Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

сированности созданного процесса, что может означать с точки зрения экономи-

ческой практики:

контрольные операции проводятся не в полном объеме согласно спроектиро-

ванному процессу (точка ), либо контрольных операций (контролеров)

больше, чем требуется (точка );

персонал, выполняющий процессы, пришедший взамен уволившихся (нахо-

дящихся в отпуске) недостаточно обучен (точка ) и т. д.

На рис. 2.8.5 представлена зависимость XYZ в совокупности. Минимальное

значение сумм затрат на качество соответственно возможно при

Экономическое объяснение этому: затраты на контроль, предупреждающие дей-

ствия и возможные потери из-за несоответствия должны быть равны друг другу; при

этом будет снижена себестоимость процесса создания продукции, услуги. Разбаланси-

рованность системы (переход с А на А', А') необходимо диагностировать путем прове-

дения внутренних проверок (аудитов) выполнения соответствующих процессов.

Таким образом, определен

критерий эффективной величины

затрат на качество, позволяющий

принять правильное решение при

утверждении корректирующих

мероприятий и снизить суммар-

ные затраты и потери на дости-

жение качества до минимума, а

значит, снизить себестоимость

продукции, услуги и, следователь-

но, победить в конкурентной

борьбе. Достижение критерия оп-

тимальности возможно только

через познание, в том числе и

научное. Следовательно, сниже-

ние себестоимости продукции, а

значит, и повышение объема про-

даж возможно только через по-

знание.

Анализ данных по затратам и потерям необходимо проводить как по отно-

шению к объекту — конкретному изделию, проекту, виду потерь (затрат), центру

ответственности и предприятию в целом, так и во временнум интервале отно-

сительно себестоимости, оборота и т.д. При этом необходимо помнить о воз-

можных проблемах, вызванных переменной базой сравнения, таких как изме-

нение стоимости материалов на рынке, оплаты труда вследствие инфляции и

Рис. 2.8.5. Модель оптимизации затрат и потерь,

связанных с качеством (X, Y, Z).

л-

т.д. Это позволит принять корректное решение по утверждению мероприятий

в рамках всей организации. Например, можно расширять участок изолятора

брака в связи с недостаточной его емкостью, а можно, исследовав причины,

сократить количество несоответствующей продукции. Необходимо также быть

готовым к тому, что неудачи (потери из-за недостижения качества) будут скры-

ваться виновниками, мотивируя ошибочностью методики расчетов; организа-

ция работ по учету времени на предупреждающие действия станет трудной

задачей; необходимо будет наладить процедуры управления ресурсами; орга-

низационная структура предприятия должна обеспечивать выполнение работ

по проектам и, в том числе, проектам по улучшению.

Как показывает практика, на передовых машиностроительных предприяти-

ях (при учете: затрат на контроль, метрологическое обеспечение, сертифика-

цию; потерь из-за выпуска несоответствующей продукции, компенсации по-

терь) сумма затрат в общем объеме не превышает 2%, а потерь — 5% (на самом

деле, по оценке некоторых достойных внимания экспертов, потери могут дос-

тигать 35% и выше). При этом из-за неразработанности и сложности расчетов

не учитываются такие потери и затраты, как «потеря ниши рынка вследствие

недостижения качества», длительные (по сравнению с конкурентами) сроки раз-

работки и постановки продукции на производство из-за несовершенства систе-

мы качества (организационной структуры и т.п.), исследование стабильности

процессов статистическими методами, обвал рынка в стране потребителя и т.п.

Тем не менее при жесткой конкурентной борьбе необходимо разрабатывать ука-

занные методики расчетов.

Проведенный анализ возможности эффективного управления основывается

на следующем.

1. Необходимо функционирование системы менеджмента организации.

2. Должна быть определена стратегия с однозначными экономическими пока-

зателями.

3. Лидеры, рядовые члены организации должны быть мотивированы и обу-

чены.

