Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

, .

«Если погрузиться в проблему достаточно глубоко,

мы непременно увидим себя как часть проблемы»

Аксиома Дюшарма

2.3. Динамика изменений. Эффективность организации

Проблема состоит в изменчивости всех рассматриваемых факторов (требований

среды, целей лидеров, интересов персонала и т.д.). «Эффективна ли организация?»

можно ответить лишь исходя из этапов ее развития. На первом — приоритеты:

появление ее (организации) институтов, позиционирование на рынке и т.д.

На втором — приоритетом являются цели лидеров и персонала организации и

эффективная технология деятельности. Таким образом, принципиально то, что при-

оритеты временны и динамичны. Организация должна быть адекватна сегодняшним

требованиям среды, технологии, способностям лидеров и персонала реализовыватъ

цели. Необходимо сравнить показатели результатов деятельности организации

с величинами, полученными прежде (объем продаж на одного сотрудника и т.д.).

Но, исходя только из этих данных, невозможно корректно ответить на вопрос:

«Эффективна организация или нет?». Для оценки ее эффективности важно понять:

— адекватно ли требованиям среды сохраняется относительное динамическое

постоянство состава, свойств внутренней среды и устойчивость основных про-

цессов (функций) организации;

— велика ли опасность разрушения организации под действием внутренних

процессов (конфронтации целей между высшими менеджерами и членами

организации, внутри групп и т.д.);

— насколько изменения в организации приближают к тому, что требуется для

реализации целей существования организации.

В связи с этим любое решение в управлении и прежде всего в стратегическом

планировании должно учитывать динамические процессы. В любой организации

выделяют четыре области изменения, которые могут принципиально повлиять

как на само выживание организации, так и на возможности, темпы и эффектив-

ность реализации ее целей:

— в группе лидеров — изменение состава, отношений внутри нее, целей, по-

требностей и мотивов лидеров и т.п.;

— в группе персонала — изменение целей, потребностей, мотивов, отноше-

ний, структуры и т.п.;

— в технологии реализации деятельности (бизнес-процессах) — изменение

цикла, масштаба, технического оснащения производства, нововведения и т.п.,

в том числе менеджменте качества;

— требования среды — изменения рынка, социально-экономической и поли-

тической ситуации, законодательных ограничений (в том числе в требованиях

к продукции) и т.п.

Изменения в каждом из четырех перечисленных объектов происходят с различ-

ной скоростью. Этот дисбаланс создает противоречия между указанными объекта-

ми. Таким образом, необходимо иметь данные по каждому из указанных объектов

в конкретный момент времени и отслеживать динамику. Это позволит прогнозиро-

вать противоречия и на основе них планировать изменения. Используемые данные

носят как детерминированный, так и вероятностный характер, не всегда являются

объективными и т.д. Например, объективно и детерминированно колебание сезон-

ного спроса на продукцию. Большинство же информации имеет вероятностную

природу. Соответственно, организации необходимы планы вероятностные — пес-

симистичные, оптимистичные, реалистичные. Например, вероятность постановки

продукции на производство к пику спроса. Следовательно, необходимо: разраба-

тывать сценарии развития событий; осуществлять планирование предотвращения

возникновения и устранения последствий экстремальных случаев как в среде («об-

вал» денежной единицы на рынке, долгосрочных поставок, транспортирование

продукции через конфликтные регионы, агрессивная политика конкурентов, уже-

сточение требований к производимой продукции со стороны законодательных ор-

ганов и т.д.), так и внутри организации (например, цепочка «отказ ключевого обо-

рудования — срыв поставки — штрафные санкции — невозможность возврата кредита

банку — банкротство»); неподтверждение при испытаниях опытным образцом про-

дукции требований, установленных техническим заданием; увольнение «критичес-

кой массы» (команды) лидеров, рядовых членов организации; пожары; непродле-

ние сертификата на систему менеджмента качества и т.д.

