Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

— на уровне отношений (принятие необходимости «изменений» и их степени

как рационально, так и эмоционально);

— на поведенческом уровне (действия в поддержку эффективного осуществ-

ления «изменений»).

Взаимосвязь между «изменениями» в людях и организации представлена на

рис. 2.5.1.

Циклы перестройки в людях и в организации могут и не совпадать, происходить

даже в разные периоды времени. Цикл «размораживание — изменение — повторное

замораживание» следует увязать с циклом организационных перемен, т.е. «уста-

новлением необходимости «изменений» — планированием действий — осуществ-

лением — оценкой», координируя время, содержание технической работы и вопро-

сы управления. Например, руководство может считать необходимость перестройки

доказанной. Но начался ли процесс «размораживания»? Осознали ли люди, что пе-

ремены неизбежны? Поддерживают ли они решение руководства начать интенсивно

работать в этом направлении? Или же руководство может считать фазу осуществле-

ния «изменений» (внедрения) завершенной, но освоились ли люди с новыми мето-

дами или взаимоотношениями и собираются ли они постоянно придерживаться их?

Рис. 2.5.1. Время и трудности при различных уровнях «изменений».

Управление изменениями — основная функция управления в любой организа-

ции. На практике часто повторяется одна и та же ошибка: могут предприниматься

особые организационные и административные меры для подготовки и осуществле-

ния изменений, однако высшее руководство, поглощенное каждодневными дела-

ми не может обеспечить управление процессом перемен. Здесь необходим лидер, и

вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители, которые в пер-

вую очередь отвечают за деятельность организации. Лидерство необходимо, даже

если в процессе изменения важная роль отводится руководителю проекта по адап-

тации организации, консультанту (внешнему или внутреннему, каковым, по сути,

является уполномоченный по качеству в терминах ИСО 9001).

В дополнение к отмеченным аспектам, требует внимания следующее:

согласованность методов и процессов изменений с обычной деятельностью

и процессами управления в организации. В чем опасность? Возможна борьба

за ограниченные ресурсы — персонал могут использовать как в рамках прово-

димых изменений, так и для выполнения текущих дел;

руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степе-

ни и в какой форме оно должно принимать непосредственное участие. Основной

критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.

В крупных организациях высшие руководители не могут лично участвовать во всех

изменениях, однако некоторыми из них должны руководить или найти подходя-

щий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой

поддержки, что послужит важным стимулом в осуществлении перемен;

согласование различных процессов изменений, происходящих в организации

одновременно.

Может случиться так, что один из отделов разработал важные предложения

и нужно убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей

системы или своего мнения. Предложения могут не вписываться в общую поли-

тику руководства и стандартные методики или же потребовать чрезмерные ресур-

сы. В таких ситуациях необходимо тактичное вмешательство высшего руковод-

ства. Указанное относительно просто реализовать в небольшой организации,

однако некоторые сложности могут возникнуть в крупной.

В связи с этим можно сформулировать требования к поведению лидеров орга-

низации, желающих управлять процессом изменений. Им следует учитывать, что

уровень тревоги и степень сопротивления изменениям не являются независимыми

факторами. Чем неопределеннее ситуация, тем выше уровень тревоги и больше

страх перед изменением, неизвестным новым, активнее сопротивление. Наоборот,

чем яснее и определеннее предстоящие изменения, чем больше информации о

том, насколько они ущемляют интересы персонала, тем более осознанно и, следо-

вательно, измеримо возможное сопротивление. Наличие критического уровня тре-

воги (эмоциональной, личностной готовности персонала) — необходимое, но не-

достаточное условие для возникновения потребности в изменениях. Изменение

может начаться, однако после этапа хаоса прекратиться, если, кроме высокого уровня

тревоги, в организации нет других необходимых предпосылок.

Обязательным условием для изменений является наличие у персонала, и, в пер-

вую очередь, у лидеров, ясных ответов на три ключевых вопроса: «Зачем?»,

«Куда?» и «Как?»

Ответ на вопрос «Зачем?» — достаточно простой на личном уровне: чтобы

изменить то, что меня не удовлетворяет, чтобы избавиться от тревоги. Для орга-

низации как системы необходимо ответить на этот вопрос с точки зрения требо-

ваний среды (потребителя, собственника, поставщиков, общества и др.). В про-

тивном случае ее сопротивление не позволит провести изменение. Ответ на этот

вопрос должен даваться на уровне стратегии предприятия, т.е. это изменение

необходимо для реализации целей организации.

Ответ на вопрос «Куда?» предполагает конкретное и достаточно подробное

видение будущего организации в результате изменений: что произойдет внутри (с

технологией, структурой, персоналом) и ее положением в обществе.