Наличие инструментария по терминологии, классификации и оптимизации

затрат и потерь, связанных с качеством деятельности, позволяет ответить на воп-

росы о целесообразности создания и функционирования системы менеджмента,

условиях востребованности и ценности познания, в том числе и научного.

Государственные органы, собственники все больше внимания обращают на зат-

раты, связанные с качеством, на своем макроуровне [185, 186]. Пренебрежение к

качеству в таком государстве, как Израиль, обошлось в 1995 г. примерно в четверть

валового национального продукта, что составило около 15 млрд. долларов. Таким

образом, имеется надежда, что создание и функционирование системы менеджмента

организации (качества, финансового и т.д.) получат широкое распространение.

2.9. Проектная организация менеджмента

Процессный подход ИСО 9001:2000 [27, 29, 136] невольно предписывает фун-

кционирование проектной организации труда [92]. Это на практике широко вне-

дрялось, например, в «петле (спирали) качества — ИСО 9001:1987», а также в

части требований к разработке и постановке продукции на производство (ГОСТ

15.001, СТБ 972 и др.), хотя и не по всему жизненному циклу продукции. Имеют-

ся публикации, в которых делаются попытки описать этапы такого цикла [21,

119]. Например, этапы жизненного цикла организации, проектов и продукции

представлены в главе 4. Таким образом, возможна ситуация, когда требование

процессного подхода в какой-то мере уже выполнялось или выполняется в орга-

низации, но это не являлось объектом внимания системы менеджмента качества

по версиям стандарта ИСО до 2000 г.

2.10. Выводы

Таким образом, можно сделать следующие для процедуры перехода системы ме-

неджмента организации к новым (менеджмент качества и т.п.) требованиям выводы:

система менеджмента организации аккумулирует требования, предъявляемые

к системе менеджмента качества и другим системам, выбранным организаци-

ей исходя из ее стратегии;

подсистемы менеджмента организации должны быть гармонизированы и фак-

тически взаимно проникать;

одни и те же действия необходимо выполнять (не повторять!) для управления

различными аспектами (например, измерять ресурсы как с позиции менедж-

мента ресурсов, так и менеджмента качества, хотя для последнего — только

часть, связанную с качеством и т.п.);

эффективное, бесконфликтное существование системы менеджмента качества

невозможно без гармоничной связи с другими системами, а надуманные процес-

сы и документы будут помехой для деятельности;

организация и ее система менеджмента — адекватны требованиям среды, тех-

нологии, способности лидеров и персонала реализовывать их цели и интересы.

Готовность организации к изменениям — ключ к пониманию эффективности ее

деятельности;

основополагающий принцип для управляемых изменений — взаимодействие и ис-

пользование энергии персонала для удовлетворения целей заинтересованных сторон;

для определения начала и обеспечения внедрения необходимо возникновение в

организации «революционной ситуации». Обязательным условием для измене-

ний является наличие у персонала, в первую очередь у лидеров, ясных ответов на

три ключевых вопроса: зачем, куда и как? Изменение — это не цель, а только

способ ее достижения;

главным потребителем и творцом адаптированной системы менеджмента явля-

ется руководитель организации, а результаты изменений должны измеряться,

в первую очередь, в финансовых показателях;

следует учитывать влияние и управлять системообразующими факторами

и культурой (сохранение сущности) организации при проведении изменений.

Игнорирование этих аспектов гибельно для преобразований;

системы менеджмента, в том числе и качества, должны адаптироваться посто-

янно (альтернатива — исчезновение организации), совершенствоваться эволю-

ционным путем (чередование скачкообразного и постепенного изменений) и сохра-

нять ядро культуры организации. Важно обеспечить преемственность принци-

пов как в требованиях менеджмента качества, так и при развитии других сис-

тем менеджмента, действующих в организации;

наиболее эффективной является проектная организация деятельности (труда),

командная работа и оценка затрат на качество деятельности;

модели и требования к системе менеджмента постоянно совершенствуются,

в частности, применительно к системам менеджмента качества — один раз

в пять лет (примерный интервал пересмотра стандартов ИСО), однако пере-

проектировать систему менеджмента, пересматривать документированные про-

цедуры в угоду стандартам для организаций с высоким уровнем менеджмента,

по-видимому, неэффективно. Нужна собственная концепция развития систе-

мы менеджмента организации.