Понимание динамической природы равновесия и успеха организации («рав-

новесие велосипедиста при езде по пересеченной местности к теплому морю»),

готовность организации к изменениям — ключ к пониманию эффективности. В ус-

ловиях нестабильной среды, жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов (что

очень характерно для нашего времени и в прогнозируемом периоде только уси-

лится) наиболее эффективной оказывается всегда та организация, которая в боль-

шей мере способна к адекватным изменениям. «От чего зависит повышение эф-

фективности?» — в первую очередь, от способности лидеров делать адекватный

прогноз о динамике изменения объектов. Способность же лидеров делать адек-

ватные прогнозы и готовить организацию к изменениям зависит от эффективно-

сти менеджмента организации, ее механизма мониторинга — отслеживания, сбо-

ра, анализа и принятия решений на основе динамичной информации.

Таким образом, можно и нужно рассматривать деятельность организации, ее

адаптацию и управление, получение удовлетворенности заинтересованных сто-

рон и т.д. как процесс. И, соответственно, планирование — это не написанный

один раз и утвержденный документ, а планирование — это процесс. Норматив-

ные требования, критерии его эффективности всегда выводятся из стратегии (Mis-

sion), представления, какой организация должна стать через некоторое время

(Vision). Таким образом определяется, планируется и осуществляется стратеги-

ческое развитие организации. Планирование и реализация оперативных действий

всегда должны быть ориентированы и отвечать на происходящие локальные из-

менения. Чем адекватнее представление менеджера о реальных изменениях, а не

об абстрактных, желаемых, тем точнее его прогноз, эффективнее управление,

выигрышней выбранная стратегия развития организации.

Изменения в организации как в живой системе происходят постоянно. Но орга-

низация и каждый из ее членов стремятся сохранить свою сущность и поэтому

сопротивляются как внешним (изменениям среды), так и внутренним изменени-

ям. Сопротивление может быть активным или пассивным. Первое выражается в

закрытии всех возможных путей проникновения изменений на границе («желез-

ный занавес» организации, подразделения и т.п.), второе — игнорирование (отказ

воспринимать реальность) до тех пор, пока это возможно. За счет саморегуляции

организации (подразделения и т.п.) многие возмущения можно погасить или адап-

тироваться к ним, сохраняя сущность. Оба типа сопротивления можно видеть в

деятельности заводов, сельхозпредприятий и институтов. В тех случаях, когда из-

менения оказываются настолько сильными, что разрушают сложившиеся в систе-

ме связи, не позволяют использовать привычные механизмы защиты, в организа-

ции возникает хаос. Этап хаоса может разрешиться по-разному: либо организация

вернется к своему прежнему состоянию (несколько видоизмененному, позволяю-

щему как-то существовать без изменения сущности), либо проявится синергети-

ческий эффект — произойдет скачкообразное изменение и возникнет новая сущ-

ность. Важно при этом, сможет ли организация, вернувшаяся в прежнее состояние

или приобретшая новое качество, выжить в среде, будет ли она адекватна ей или

погибнет. Например, адаптироваться к новым требованиям среды (изменить стра-

тегию организации, бизнес-процессы и т.д.) или уйти в «привычную» среду (рынок

сбыта, «выбить госбюджетный заказ» или, еще лучше, стать его распределителем и

т.п.), которая позволит не изменять сущность организации.

Краеугольным камнем является то, насколько организация в целом и ее ме-

неджеры готовы к изменениям, способны сделать эти изменения управляемыми.

У адаптации организации две стороны медали. Первая — изменение сущности

самой организации, вторая — изменение сущности менеджеров-лидеров. У взрос-

лого человека внутренний мир в основном устоялся за десятилетия обретения

житейского опыта. «Снять с себя шкуру, выделать ее, снова надеть и вести себя в

ней естественно» — один из самых сложных процессов для личности (особенно в

менее динамичном возрасте). Часто это может быть решено только изменением

(адекватным подбором) команды высших (мобильных) менеджеров, иногда —

полной заменой персонала организации (в случае когда, например, инвестор при-

обрел магазин, в котором устоявшиеся принципы ее членов — всеобщее воров-

ство). Необходимо подчеркнуть, что процесс адаптации личности к новым усло-

виям, в том числе кардинальная переоценка стереотипов, процесс не одноактный

и к этому необходимо относиться философски.