Ответ на вопрос «Как?» предполагает разработку стратегического плана изме-

нений, т.е. подробного плана с выделением этапов процедуры (технологии, мето-

дики и т.п.) движения организации к выработанному представлению о будущем.

Видение будущего должно быть разработано к первому этапу изменений. Итогом

разработки стратегического плана изменений должно стать решение о первом

шаге, т.е. с чего эффективнее и легче начать это изменение.

Всегда существует множество путей и способов изменения системы (хотя для

случая менеджмента качества некоторые ограничения на способ достижения цели

заданы в виде стандартов и методик). Поэтому на этапе выбора стратегии и пер-

вого шага целесообразно иметь несколько вариантов проведения изменений.

Оценка вариантов с точки зрения как преимуществ и дополнительных ресурсов,

так и связанных с ними рисков (элементы системы — «менеджмент рисков»,

«охрана бизнеса» необходимо использовать в монопроектах и мультипроекте [119])

позволит осуществить наиболее результативный и эффективный выбор. Очевид-

но, что последствия ошибки в оценке рисков в мультипроекте на порядок суще-

ственнее, чем в монопроекте.

«Качество — это не евангелизм,

не рацпредложение и не лозунг;

это образ жизни»

А. Фейгенбаум

2.6. Менеджмент качества

В отличие от остальных видов менеджмента (рисков, финансов и т.п.) харак-

терной особенностью менеджмента качества является наличие у человечества

общей модели системы, полученной и признанной в консенсусе многих стран,

народов и культур. При этом требования к системе менеджмента качества ИСО

9001:2000 достаточно демократичны. Практическая реализация отдается на ус-

мотрение организации. Необходимо подтвердить при сертификации соответствие

требованиям, т.е. принципам (это одна из возможностей для организации гармо-

низировать подсистемы менеджмента между собой). Некоторые частные модели

системы менеджмента качества (QS-9000, VDA 6.1, КОДБ 16949) с одной сторо-

ны не столь демократичны, поскольку достаточное количество требований конк-

ретизированы, с другой — существенно более гармонизированы с менеджментом

организации (финансовый менеджмент и т.п.), с третьей — они опережают

в применении прогрессивных подходов. Примером могут служить процессный

подход, оценка удовлетворенности потребителя, персонала организации и т.п.,

обязательные при выполнении требований стандартов QS-9000, VDA 6.1. Хотя не

все так однозначно, поскольку при разработке упомянутых стандартов

в качестве основы использовались стандарты ИСО 9001:1994, ИСО 9004:1994.

Однако стандарты ИСО 9000:2000 и ИСО 9001:2000 выдвигают ряд конкретных

требований, без выполнения которых доказать соответствие невозможно. К ним

относятся требования, изложенные в разделах ИСО 9001:2000 (см. рис.2.6.1).

Рассмотрение упомянутых выше разделов в соответствии с пп. 2.1—2.5 ИСО

9001:2000 нацеливает на понимание необходимости создания гармоничной связи

между системой менеджмента организации и составной частью — менеджментом

качества, с культурой и целями потребителя, организации, собственника, лиде-

ров, членов организации, поставщиков.

Система менеджмента качества

— Общие требования

— Требования к документации

Ответственность

руководства

— Обязательства

руководства

— Ориентация на

потребителя

— Политика

в области

качества

— Планирование

— Ответствен-

ность, полно-

мочия и обмен

информацией

— Анализ со сто-

роны руковод-

ства

Менеджмент

ресурсов

— Обеспечение

ресурсами

— Человеческие

ресурсы

— Инфраструк-

тура

— Производствен-

ная среда

Измерения, анализ

и улучшение

— Общие

положения

— Мониторинг

и измерения

— Управление

несоответству-

ющей продук-

цией

— Анализ данных

— Улучшение

Процессы

жизненного

цикла продукции

— Планирование

процессов жиз-

ненного цикла

продукции

— Процессы, свя-

занные с по-

требителями

— Проектирование

и разработка

— Закупки

— Производство

и обслуживание

— Управление

устройствами

для мониторинга

и измерений

Рис 2.6.1. Требования ИСО 9001:2000.

Щ$ЁЩЩЩЁЩЩ Система менеджмента организации Менеджмент качества 45

2.7. Гармонизация подсистем менеджмента

Взаимосвязи и гармонизации подсистем менеджмента, к сожалению, посвя-

щено недостаточно работ теоретического характера [89]. Основные усилия на-

правлены на разработку отдельных подсистем менеджмента [47, 49, 59, 61],

в работе [119] предложено положить в основу системы менеджмента организации

систему менеджмента качества. Модель менеджмента организации, иерархия ее

элементов и структура документации представлены в главе 4.