Примечание. Будущее развитие ИСО 9000. Для обеспечения эффективности

стандартов они периодически пересматриваются для учета новых данных в

области менеджмента качества, а также на основе обратной связи с пользо-

вателями стандартов. ИСО/ТК 176 контролирует использование стандартов,

чтобы определить, как они могут быть улучшены, чтобы выполнить потреб-

ности и ожидания потребителей, следующие пересмотры стандартов должны

быть приблизительно в течение пяти лет.

В связи с существенными изменениями требований среды (переход к конку-

рентной экономике, уменьшение регулирований и т.п.) для большинства органи-

заций адаптация, развитие — проблема первостепенной важности, и в управлении

этим процессом многое придется начинать с нуля.

Примечание. Практическим воплощением представленных выше выводов мо-

жет быть, например, следующее: политика в области качества должна быть

составной частью стратегии предприятия, на ее основе разрабатывается стра-

тегический бизнес-план организации, в котором, в свою очередь, устанавлива-

ются цели в области качества, а частью финансового раздела бизнес-плана

является обеспечение ресурсами для внедрения и поддержания в рабочем состо-

янии системы менеджмента качества и т. п.

«Современная проблема — изменение,

а приоритет — люди...»

Непрерывная адаптация системы менеджмента

3.1. Совершенствование менеджмента бизнеса

организации

Совершенствование системы менеджмента организации (осуществление пе-

рехода к новым требованиям системы менеджмента качества и т.п.) может осу-

ществляться скачкообразным путем (реинжиниринг), а также постоянными, ло-

кальными изменениями. Для определенных исторических условий развития

организации внедрение системы менеджмента качества может быть существен-

ным, т.е. скачкообразным изменением (в случае, если, например, процессный

подход, предлагаемый ИСО 9001:2000, не был положен в основу деятельности

(а это повсеместная практика) или кардинально изменились условия среды, нрав-

ственные, моральные ценности лидеров и членов организации и т.д.). Исходя из

принципов повышения эффективности менеджмента качества, предписанных

версией стандарта ИСО 2000 г., изменений в целях персонала, требований среды

и т.д., а также накопленного опыта внедрения системы качества, можно считать

переход с версии стандарта ИСО 1994 г. реинжинирингом (ИСО 9004:2000,

п. 8.5.1). Потребность, ограничения и зависимость успеха проведения в организа-

ции реинжиниринга представлена, например, в Приложении В 7. Пример стадий с. ^ ^

мультипроекта представлен на рис. 3.1.1, (этапы жизненного цикла организа-

ции — см. главу 4).

Деятельность по совершенствованию менеджмента организации направлена на

повышение результативности, производительности и эффективности бизнес-про-

Рис.3.1.1. Цикл непрерывного улучшения деятельности организации:

А, В, N, О — контрольные точки жизненного цикла организации, проектов,

продукции (см. главу 4); 1 — мультипроект (рекомендуемая длительность

не более 5 лет). Стадии мультипроекта: 2 — реинжиниринг бизнеса организа-

ции (рекомендуемая длительность около одного года); 3 — локальные стабиль-

ные улучшения (рекомендуемая длительность около 3—4 лет).

цессов. Для достижения этого применяют методы реинжиниринга (основных, вспо-

могательных процессов, процессов менеджмента организации), локального улуч-

шения, используя мотивацию, внутрифирменный маркетинг, вычленение владель-

цев процессов, проектную организацию труда, методы командной работы, внешних

консультантов, руководства сообразно ситуации, преодоления разногласий и т.д.

