Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

тегический бизнес-план; оперативное планирование; мотивация; контроллинг опе-

ративный и стратегический; удовлетворенность; охрана бизнеса.

На предприятии разработана, документально оформлена, утверждена, под-

держивается в актуальном состоянии и реализуется политика в области качества,

которая является частью стратегии предприятия [1, 2].

Определение целей политики в области качества, а также составление бизнес-

плана проводится в рамках планирования предприятия (см. табл. 4.1, элементы

4.0; 4.22; 4.30)*. Проект политики качества разрабатывается в рамках стратегии

предприятия (4.0) по заданию руководства предприятия, рассматривается и ут-

верждается на заседании координационного совета высшего руководства.

Политика в области качества формулируется исходя из выбранной стратегии

предприятия (4.0), первоначального анализа требований рынка (4.3), целей в об-

ласти качества (4.2), выбранных путей достижения качества продукции (4.4), не-

обходимости непрерывного улучшения системы менеджмента (в том числе каче-

ства) и совершенствования деятельности предприятия (4.26), оценки достижимости

поставленных целей, в том числе в области качества, (4.1; 4.0), результатов опера-

тивного и стратегического анализа (4.0; 4.1), наличия необходимых ресурсов (4.30).

Цели и задачи, установленные в политике, отражаются в программах по дости-

жению целей политики в области качества в рамках предприятия и проектов в виде

количественно измеряемых величин.

Программа по достижению целей политики в области качества предприя-

тия (4.0) разрабатывается, проверяется на выполнимость в установленные сроки

и в рамках выделенных ресурсов междисциплинарной группой, состоящей из

представителей руководства, формулируется уполномоченным по качеству и яв-

ляется составной частью стратегического бизнес-плана.

Анализ достижения показателей указанных программ на предприятии в целом

осуществляется уполномоченным по качеству предприятия, в рамках проектов —

руководителями проектов. Результаты анализов являются входными данными для

анализа со стороны высшего руководства.

Ознакомление со стратегией, политикой качества, программой и достигнутым

уровнем качества осуществляется путем представления персоналу информации в

виде наглядной агитации, обучения (4.18) и получения распоряжений. Каждый

руководитель обеспечивает понимание политики качества подчиненным ему пер-

соналом, а также проведение ее в жизнь в своем подразделении. Результаты дове-

дения политики качества до персонала документируются (4.18).

Проведение и поддержка политики качества на всех уровнях организации осу-

ществляется высшим руководством путем организации функционирования сис-

темы менеджмента и предоставления необходимых ресурсов.

Планирование. Управление документацией и данными, а также их регистрация

при планировании осуществляются согласно установленным процедурам (4.5; 4.16;

4.29). На предприятии существует взаимосвязанная система планов, основой кото-

iii ; — 1 — ,

рой является стратегический бизнес-план, являющийся документированным под-

тверждением наличия бизнес-идеи и стратегии предприятия. Стратегическое пла-

нирование осуществляется на срок более одного года. При планировании исполь-

зуется информация, собранная на основе адекватных процедур (4.29).

Основные проблемы, отражаемые в стратегическом бизнес-плане:

фактическое экономическое состояние предприятия;

объемы затрат, производства;

финансовое планирование;

цели по сбыту и обороту;

персонал;

анализ конкурентов;

план развития мощностей;

непрерывное совершенствование;

ключевые задачи качества;

вопросы безопасности и экологии;

удовлетворенность персонала, потребителей и др.

В стратегическом бизнес-плане определяются основные бизнес-направления

развития предприятия, ответственные за направления, утверждаются финансо-

вые показатели каждого бизнес-направления. При его разработке учитываются

временные факторы, знание бизнес-направлений, ожидаемые требования клиен-

тов, возможность контроля показателей, результаты оценок по методу

Benchmarking, многопрофильный подход и т.д.

Определены порядок, последовательность, правила внесения изменений, сро-

ки и ответственный персонал за разработку бизнес-плана.

Стратегический бизнес-план является отправной точкой для оперативного пла-

нирования, т.е. создания планов проектов и функциональных планов предприятия.