Тенденция по интеграции системы менеджмента качества в менеджмент органи-

зации прослеживается и в идеологии процессного подхода ИСО 9001:2000, проекте

ИСО 19011 [122], а также при анализе систем КС УКП, ЕСКД, ЕСТД, ЕСТПП [21].

Примечание. КС УКП — Комплексная система управления качеством продук-

ции; ЕСКД — Единая система конструкторской документации; ЕСТД — Еди-

ная система технологической документации; ЕСТПП — Единая система тех-

нологической подготовки производства.

Необходимо отметить, что были недостаточно гармонизированы требования ИСО

9001:1994 и обязательных для выполнения нормативных документов на продук-

цию, разработку и постановку продукции на производство, по управлению доку-

ментацией и данными, а также документов, издаваемых государством и организа-

циями, представляющими его интересы. Например, Закон о стандартизации, Закон

о защите прав потребителя, Правила ЕЭК ООН, государственные стандарты,

СТБ 972-2000*, Порядок сертификации продукции и т.п. В ИСО 9001:1994 «не

обозначались», не упоминались и не учитывались. Возьмем к примеру Правила

ЕЭК ООН, в которых имеется требование по согласованию сроков хранения дан-

ных о результатах испытаний с органом, выдавшим «Официальное утверждение

типа транспортного средства». Согласно законам [141, 143, 162, 163] и процедурам

обязательной сертификации предусматривается наличие акции по отзыву несоот-

ветствующей продукции от потребителя (разве это не часть процесса «управление

несоответствием»?).

В свою очередь, обязательные для выполнения документы иногда навязывают

излишние, необоснованные требования (правила приемки продукции и т.д.), что,

в свою очередь, вступает в конфликт с системой менеджмента качества.

В новой версии ИСО 9001, в некоторых стандартах QS-9000, VDA 6.1, публи-

кациях [133] и межгосударственных стандартах [134, 135] процесс выполнения

обязательных требований (безопасность и т.п.) на практике более гармонизиро-

ван. Это несоответствие учтено в новой версии ИСО 9001 (пп.7.2.1, 7.3.2.),

а также в ИСО 9004:2000 (пп. 7.3.1, 7.3.2, 7.5.2, 8.2.3).

Примечания:

1. Межгосударственные и государственные стандарты [134, 135, 151] разра-

ботаны на основе концепции [133], учитывающей требования процессного под-

хода — жизненного цикла продукции (проектирования, проверки проекта, по-

* Стандарт Республики Беларусь.

становки продукции на производство, статистической цепи доказательств,

FMEA и т.д.), наличие системы менеджмента качества, взаимосвязи с норма-

тивными документами на продукцию, в которую как составная часть входит

объект стандартизации.

2. Часто в организациях в процедурах «статистические методы» (см. 4.20)

указывают какую-нибудь гистограмму. На практике используют статисти-

ческие методы при приемочном контроле, основанные на требованиях государ-

ственного стандарта, при этом говорят: «ГОСТ нарушать нельзя, это обяза-

тельное требование», либо применяют 5-, 15%-ный выборочный контроль

и т.п. Таким образом, получается, что государственный стандарт — сам по

себе, а процедуры — сами по себе; а при реализации технологического процесса —

еще что-нибудь с использованием аргумента типа «ну, это же еще лучше,

более жесткое требование...». В действительности база знаний, наработанная

человечеством в этом вопросе, существенна и становится все более доступной

для нас [164-170].

2.8. Экономическая модель

эффективного менеджмента организации

В ситуации, когда многие экономические системы подвергнуты переоценке, а

также в связи с переходом к конкурентной форме существования на рынке про-

изводителей продукции, услуг и т.д., одной из стратегий организаций становится

выживание и процветание через качество деятельности. При этом независимо от

того, какой продукт в результате будет получен — упаковка, подготовленные кад-

ры или отчет об исследованиях и инженерных изысканиях — устанавливаются

единые принципы работы. Объект, на который распространяется термин каче-

ство, — это как готовая продукция (услуга) организации, так и внутренняя про-

дукция, например, конструкторская документация.