Базой для дальнейших изменений и совершенствования могут быть:

а) собственная система менеджмента организации (видение). Например, струк-

тура элементов менеджмента и матрица связей с моделями, требованиями

и т.п. (см. табл. 3.1.1, а также главу 4).

б) внешние требования — новая модель менеджмента качества, рисков, эко-

логического менеджмента и т.п. (см. Приложение А8);

|а5д 1,1 А Матрица связей элементов системы

Обозна-

чение

Наименование элемента,

менеджмента организации

Финансовый

менеджмент

[...]

Планирование

и контроллинг

Охрана

бизнеса

[...]

в) нигилизм (принципы «чистого» реинжиниринга бизнеса и т.п.).

На практике все базы взаимосвязаны и могут быть использованы на том или

ином этапе деятельности организации. В порядке частоты использования, по-

видимому, наиболее рациональным может быть следующее: выбранный вариант

базы и локальные элементы других вариантов (например, вариант (а) плюс эле-

менты (б) и (в) в зонах, где это приемлемо).

При использовании базы (а) одним из элементов системы менеджмента необ-

ходимо иметь элемент «непрерывное совершенствование» [119, 137], см. рис. 3.1.2,

а также главу 4. Таким образом, система менеджмента организации будет самодо-

статочна в части непрерывного совершенствования и проявится синергетическии

эффект в управляемых условиях.

3.2. Мультипроект

Исходные посылки для составления плана реализации мультипроекта:

проект должен вписываться в рамки деятельности организации;

план проекта должен управляться по единой системе планирования организации;

проект требует инвестиций;

проект должен быть нацелен на получение прибыли путем повышения эф-

фективности деятельности (например, затрат на качество — см. § 2.8), в пер-

вую очередь, за счет сокращения трудовых ресурсов;

проект должен содержать измеряемые требования, критерии приемки и мето-

ды контроля соответствия исходя из целей организации;

проект должен содержать критические точки («верстовые столбы») выполне-

ния этапов, на которых подтверждают достижение промежуточных целей (за-

дач), оценивают риски последующей реализации проекта и санкционируют

дальнейшую деятельность. Утверждается высшим руководством выделение

ресурсов и планируемое получение прибыли, подтверждается потребителем

(второй, третьей стороной) соответствие;

внедрение и проверка достижения эффективности усовершенствованной сис-

темы менеджмента организации осуществляется при реализации, в том числе,

и монопроектов;

проект социально конфликтен и рискован как с позиций сокращения по-

менеджмента организации и требований моделей

ИСО

9001:

2000

№ пп

ИСО

9001:

2000

№ пп

СТБ 972

2000

№ пп

ИСО

9001:

2000

№ пп

QS-

9000

№ пп

VDA6.1

№ пп

ИСО

14001

№ пп

Трудо-

вой

кодекс

EFQM

№ пп

требности в трудовых ресурсах, так и за счет необходимости изменения тра-

диционных видов, темпа деятельности, ответственности, прав и статуса пер-

сонала (в первую очередь высших менеджеров); проект выполняют люди, но

он направлен против интересов части персонала, который будет существен-

но противодействовать изменениям. Требуется оценка рисков реализации

вариантов проекта;

Примечания:

1.Увольнение квалифицированного работника — финансовая потеря для орга-

низации (стоимость обучения, повышения квалификации, стоимость знаний и

опыта сотрудника, снижение производительности труда заменяющего сотруд-

ника, найм, интервьюирование, обучение нового работника и т.д.). Иногда при-

ближенно оценивают потерю рядового менеджера, опытного технического ра-

ботника в сумму, равную величине годового фонда его заработной платы. Потеря

представителя высшего менеджмента либо ключевого специалиста может быть

существенно выше.

2. После реинжиниринга организации возможны потери как производительнос-

ти труда (пока персонал вникнет и адаптируется), так и существенно боль-

шие — в случае, если новое решение в реализации бизнес-процесса окажется

неэффективным.