Оперативное планирование осуществляется на срок не более одного года.

Одно из направлений оперативного планирования — планирование проектов —

основано на данных по бизнес-направлению из стратегического бизнес-плана.

Требования, порядок разработки регистрации внесения изменений и контрол-

линг при планировании проектов определены соответствующими процедурами,

документами и сроками. Основным этапом планирования проектов является раз-

работка бизнес-плана. На этом этапе рассчитываются и анализируются следую-

щие аспекты и показатели:

выполнимость проекта;

определение сроков на разработку;

определение необходимых ресурсов (материальных, финансовых, информацион-

ных и трудовых) на всех этапах разработки, освоения, серийного производства;

определение контрольных вех и сроков проведения контрольных мероприятий.

По всем аспектам разработаны соответствующие формы документов и показатели.

Следующее направление оперативного планирования представлено разработ-

кой планов по местам возникновения затрат - функциональных планов. Поря-

док и сроки разработки, внесения изменений в функциональные оперативные

планы, требования к ним определяются действующими процедурами.

На предприятии разрабатываются и действуют следующие функциональные опе-

ративные планы производства и отгрузки продукции, сводный бюджет денежных

средств, финансовый бюджет, кредитный бюджет, работы подразделений, отгрузки и

поступления финансовых средств, развития площадей и среды, по оборудованию, по

материалам, по обрабатывающему инструменту, по измерительному инструменту, по

комплектующим, по вычислительной технике, по персоналу (4.18, по охране труда

(4.25), мероприятий по охране окружающей среды (4.25), сервисного обслуживания,

цеховой план производства, по оснастке, НИОКР (4.28), исследования рынка (4.3.),

социального развития предприятия, непрерывного совершенствования, разработки

стандартов, внутренних аудитов, коммерческих и информационных уступок субпос-

тавщикам, закупок, проектирования и освоения новых изделий и др.

Определены формы планов, ответственные подразделения, порядок контроля

планов, формы и сроки отчетности.

При разработке планов большое внимание уделяется вопросам постоянного

совершенствования. Каждая разработка плана и изменение к нему проводятся

в случаях, если они направлены на оптимизацию экономических показателей

и совершенствование процесса производства. Для этого используются соответ-

ствующие методики и формы расчетов (метод общей эффективности оборудова-

ния и т.д.). Вопросы постоянного совершенствования решаются через повыше-

ние производительности труда и принятие оптимальных инвестиционных решений.

Руководитель предприятия, по представлению информации руководителей

подразделений, согласно планам предприятия (4.0) утверждает выделение (вели-

чину, требования) финансовых, материальных и трудовых ресурсов (4.30). При

этом учитываются организационное и информационное обеспечение, затраты на

качество (4.22), требования к проведению внутренних аудитов (4.17), результаты

анализа эффективности системы (4.2) и разработанных мероприятий по совер-

шенствованию системы менеджмента 4.2).

Мотивация. Действующая на предприятии система мотивации направлена на

повышение готовности сотрудников к производительному труду и постоянное

совершенствование качества.

Процесс мотивации включает:

установление неудовлетворенных потребностей персонала на основе форм

и методик расчета (4.18.) посредством контроллинга;

формулирование целей предприятия, направленных на удовлетворение по-

требностей персонала (согласно стратегическому бизнес-плану);

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей персо-

нала (посредством оперативных планов).

Решение вопросов мотивации достигается с помощью следующих инструмен-

тов: поощрение, социальное развитие и улучшение условий труда (4.25), работа

в междисциплинарных группах, наглядная агитация, обучение (4.18).

Процесс мотивации позволяет в полной мере стимулировать работу в области

непрерывного совершенствования и т.д.

Результатом проведения мероприятий по мотивации является повышение за-

интересованности и удовлетворенности персонала работой на предприятии.