3—894

Изменение организации может быть управляемым и неуправляемым. Послед-

нее выявляет проблемы, которые характеризуются как недостатки организации.

Управляемое изменение — это проект, основанный на использовании ресурсов

организации, персонала, среды; не на противоборстве, а на взаимодействии. Про-

тивник выступает в роли учителя, партнера, источника энергии. «Это как плава-

ние под парусом, лишь использование любого ветра позволяет двигаться в нуж-

ном направлении, быстрее других достигая цели». Принцип взаимодействия

и использования энергии для удовлетворения целей заинтересованных сторон — ос-

новополагающий для управляемых изменений. Необходимо отметить, что поло-

жительное изменение (например, увеличение спроса на результаты труда и т.п.)

также создает риск для выживания организации, как и негативное.

Изменение в организации первоначально проявляется и развивается в какой-

либо одной области (цели лидеров, интересы персонала, требования среды, из-

мененные процессы), что приводит к противоречию с состоянием в других.

Таким образом, можно рассматривать единый процесс развития (изменения) орга-

низации как функцию четырех аргументов. Причем аргументы связаны между

собой нелинейной зависимостью. Небольшие изменения, например в целях ли-

деров, практически не отразятся на интересах персонала, большие (получение

однократной, существенной прибыли в ущерб организации и т.п.) — приведут

к опасности (банкротству и т.п.). С другой стороны, ситуация разбалансировки —

ресурс для развития организации. Каков же механизм взаимовлияния и какие

причинно-следственные связи? Читатель сам может проанализировать последо-

вательность изменений, которые происходят в его организациях, как отклик на

некое новое событие, произошедшее в каждой из областей (аргументов), и отме-

тить нелинейность связей.

Пример. Рассмотрим некое изменение, произошедшее в среде. Увеличилась конку-

ренция, упала покупательная способность или изменились потребительские при-

оритеты, повысилась цена на необходимые на «входе» ресурсы, изменились нало-

ги, таможенные пошлины или требования госинспекций. К чему приведут эти

изменения в организации?Первое, что почувствует при этом организация — это

изменение доли рынка. Упадут объемы продаж, уменьшится число клиентов,

процент прибыли. Если организация хочет выжить на том же рынке, сохра-

нить свою миссию, продолжать реализовывать свои стратегические планы, то

ей придется менять маркетинговую стратегию: т.е. для сохранения движения

к тем же целям придется либо снижать себестоимость товара либо прово-

дить диверсификацию, либо увеличивать объемы продаж. В любом случае та-

кое изменение потребует нововведений в бизнес-процессах. Они, в свою очередь,

зададут изменения требований к структуре и персоналу организации. Измене-

ния структуры управления и персонала (новые люди, функции, ответственно-

сти, отношения) обязательно потребуют новых управленческих установок,

которые так или иначе скажутся на лидерах, потребуют от них действий,

которые как-то будут влиять на их собственные цели, затрагивать их инте-

ресы. Весь тот же цикл будет запущен и в варианте улучшения: повышения

спроса, покупательной способности населения и т.д. [148].

«90% качества определяется воспитанием,

а только 10% — знаниями»

