуживание, утилизация

Статистические методы

Вспомогательные средства и способы анализа

Экономика - затраты на качество деятельности

Безопасность продукции и ответственность. Менеджмент рисков

Надежность продукции, процессов

Охрана труда, техника безопасности, производственная санитария,

экология, быт

Непрерывное совершенствование

Специальные требования потребителя

Познание

Управление информацией

Управление ресурсами

территории бывшего СССР при сертификации системы менеджмента качества

по моделям ИСО 9001:1994, QS-9000, VDA 6.1.

Выводы

1. Необходимо из отдельных систем менеджмента качества, экологии и т.д.

создавать единую всеобщую систему менеджмента организации.

2. Основой единой системы должна стать модель ИСО 9001:1994 с расшири-

тельными комментариями к отрасли деятельности предприятия (например,

QS-9000, VDA6.1 и т.п.).

3. Единая система должна создаваться и совершенствоваться в рамках мульти-

проекта, направленного на получение прибыли за счет создания и реализации

оптимальной системы менеджмента.

4. Логика построения системы менеджмента организации основывается на

проектной организации труда и постоянной адаптации.

5. «Цементирующим» критерием эффективности системы и ее содержатель-

ного наполнения являются затраты на качество деятельности (не путать с по-

нятием «затраты на качество»).

6. Главный элемент системы менеджмента, определяющий все дальнейшее

построение, — элемент 4.0 «Стратегия предприятия, планирование, контрол-

линг, удовлетворенность (в гармоничной цепочке «потребитель — собствен-

ник — персонал — общество», мотивация (персонал), охрана бизнеса». Стра-

тегия предприятия включает сформулированные: бизнес-идею, политику в

области качества, экологическую политику, стратегию налогообложения и т.д.

7. Существующие модели (менеджмента качества, ресурсов и т.п.) различных

аспектов деятельности предприятия должны наполнять содержанием и взаим-

но дополнять элементы системы единого всеобщего менеджмента.

Рассмотрим подробнее основные элементы системы менеджмента. Нумера-

ция разделов соответствует номерам элементов (см. табл. 4.1).

4.0. Стратегия организации, планирование, мотивация,

контроллинг, удовлетворенность, охрана бизнеса

«Предвидеть — значит управлять»

Паскаль

Общие положения. В организации разработаны и поддерживаются в рабочем

состоянии документированные процедуры, устанавливающие ее деятельность

в области определения стратегии, планирования, контроллинга, удовлетворенно-

сти, мотивации и охраны бизнеса. Их взаимосвязь и взаимозависимость пред-

ставлена следующей последовательностью: утверждение стратегии предприятия

(бизнес-идея, политика в области качества, экологическая политика и т.д.); стра-

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.