Контроллинг. Оперативный контроллинг на предприятии представлен:

контролем за выполнением планов. Для этого определены формы, сроки, по-

казатели и ответственные;

изменением результатов деловой активности по показателям: прибыль, дви-

жение денежных средств «кеш-фло» (4.30.), объем производства, оборот (4.30),

основные фонды (4.30), дивиденды и др., для чего определены формы, сроки

и ответственные;

контролем за реализацией проектов. Определены ответственные лица, пока-

затели (в том числе по качеству), сроки и формы проведения контроллинга.

По результатам проведения оперативного контроллинга осуществляется кор-

ректировка функциональных планов и планов проектов.

Стратегический контроллинг рассматривается по двум направлениям: контрол-

линг стратегического бизнес-плана и контроллинг стратегической бизнес-идеи.

Контроллинг стратегического бизнес-плана осуществляется по следующим

показателям: бюджет денежных средств, объемы производства, прибыль, рента-

бельность продаж (4.30), финансовые затраты на качество (4.22), показатели струк-

туры капитала (4.30), движение денежных средств (4.30), доля рынка и др. (4.3),

внедрение мировых разработок, внедрение систем качества.

Определен ответственный персонал за выполнение расчетов, анализа и предо-

ставление данных руководству.

Контроллинг стратегической бизнес-идеи заключается в переосмыслении того,

какой продукт создается организацией и какой прибавочный продукт при этом

ей самой принадлежит. Отношение прибавочного продукта к затрачиваемому

капиталу и характеризует эффективность бизнес-идеи.

Руководство предприятия осуществляет непрерывный мониторинг и анализ систе-

мы менеджмента, включая систему качества, в соответствии с утвержденными методи-

ками (4.20; 4.21) по итогам года и через документированные интервалы времени, дос-

таточные для обеспечения ее эффективности, а также в особых случаях по указанию

руководства. Анализ проводится с применением многопрофильного подхода (4.0; 4.1).

Данные для анализа предоставляют ответственные за элементы системы менеджмента,

руководители проектов, руководители подразделений и др., оформляет данные - отдел

совершенствования менеджмента бизнеса и обеспечения информацией, представляет

высшему руководству - заместитель директора по менеджменту.

Цель анализа: оптимизация и адаптация системы к изменяющимся условиям.

Основанием для анализов являются:

данные об удовлетворенности потребителей (внутренних, внешних и конеч-

ных), среды и персонала;

данные о функционировании системы (предоставляются руководителями под-

разделений, ответственными за элементы системы менеджмента и руководи-

телями проектов);

финансовая отчетность, в том числе затраты на качество деятельности;

данные маркетинговых исследований в области качества продукции конку-

рентов, применяемых у конкурентов систем управления (в том числе систем

управления качеством), требований рынка по всем аспектам производства (за-

конодательные ограничения в странах потребителей, требований к применяе-

мым технологиям, уровню квалификации персонала и др.);

данные о выполнении программы по достижению целей политики в области

качества (по предприятию в целом и по проектам);

предложения по совершенствованию системы;

данные о качестве, в том числе отчеты об аудитах (внутренних и внешних);

результаты проведенных корректирующих и предупреждающих мероприятий;

протоколы обсуждения достижения целей на заседаниях координационного

совета.

Проводится анализ и делается заключительный вывод (оценка) по следую-

щим аспектам:

соответствие и эффективность действующей системы по всем элементам выб-

ранных моделей, в том числе ИСО 9001, QS-9000, VDA 6.1 (4.2);

эффективность предпринятых корректирующих и предупреждающих действий;

достигнутый уровень в отношении целей, установленных в программах по

достижению целей политики в области качества предприятия (4.0) и в рамках

проектов (4.2), в том числе в части затрат на качество деятельности (4.22);

тенденции оперативных показателей деятельности (производительности, затрат на

качество и др.), достигнутых уровней качества продукции и сравнение их с тенден-

циями конкурентов и (или) соответствующими критериями (4.0; 4.3; 4.4; 4.22; 4.30).

Результаты оперативного и стратегического анализов (4.0) документируют и

включают в общую оценку функционирования системы менеджмента (в том чис-

ле менеджмента качества) со стороны высшего руководства. Результаты анализа

определяют приоритетные направления для быстрого решения проблем, связан-

ных с удовлетворенностью потребителя, и являются входными данными для кор-

ректирования и определения стратегии предприятия в целом (4.0), включая по-

литику в области качества (4.1).