2.4. Культура организации

Персонал организации на основе личного и совместного опыта взаимоотно-

шений со средой формирует культуру организации. Культура проявляется в пра-

вилах взаимодействия и принятия решений, ритуалах, установках и т.д. Культура

воспроизводится ее носителями — людьми. Ядром культуры организации являет-

ся культура ее лидеров, которая, в свою очередь, взаимосвязана, подвержена вли-

янию культуры рядовых членов. Итог указанных взаимоотношений, проникно-

вения — культура принятия решений, действий (в том числе в области качества,

маркетинга), поведения организации. В случае неадекватности культуры органи-

зации личным или общественным ценностям возникают противоречия, т.е. про-

блемы или ресурсы для развития (изменения) организации. Культура организа-

ции не может возникнуть прежде опыта совместной деятельности и для ее

возникновения необходимо время. Особенностями культуры организации, отли-

чающей ее от описанных выше четырех факторов (аргументов), является то, что,

возникая позже, она носит всеобщий характер, сказывается во всех проявлениях

организации. Являясь неосознанной, культура крайне сложно поддается измене-

ниям. В организации (как и в конкретном человеке) наиболее трудным с точки

зрения управляемого изменения оказываются именно неосознаваемые проявле-

ния. Они воспроизводятся автоматически, непроизвольно и с трудом поддаются

управлению. В этом большое достоинство культуры. Возникая на основе проб

и ошибок организации, она позволяет быстро отвечать и реагировать на воздей-

ствия среды или возникающие внутри организации возмущения за счет инертно-

сти и консерватизма. По сути дела, культура — это память организации, проявля-

ющаяся в действиях, а не в словах, не доходящая до сознания («память тела»).

В этом ее преимущество для стандартных ситуаций.

Резкие и глубокие изменения в среде или внутри организации, с которыми

она прежде не сталкивалась, делает обращение к прошлому опыту бесполезным и

опасным. Автоматический, не осознанный ответ на такое воздействие может при-

вести к непредсказуемому, неблагоприятному результату. Как и для живых сис-

тем, центральным для организации является сохранение сущности, культура как

раз и является инструментом ее сохранения и поддержания. Возвращаясь к части

определения термина «организация (ИСО 9000:2000) — взаимоотношения», можно

увязать ее с частью термина культура.

Проблема лишь в том, насколько она способна выполнять свою функцию

в новых условиях, возникших в связи с произошедшими внутренними или вне-

шними изменениями.

Пример. Бизнес-культура руководителя сложилась в период дефицита. Деньги

были дешевле, чем товар, и центральным вопросом для бизнеса, даже теневого,

была возможность достать этот товар или его произвести. В новых условиях

главным в бизнесе, особенно торговом, является реализация. Маркетинг не сво-

дится к поиску отсутствующего на рынке товара, основным фактором стало

наличие потребности в нем у потребителя. Если товар новый, то эту потреб-

ность придется создавать. Для этого необходимы дорогостоящие рекламные

кампании и время, чтобы люди узнали, успели оценить товар и захотели его

купить... Если для руководителя показательна автоматичность действий, то

он без всяких сомнений, встретив качественный товар, первым делом «зас-

толбит» его за собой, изучит на будущее все возможности расширения своего

бизнеса... Через год работы фирмы он столкнется с неожиданной ситуацией —

весь его капитал находится на складах в форме товара, ему нечем платить

зарплату сотрудникам и арендную плату за офис и склады, а крупных заказов

нет... В современных условиях все его действия неуклонно приводят к банкрот-

ству, хотя за несколько лет до этого могли быть очень эффективными [148].

Уникальная культура организации, сложившаяся в закрытой системе (обо-

ронного предприятия, академии наук и т.п.), позволявшая ей быть эффективной

в течение десятилетий, оказавшись абсолютно неадекватной новым условиям,

может не позволить организации выжить. Влияние культуры организации на ее

способность адаптироваться к новым требованиям среды или технологии, умение

лидеров и персонала реализовывать их цели и интересы может быть очень суще-

ственным и даже губительным. Изменение целей лидера, интересов персонала и

наличие «жесткой» культуры может привести организацию к исчезновению. Не

учитывая особенности культуры организации при ее адаптации, можно прийти к

тому, что культура не позволит произойти изменениям, сопротивление будет на-

столько сильным, что может привести к ее самораспаду.