Подтверждение целесообразности совершенствования и эффективного функ-

ционирования системы менеджмента (качества и т.п.) возможно, в первую оче-

редь, через экономический анализ. В настоящее время стандарт ИСО 9001:2000

не предусматривает какие-либо принципы на этот счет, хотя и делаются попытки

дать руководящие указания. Живой интерес как у автора, так и у читателей вызы-

вает потребность понять, в чем причины провального (либо близкого к этому

состоянию) отношения к науке, в частности, и к познанию в целом для многих

организаций любой формы собственности и любой отрасли деятельности? (Не

будем учитывать декларации «об использовании новых программных средств для

ЭВМ» и «о приобретении нового оборудования»). Почему научно-исследователь-

ские и опытные разработки слишком уж часто «идут на полку», в худшем случае

вообще не проводятся? Управлять процессом функционирования системы — это

в первую очередь измерять, а для организации — экономически оценивать.

Целью сбора и анализа информации о затратах на качество деятельности являются:

оценка эффективности системы менеджмента организации с точки зрения эко-

номических последствий (потери, прибыли) для заинтересованных сторон;

получение основания для совершенствования системы менеджмента и продукции

(как результатов деятельности).

Традиционно руководствовались принципом классификации потерь, связан-

ных с браком (в результатах труда). Современная философия качества предусмат-

ривает предотвращение потерь, а не их снижение.

Наиболее целесообразной, на наш взгляд, можно считать модель учета, когда

затраты и потери, связанные с качеством, группируются по стадиям жизненного

цикла продукции, проектов, организации.

Методологические основы эф-

фективного управления системой

менеджмента могут быть представ-

лены следующим алгоритмом

(рис. 2.8.1). Практической реали-

зации данного алгоритма препят-

ствует ряд методических проблем.

Первое, должна быть разработа-

на концепция развития организации,

ее стратегия, сформулирована поли-

тика в области качества и т.д. Цели

стратегии необходимо выразить в

виде показателей как на длительную

перспективу, так и на год (бизнес-

планы и т.п.). Одним из главных по-

казателей должен являться рост объе-

ма продаж (продукции, услуг) на*

одного сотрудника предприятия.

Второе, персонал, который полу-

чает данные, документирует затраты,

разрабатывает и обосновывает пред-

ложения, должен быть мотивирован

на улучшение и обучен. Таким обра-

зом, необходимы функционирующие

механизмы оплаты результатов труда

(прямо или косвенно в связи с улуч-

шением) и непрерывного обучения.

Третье, процесс познания в узком

и широком смысле этого слова дол-

жен быть востребован организацией.

Например, познание мест возникно-

вения потерь, способов эффективно

решать возникшую проблему (сокра-

Рис. 2.8.1. Алгоритм эффективной адаптации

системы менеджмента организации.

тить брак из-за необученности персонала; перепроектировать оснастку для базирова-

ния заготовки; разработать методику расчета; позволяющую повысить достоверность

или исключить испытания; разработать новое качество продукции, способное выз-

вать восторг потребителя, оптимизировать оплату счетов и т.д.).

Для того чтобы осуществлять документирование затрат и потерь, связанных

с качеством деятельности, необходимо разработать иерархическую классифика-

цию, соблюдая следующие условия:

наличие непрерывной связи классификации затрат на качество с классичес-

кой классификацией затрат при оценке себестоимости продукции (затраты

постоянные, переменные, накладные, материалы, зарплата, налоги и т.п.);

адаптация классификации затрат на качество деятельности к проектной систе-

ме организации труда, а также к центрам материальной ответственности на

предприятии;

анализ затрат по стадиям жизненного цикла продукции, проектов, организации.

В настоящее время существует, как минимум, две концепции [187]: упрощен-

ная классификация — затраты на соответствие и затраты вследствие несоответ-

ствия; классификация на затраты предупредительные и издержки. В данной рабо-

те делается попытка учесть преимущества обоих подходов.

В связи с изложенными посылками необходимо ввести термины с соответ-

ствующими определениями:

производственные затраты — себестоимость продукции без учета затрат и по-

терь, связанных с качеством;

затраты на качество — сумма затрат и потерь, связанных с качеством;

производственные (непроизводственные) затраты и потери, связанные с каче-

ством — затраты, осуществляемые на всех стадиях жизненного цикла продук-

ции, проекта, организации внутри и вне с целью достижения и обеспечения

требуемого качества деятельности (подтверждения качества и предъявления

потребителю объективных доказательств этого качества и т.д.);

затраты на предупреждение несоответствий — часть производственных затрат

на качество, направленных на мероприятия по предупреждению несоответствий;

затраты на контроль и испытания — часть производственных затрат, направ-

ленных на проведение контроля, испытаний по определению соответствия

качества деятельности (продукции, услуг) заданному уровню;

потери на несоответствие внутри (вне) производства — затраты, вызванные

несоответствием деятельности (продукции, услуг) требованиям качества до

(после) их поставки потребителю;

компенсация потерь из-за недостижения качества — затраты, компенсирован-

ные виновником возникновения потерь (конкретным сотрудником, подразде-

лением, поставщиком).