Удовлетворенность. В рамках предприятия планируется, осуществляется и кон-

тролируется деятельность по вопросам постоянного повышения удовлетворенно-

сти потребителя, персонала, собственника, поставщиков и общества.

Одним из принципов кадровой политики руководства является повышение

удовлетворенности сотрудников работой на предприятии.

Охрана бизнеса. Охрана бизнеса, направленная на предупреждение возмож-

ных отклонений в решении задач бизнеса, состоит из системы раннего предуп-

реждения и разработки сценариев.

Система раннего предупреждения включает область применения, определение

индикаторов раннего предупреждения и определение целевых показателей и ин-

тервалов, определение задач и центров обработки информации и формирование

информационных каналов.

По всем составным частям системы раннего предупреждения определены кон-

кретные показатели и последовательность действий.

Разработка сценариев предполагает последовательность действий по анализу

ситуации, принятию решений и реализации их в деятельности предприятия.

Подробные описания изложенного представлены в соответствующих проце-

дурах (4.0).

«Любая проблема на 85% определяется

системой, а на 15% — исполнителем»

Дж. Джуран

4.1. Ответственность и полномочия

Общие положения. Ответственность, полномочия и взаимодействие персона-

ла, руководящего, выполняющего и проверяющего работу (включая руководите-

ля, исполнителей проекта, участников междисциплинарных и децентрализован-

ных групп), в том числе деятельности, которая влияет на качество, определяется

на основе утвержденной стратегии предприятия (4.0) и оценки эффективности

организационной структуры для ее реализации (4.1).

В Руководстве по менеджменту, стандартах и процедурах, технологических

процессах, рабочих инструкциях, руководящих документах предприятия и т.п.

определены процессы деятельности для реализации стратегии предприятия. На

их основе определяются:

квалификационные требования, в том числе в области качества (4.1);

необходимость их документального подтверждения (4.18);

задачи и обязанности;

ответственность и полномочия, в том числе для:

— предупреждения, выявления и блокирования продукции и процес-

сов, процедур системы, не соответствующих установленным требова-

ниям, в том числе для остановки производства (4.13)

— получения информации о несоответствиях (4.13) продукции,

процессов и функционирования системы, необходимой для принятия

решений о проведении корректирующих и предупреждающих дей-

ствий (4.14)

— оценки результативности и эффективности корректирующих

и предупреждающих действий (4.14; 4.17),

— проверки выполнения решений: бизнес-планов, планов проектов,

приказов, распоряжений и т.д. (4.0; 4.1)

— устранения несоответствий продукции (и ее дальнейшей доработки

вплоть до поставки потребителям), процессов (4.14), системы (4.2)

— выполнения особых требований QS-9000; VDA 6.1 в сфере своей

компетенции согласно организационной структуре предприятия (4.2; 4.27)

— поддержания связи с потребителем, субпоставщиком и оператив-

ной передачи информации по установленным каналам связи в соот-

ветствии с требованиями контракта (4.3; 4.29)

— управления документацией и регистрацией данных (4.5; 4.16)

— своевременного доведения особых требований потребителя к

качеству, в том числе требований к выбору специальных характерис-

тик, уровню квалификации персонала, порядку работ по проектиро-

ванию и др., до взаимодействующих подразделений (4.3; 4.29)

— своевременной передачи информации, используемой при выполне-

нии процедур, внутри предприятия (4.29)

При распределении ответственности и полномочий рассматривается и учиты-

вается фактор мотивированности персонала (4.0).

Сводными документами, определяющими ответственность, полномочия и вза-

имодействие персонала, являются положения о подразделениях, должностные и

профессиональные инструкции.

Ответственность, полномочия, организационное и функциональное подчине-

ние по предприятию в целом представлены на структурной схеме (рис. 4.1.1).

Распределение ответственности и полномочий определено в четырех блоках:

планирование и контроллинг бизнеса;

планирование и контроллинг проектов;

планирование продуктов и процессов в рамках проектов;

производство, обслуживание продуктов и процессов в рамках проектов.