Пример. Если изменение связано с некими переменами в среде, которые делают

неадекватными стратегию организации, то логичным было бы разработать

новую стратегию, пойти на конверсию, изменение технологии, структуры,

найти свой товар, переучить или нанять новый персонал. Но это абстрактная

логика, истина — конкретна. Что же происходит в реальности? В сложив-

шейся ситуации такие попытки делались, например, оборонным предприятием

или НИИ. Организация попыталась найти своим изделиям гражданское приме-

нение, но оборудование и персонал были подобраны для производства уникаль-

ных материалов, получения новых знаний, которые не требовались или были

слишком дороги для «народнохозяйственных» нужд. Переориентация же на про-

изводство обычной продукции, поставка готовых наукоемких изделий не толь-

ко требовала больших ресурсов, другого вида деятельности, но и противоречила

культуре. Если для персонала главными приоритетами были получение уникаль-

ного результата в сжатые сроки, проявление высокого профессионализма и

готовность при этом не спать ночами, то переориентация на что-то обычное

могла стать причиной отказа от основных ценностей и потерей главного, что

вызывало чувство гордости, мотивировало «не спать ночами». В итоге, орга-

низация не смогла перестроиться, а персонал начал продавать не продукцию, а

свою уникальную квалификацию — поодиночке ученые, инженеры и рабочие

стали уходить в те фирмы, чаще зарубежные, где их ценные способности и

навыки могли быть реализованы [148].

Сама культура не остается неизменной, она развивается с появлением нового

опыта и новой реальности, в ней скрыты ресурсы для развития организации.

Меняясь, культура изменяет все в организации: цели, стратегию и бизнес-про-

цессы. Следствием этого является изменение принципов подбора кадров и отно-

шений между людьми. Культура может быть представлена как достаточно слож-

ная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала.

Это — стержень человеческой составляющей любой организации. Ценности оп-

ределяют выбор, который делает организация, и принимаемые решения. Наруж-

ный слой культуры — это прямое следствие опыта организации, ее истории (нео-

сознаваемые утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и т.п.).

Если произошедшие в самой организации или в среде изменения выходят за пре-

делы прошлого опыта, организация какое-то время инерционно пытается реагиро-

вать привычным образом, исходя из стереотипов, и это может в новых условиях

приводить к ошибкам, быть неадекватным. В какой-то момент персонал организа-

ции начнет осознавать эту неадекватность. Если правила, сложившиеся в органи-

зации, ориентированы только на некий опыт, то их можно изменить, сохраняя

базовые ценности, и тем самым позволить ей развиваться. Если ценности органи-

зации таковы, что все правила жестко связаны с ними, являются единственно воз-

можным ответом, способом реагирования на реальность, то она не выдерживает

резких изменений, разрушается и погибает.

Пример. Ценности всегда субъективны: нечто может быть ценно только для

кого-то. При анализе ценностей существенно не только то, как они выстрое-

ны, как они соотносятся друг с другом, но и то, как представлена в них объек-

тивная реальность. Ценны ли такие «простые» вещи, как жизнь, здоровье,

семья, дети, природа, дом... или ценности носят лишь идеальный, духовный

характер — свобода, честь, творчество, братство, подлость, предательство

(хотя у каждой личности свое определение термина, в том числе и этого) и

т.п. У человека в любой культуре духовные ценности присутствуют. Но если

среди ценностей нет ничего материального, объективная реальность вообще не

представлена в ценностном ряду, то организация или группа людей вынуждены

создавать свой мир (религию, секту, «братство...»), постоянно оказываться

неадекватными существующему, не реагировать на то, что происходит в ма-

териальном мире. Казалось бы это чисто философский вопрос, но в практике

деятельности организации — это вопрос ее жизни.

В любой организации существует множество ценностей. Это способы дея-

тельности, возможность реализации продуктов труда, деньги, отношения между

сотрудниками, потенциал для самореализации и решения личных проблем, це-

лей и т.д. Ценности могут быть жестко связаны и равноценны для лидеров и

рядовых членов, а могут находиться в динамическом равновесии. Если ценности

организации статичны, то все действующие единственно возможные правила —

способ существования культуры. Такая культура предполагает одновременную не-

обходимость всего: и денег, и интересной работы, и приятных отношений и т.д.