каждый мультипроект индивидуален как для организаций (различный вид

продукции, культура, масштабы и т.д.), так и для различных исторических

этапов ее жизненного цикла (развития). В том числе соответствие системы

тем или иным требованиям-моделям: финансовый менеджмент, менеджмент

качества и т.п. Примеры этапов работ по разработке и внедрению систем ме-

неджмента и проведению реинжиниринга на практике в деятельности отече-

ственных и зарубежных организаций, включая работы с консультантами, пред-

ставлены в Приложении В (В 1—В 6, В 8);

эффективность реализации проекта в первую очередь зависит от изменений

основных объектов менеджмента — культуры и персонала организации;

отдельные этапы мультипроекта при апробации (проверке) должны быть ин-

тегрированы в действующие монопроекты «на ходу», что на определенном

этапе усложняет деятельность персонала и повышает затраты на реализацию

монопроектов;

при управлении мультипроектом должны использоваться передовые методы и

инструменты планирования проектной деятельности (например, сетевое пла-

нирование, программные средства — MS Project и т.п.);

деятельность по непрерывному совершенствованию в организации («вспомо-

гательный процесс» — ИСО 9004:2000, п. 8.5.4) должна быть стандартизована,

поскольку это — постоянный вид деятельности. Система планирования не-

прерывного совершенствования организации, на наш взгляд, должна вклю-

чать деятельность по совершенствованию в целом менеджмента бизнеса (см.,

например, рис. 3.1.2).

Рис. 3.1.2. Планирование совершенствования.

3.3. Совершенствование системы менеджмента качества

Особенностью совершенствования системы менеджмента качества является:

наличие разработанных терминов и определений, методических рекоменда-

ций по применению (см. Литературу);

наличие моделей, требований (таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов

производится не с позиций абсолютно «чистого листа» — заданы принципы);

оценка эффективности системы менеджмента качества затратами, связанны-

ми с качеством. Последнее, на наш взгляд, является «цементом», скрепляю-

щим не на словах, а на деле логику менеджмента и являющимся главным при

внедрении менеджмента качества. Пока затраты и прибыль не оцениваются,

не войдут в «бухгалтерский отчет», эффективность менеджмента, в том числе

качества, будет подвергаться сомнениям вплоть до отторжения и гибели муль-

типроектов.

Примечание. Имеются мнения о том, что необходимо уже говорить о затратах

на качество деятельности 1119]. Вместе с тем затраты на качество — это не

единственный критерий эффективности системы менеджмента качества.

Грамотно построенная, работающая система может обеспечить повышение

конкурентоспособности продукции и повышение удовлетворенности потреби-

телей, что, в свою очередь, приведет к занятию организацией более устойчи-

вой, выгодной рыночной позиции, а значит, и к стабилизации, повышению при-

были.

Совершенствование системы менеджмента организации и ее существенной

части — системы менеджмента качества должно проводиться на основании еди-

ных принципов и с использованием проектного многопрофильного (междисцип-

линарного [27, 29]) подхода.

3.4. Системы качества в мировой практике

«Качество — это еще не все,

но без качества не будет ничего»

Петере Уотерман

3.4.1. Отечественное развитие управления качеством

Постоянное совершенствование качества продукции возможно только путем

системного, комплексного осуществления деятельности в рамках всего предпри-

ятия. Традиционно считается, что основными факторами, определяющими дан-

ные условия, являются:

внешние (требования рынка, политика и инвестиции государства, юридичес-

кая ответственность, уровень развития науки и техники, качество поставляе-

мых материалов, комплектующих и т. п.);

внутренние, которые классифицируют по следующим направлениям:

— технические (вид продукции, оборудование, инструмент, средства

контроля, качество материалов, документация и т. п.);

— социальные — так называемый человеческий фактор (подбор

кадров, обучение и повышение квалификации, взаимоотношения,

жилищно-бытовые условия, отдых и т. д.);

— экономические (связь между качеством продукции, себестоимос-

тью и ценой; форма оплаты труда; премирование за качество

и удержание за брак; хозрасчет подразделений и т.д.);

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.