Известно, что примерно 75% ошибок возникает на стадиях разработки и по-

становки продукции на производство [182, 188]: исследование рынка, проектиро-

вание, закупка, подготовка производства.

Остальная доля ошибок — на стадиях: производство, контроль, поставка, ре-

ализация, обслуживание, утилизация. В то же время сумма потерь из-за недости-

жения качества возрастает на стадии производства и реализации на три порядка

[184]. Таким образом, необходим классификатор информации о затратах и поте-

рях, связанных с качеством.

Под классификатором будем понимать систему индексирования; наименова-

ния затрат по всем этапам жизненного цикла продукции; управления информа-

цией; распределения ответственности и полномочий должностных лиц за прове-

дение документирования, анализа, санкционирования затрат и компенсацию

потерь, разработку мероприятий по совершенствованию и их калькуляцию.

В организации должна существовать идеология оптимизации затрат на качество

деятельности, направленная на совершенствование системы, продукта, услуги. На

рис 2.8.2 представлена классическая модель затрат и потерь, связанных с качеством.

Под экономической моделью эффективного менеджмента организации будем

понимать систему понятий, опи-

Затраты сывающих процесс выбора наи-

лучшего соотношения между зат-

ратами на достижение качества

и потерями из-за его недостиже-

ния для получения наибольшего

материального результата заинте-

ресованными сторонами (соб-

ственником, лидерами, потреби-

телями, рядовыми членами,

обществом и поставщиками).

Себестоимость продукции, услуги

C=f(C,U,Z;...),

где С — затраты на контроль ка-

,. чества процесса создания продук-

Степень обеспечения качества

цт

^ услуги; U — потери из-за не-

Рис.2.8.2. Классическая оценка затрат, достижения качества; Z- затраты

связанных с качеством. на предупреждение несоответ-

ствия;/— функция.

Соответственно снижение себестоимости продукции, услуги возможно при

минимизации суммы C,U,Z.

На рис. 2.8.3, 2.8.4 и 2.8.5 представлена трехпараметрическая экономическая мо-

дель (функциональные зависимости), определяющая идеологию оптимизации затрат

на качество и потерь в связи с недостижением качества. Проанализируем экономи-

ческий смысл данной модели. Графики 1 рис. 2.8.3 и 5 (б) рис. 2.8.4 описывают

оптимальную с точки зрения суммарных затрат на качество функцию, где (OA

);

4—894

(OAjg); (OA^ — полуоси гипербол,

определяющие минимальное зна-

чение суммы

На рис. 2.8.3, 2.8.4 кривые 7,

5 (6) представляют собой опти-

мальные зависимости XY, XZ, YZ;

4, 7 — улучшенный уровень оп-

На рис. 2.8.3, 2.8.4 кривые 7,

5 (6) представляют собой опти-

мальные зависимости XY, XZ, YZ;

4, 7 — улучшенный уровень оп-

тимальной зависимости; кривые

2, 3, 8— иллюстрируют ошибоч-

но спроектированные процессы

создания продукции, услуги, по-

скольку функции имеют зоны не-

чувствительности к аргументу.

Экономический смысл таких

ошибок можно пояснить следу-

ющими примерами:

*В *А х

Рис.2.8.3. Модель потерь из-за недостижения

качества (У) и затрат на контроль (Л).

контрольные операции не охватывают все требующие подтверждения пара-

метры качества;

процесс создания продукции, услуги имеет излишние операции контроля, не

требующиеся, по-существу, для достижения целей качества; проводятся из-

лишние предупреждающие действия (слишком короткий (длинный) межпове-

рочный интервал для измери-

тельных средств;

излишне большое (малое) время

уделяется анализу проблемы

(обучению) и т. д.

На рис. 2.8.3 и 2.8.4 зависимос-

ти 4, 7 определяют процессы про-

изводства продукции, услуги, по-

зволяющие достигать нового

уровня качества по сравнению с Д\

процессами 1, 5, т.е. уровень де-

A J_

фектности данных процессов из-

начально ниже (Y

> Y

). Соответ-

ственно процессы 2, 3 и 8 —

ошибочно спроектированы.

Дрейф точки А в местораспо-

ложение А' и А" (см. рис. 2.8.3 и

2.8.4) свидетельствует о разбалан-

Рис2.8.4. Модели затрат на предупреждение

несоответствия (Z) и затрат

на контроль (X) (потерь

из-за недостижения качества (Y).

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.