Такая организация ценна для сотрудников только в том случае, если все эти

условия выполняются одновременно. Динамическое равновесие предполагает

иерархию ценностей, которая может и будет меняться под воздействием внутрен-

них и внешних процессов. Тогда, не отказываясь от своего ядра — базовых цен-

ностей, культура организации может развиваться, реагируя на изменения уточне-

нием иерархии ценностей (что более важно сегодня, а что будет или может быть

более важным завтра). Именно такой тип построения культуры организации, та-

кой вариант ее саморегуляции позволяет культурам выживать, дает возможность

управлять ее развитием.

Культуры с жесткими равнозначными ценностями возникают в «закрытых»

организациях, они могут появиться и существовать только в условиях стабильно-

сти. Организации, находящиеся в постоянном контакте со средой, вынужденные

реагировать на изменения, создают динамичные культуры. «Закрытые» организа-

ции для сохранения своих культур должны пытаться изменять среду тем или

иным способом (уйти в другую среду — рынок сбыта, госбюджет, создание зако-

нодательных ограничений на продажу и т.д.) или они исчезнут. «Открытые» —

могут изменяться вместе со средой, оказывая на нее постоянное (лоббируя свои

интересы, например, путем введения временных законодательных ограничений

на поставку и т.п.) воздействие и реагируя на воздействия с ее стороны.

В организации культура неоднородна — существуют субкультуры, маргиналы —

люди, неполностью интегрированные в культуру. Если организация не борется с

различиями, то они могут представлять для нее ресурс. При определенных измене-

ниях именно наличие субкультур позволяет организации быть потенциалом для

успешной реализации изменений: чем больше культурного разнообразия, тем больше

возможностей для диалога и взаимодействия с представителями других культур,

тем больше ресурсов для развития и поиска истины. Организация, борющаяся с

инакомыслием за сохранение стабильности и сопротивляющаяся любым измене-

ниям, уничтожает имеющиеся у нее потенциальные ресурсы для адаптации.

Примечание. Читателям, сторонникам разработки и совершенствования «чи-

стой» системы менеджмента качества, неподчиненной законам создания и

адаптации системы менедясмента организации, и не приемлющих представ-

ленную в данной монографии концепцию, рекомендуем относиться к автору как

к маргиналу, предлагающему пути поиска истины и адаптации.

2.5. Логика изменений

Какие причины могут вызвать (обеспечить) адекватное изменение в организа-

ции, а какие приведут к его затуханию? Почему даже стороннему наблюдателю

видны несоответствия, необходимость процесса изменений, а они не происходят

либо не доводятся до конца (думается, читатели сами могут привести достаточно

таких примеров)? Можно ли планировать и когда начинать процесс изменения?

Изменения — это многофакторный вероятностный процесс, не подчиняю-

щийся формальной логике. В данном случае можно говорить о вероятностной

логике. В менеджменте знания логики процессов изменений недостаточно.

Организация является социотехнической системой. Она состоит из двух частей:

объективной — материальной;

субъективной — идеальной (мнений, существующих в головах и сердцах, как

лидеров, так и персонала организации). Применительно к изменению это оз-

начает, что для того чтобы оно произошло, необходимы как объективные, так

и субъективные предпосылки.

Любое изменение в объективной части организации (в технологии, стратегии

бизнеса, политике в областях маркетинга, качества, финансов или кадровой ра-

боте и т.д.) всегда ведет к изменениям в субъективной части (коррекция соб-

ственных целей, ущемление чьих-то интересов, изменение отношений между

людьми, изменение образа, ритма жизни и т.д.). Лидеры и члены организации

всячески и абсолютно естественно сопротивляются изменениям своей сущности

«до последнего» [172, 173]. Для того, чтобы изменения произошли, недостаточно

только объективной необходимости, даже если очевидно, что возникает угроза

выживанию организации. Здесь важно, чтобы появилась потребность в измене-

нии у лидеров и персонала организации, возникло ощущение тревоги, того уров-

ня ощущения опасности, который заставляет искать выход, меняться самим и

менять систему в целом, преодолевая страх нового, инерцию и привычки.