Для обеспечения эффективной деятельности в рамках реализации проектов

(рис. 4.2.2) и на основании планирования (4.0; 4.2) осуществляется организаци-

онно-техническое взаимодействие. Ответственность и полномочия на этапах про-

ектов распределяет руководитель проекта и междисциплинарной группы на ос-

новании результатов анализа необходимых процессов деятельности, вьщеленных

ресурсов (4.30), требований потребителя (4.3).

На основании результатов мониторинга и анализа (4.0) высшее руководство

принимает решение о корректировке структурной схемы предприятия. Выбор орга-

низационной структуры осуществляется на основе следующей классификации:

по возможности адаптации (неадаптивные, адаптивные);

по ориентации на цели (для выполнения нескольких целей, главной цели);

по виду цели (ориентированная на продукты, проекты, регионы, прибыль);

по схеме построения (иерархическая, функциональная, линейно-функциональ-

ная, проектная, матричная, смешанная);

по главенству функций подразделений (равенство, ориентация на флагмана;

подчинение одному).

7—894

После определения задач (4.0), ответственности, полномочий для их реше-

ния; выделения ресурсов (4.30) подготавливается и осуществляется изменение

организационной структуры (структурного элемента) предприятия, а также опре-

деляется взаимодействие подразделений.

Ориентиром для организации деятельности в рамках подразделений является

стратегия предприятия, включающая политику в области качества, процессы

жизненного цикла (см. § 4.2). После определения критериев, правил и методов

измерения результатов деятельности предприятия и подразделений, создается

(уточняется) система обеспечения своевременными и адекватными данными для

оценки достижения целей предприятием и подразделениями (4.0; 4.30).

Для совершенствования системы менеджмента предприятия определены от-

ветственность и полномочия должностных лиц за разработку, внедрение и функ-

ционирование элементов системы организации. Обязательное функциональное

подчинение по вопросам разработки, внедрения и функционирования системы

менеджмента, в том числе менеджмента качества, охватывающее подразделения,

представлено на структурной схеме непрерывного совершенствования системы

менеджмента организации (рис. 4.1.2).

Принципы распределения ответственности (в порядке убывания важности)

традиционный вид деятельности, наибольшие ресурсы, наивысшая компетент-

ность в данной области.

Объектами совершенствования являются процессы деятельности, процедуры

соответствующее распределение ответственности и полномочий.

Рис. 4.1.1. Структурная схема деятельности подразделений

В соответствии со схемой (см. рис. 4.1.2) каждый руководитель в рамках сво-

его подразделения обеспечивает функционирование системы менеджмента (при

координации работ с заинтересованными подразделениями и с отделом совер-

шенствования менеджмента бизнеса и обеспечения информацией) и несет ответ-

ственность за:

разработку мероприятий по предотвращению несоответствий продукции, про-

цессов и системы;

выполнение решений, в том числе по достижению качества;

проверку выполнения решений, в том числе по качеству;

определение и регистрацию проблем при разработке, внедрении и функцио-

нировании элементов системы;

управление и реализацию корректирующих мероприятий по устранению не-

соответствий продукции, процессов, системы.

Децентрализованные группы имеют полномочия для выявления проблем и

внесения предложений по корректированию и совершенствованию системы ме-

неджмента. Руководство создает условия для мотивирования (4.0) деятельности

децентрализованных групп и внедрения эффективных предложений (4.14; 4.26).

Представитель руководства. Уполномоченный по качеству (заместитель ди-

ректора по менеджменту) является уполномоченным представителем руковод-

ства предприятия, имеет прямое подчинение директору. Уполномоченный по

качеству обеспечивает такие условия, чтобы система менеджмента качества в рамках

системы менеджмента предприятия была разработана, внедрена и функциониро-

и персонала для реализации целей организации.

вала; информирует руководство предприятия о функционировании системы для

анализа и получения оснований для совершенствования качества; проводит кон-

Рис. 4.1.2. Структурная схема корректирования и непрерывного совершенствования

системы менеджмента организации.

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.