Персонал организации и лидеры по-разному качественно и количественно спо-

собны оценить реальность угрозы, серьезность существующего противоречия, не-

адекватности частей организации внутри и при ее взаимодействии со средой. Важно,

что в организации весь персонал существует совместно («в одной лодке»), и для ее

изменения принципиален суммарный уровень тревоги. Эта сумма никогда не будет

арифметически простой, люди в организации имеют разные статус и влияние. Тре-

вога лидеров имеет больший вес, чем недовольство рядовых исполнителей. Измене-

ния начнутся только тогда, когда суммарный уровень тревоги в организации окажет-

ся выше, чем суммарное сопротивление изменениям. Таким образом, возникает

своеобразная «революционная ситуация». Лидеры (высшие менеджеры) уже не могут

управлять организацией в новых условиях на основе предыдущего опыта и принци-

пов; персонал в крайней степени не удовлетворен своим положением (материаль-

ным и т.п.); активность персонала существенно повышена (например, в связи с обо-

стрившейся обстановкой во внешней среде: невозможность или крайняя

затрудненность реализации личных целей вне организации, проблемы с трудоуст-

ройством и т.п.). Для случая внедрения систем менеджмента (качества и т.п.) доста-

точно часто складывается ситуация, когда менеджеры, внедряющие систему, вступа-

ют в конфликт с представителями высшего и среднего менеджмента и не могут

понять, почему их доводы не услышаны, а улучшения не внедряются...

С позиций психологии [148] формулу изменений, которая основана на оценке

энергии субъектов, без которой невозможно преодолеть инерционность и сопро-

тивление системы, трактуют следующим образом. Если суммарный уровень тре-

воги, умноженный на привлекательность и ясность образа будущего и опреде-

ленность первого шага, превышает общее сопротивление системы, то реализация

изменения может начаться.

Но изменение — это процесс, а он требует времени. Если в процессе измене-

ния уровень тревоги падает, привлекательность образа будущего уменьшается,

первый шаг оказывается неудачным, а сопротивление организации не снижается

или изменяется с меньшей скоростью, то процесс может застопориться. Органи-

зация может остановиться на том этапе, на котором ее застало новое соотноше-

ние «тревога — сопротивление системы».

Примечание (разработано при участии Комаровой Н.В.). В развитии организа-

ции используется теория Курта Левина, согласно которой внедрение состоит,

как минимум, из трех этапов:

1. «Размораживание»;

2. «Изменение»;

«Повторное замораживание».

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как

считается, что требуется определенная доля беспокойства или недовольства —

для обучения необходима потребность в поиске новой информации. Если необ-

ходимость в изменениях не ощущается (люди не осознали и не признали эту

потребность), чтобы вызвать «размораживание», ее следует объяснить, например,

продемонстрировав, что случится с организацией, если все оставить по-прежне-

му. (А если ничего не произойдет, то действительно ли изменение оправдано?)

«Изменение» — когда и руководство, и персонал начинают практиковать но-

вые отношения, методы и формы поведения.

Подпроцессы «изменения» включают два элемента:

— «идентификация», когда люди испытывают «изменения», следуя предложен-

ным (например, руководством или консультантом) или внешним мотивам;

— «усвоение», когда отдельные лица переводят общие цели и принципы «из-

менений» в специфические личные.

«Повторное замораживание» происходит, когда персонал в новых условиях

отношений опробует изменения на опыте. Подпроцессы при этом требуют благо-

приятной среды (например, одобрения ответственного за этот процесс руководи-

теля). Обычно, когда осознаются достижения в осуществлении задач, растет са-

моуважение. На начальных этапах этой стадии, чтобы ускорить процесс обучения,

рекомендуется непрерывно контролировать и подкреплять требуемое поведение

(с помощью материальных вознаграждений, похвал и т.д.). На более поздних

этапах желательно также время от времени повторять поощрения, чтобы вновь

приобретенные формы поведения не исчезли. В конечном итоге, они либо уси-

ливаются и усваиваются либо отвергаются.

Можно видеть, что отдельный человек меняется на нескольких уровнях:

— на уровне знания (информация об «изменениях», понимание их обосно-

ванности);

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.