Ответы на вопросы к Госэкзамену по специальности Экономика и управление на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

- врачебно санитарный персонал.

В группе промышленно-производственного персонала (ППП) выделяют следующие категории

работников:

1. рабочие (и основного, и вспомогательного и обслуживающ.)

2. специалисты

3. служащие

4. младший обслуживающий персонал

5. работники пожарной и сторожевой охраны

6. ученики

Расчеты численности на планируемый объем продукции проводят в следующей

последовательности:

1. определяют численность рабочих в смену по действующим нормам времени, обслуживания,

выработки.

2. устанавливают численность рабочих в сутки – явочная численность.

3. определяют количество рабочих на подмену в течении рабочей недели.

4. устанавливают штатную численность.

5. определение числа рабочих на подмену по уважительным причинам.

6. устанавливают списочную численность.

7. установление списочной численности всех категорий рабочих.

1. численность рабочих в смену устанавливается на основе данных расчетно-производственного

потока и установленных норм труда:

см

выр

⋅А

* 100

см

- производственное задание в смену;

А - планируемый коэффициент выполнения нормы выработки.

см

обслуж всмену

m – количество однотипных машин.

2. явочная численность рабочих включает технических рабочих, которые должны обеспечить

нормальный производственный процесс, на протяжении суток с учетом необходимой сменности рабочих

при установленной продолжительности рабочей смены:

яв

= Ч

см

* n

n – количество смен.

3. количество рабочих на подмену в течении рабочей недели. Если предприятие работает без

общих выходных дней, необходимо предусмотреть подмену каждого рабочего в дни еженедельного

отдыха. Расчеты показывают, что подмены на выходные дни в условиях непрерывной работы предприятия

составляет одну бригаду явочному количеству бригад в сутки.

4. штатная численность

шт

= Ч

см

* (к + 1)

к – количество смен;

шт

= Ч

яв

+ Ч

см

- численность сменная.

5. число рабочих на подмену по уважительным причинам. Уважительные причины – это отпуск

учебный, выполнение всевозможных поручений администрации (по необходимости производства), по

болезни. Число рабочих на подмену по уважительной причине планируется по отношению к штатному

составу на основании планового среднегодового баланса рабочего времени одного работника, при

составлении годового баланса рабочего времени. Определяют количество дней или часов, которые должен

отработать в среднем один рабочий в плановом году и число неявок на работу в днях или часах.

Сначала составляют баланс рабочего времени для отчетного года, затем корректируют его с учетом

улучшения условий труда и использованием рабочего времени в планируемом году.

При составлении баланса определяют следующие фонды времени:

1. календарный фонд;

2. номинальный фонд;

3. эффективный фонд.

Календарный фонд – число календарных дней или часов в планируемом году.

Номинальный фонд – зависит от условий производства:

1. для условий непрерывного производства – это календарный фонд минус количество

обязательных выходных дней для рабочего;

2. если прерывные условия производства, в этом случае номинальный фонд разница между

календарным фондом минус сумма выходных и праздничных дней;

3. номинальный фонд минус не выходы в следствии болезни, отпуска и прочих уважительных

причин.

Номинальный фонд – это максимально возможный фонд в соответствующих условиях

производства, а эффективный – это полезно используемое время для работы в планируемом году. При

планировании эффективного фонда учитываются невыходы только по уважительной причине.

Коэффициент невыхода:

ном

эф

Списочная численность – это количество рабочих с учетом подмены невыходов по уважительной причине:

спис

= Ч

шт

* К

6. Планирование младшего обслуживающего персонала осуществляется по базисным нормативам

в зависимости от объема работ по управлению и обслуживанию производства и в зависимости от

производительности труда этих работников. Объем работ по управлению зависит от факторов:

1. масштаб производства;

2. номенклатура выпускаемой продукции;

3. качество продукции;

4. ассортимент выпускаемой продукции;

5. структура предприятия;

6. особенности технологии;

7. техническая оснащенность производства.

Списочная численность специалистов младшего обслуживающего персонала устанавливается с

учетом продолжительности смены, количества смен и неявок по уважительным причинам.

7. Из списочной численности всех категорий работников складывается общая списочная

численность ППП предприятия.

85.Организация управления инновациями.

Создание гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами,

ориентированной на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций

управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление

инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации Организационно такой механизм

предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся управлением нововведениями, рассредоточены по

разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия.

Выделяют следующие элементы сложившейся системы управления процессом инноваций:

 специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке

технической политики создаются в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию.

Задачей подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса;

 центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной

деятельности, обеспечивают разработку единой технической политики, контроль и координацию

инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях;

 отделения новых продуктов - самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию

инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений

технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение

за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых

продуктов;

 проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству

продукции - самостоятельные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления

инновационного процесса от идеи до серийного производства изделия;

 центры развития - самостоятельные подразделения, не связанные с основной сферой

деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной

деятельности, которые на этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема

продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций;

 отделы НИОКР в производственных отделениях осуществляют поиск и разработку новых

перспективных идей, а также их быстрое доведение до стадии освоения и производства;

 в крупных компаниях на основе создания фондов "рискового капитала" организуются венчурные

подразделения. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие

фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо с ними устанавливаются

долгосрочные связи;

 специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений, создающиеся за

счет части прибыли фирмы, используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное

производство. Из этих средств создаются венчурные фонды;

 фонды стимулирования нововведений в производственных подразделениях создаются для

стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями подразделения;

 консультационные и аналитические группы, в функции которых входит прогнозирование

развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение

тематики исследований, координация работ.

86. Кадры предприятия, их классификация и структура.

В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура кадров предприятия.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его

списочный состав.

В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на

менеджеров и исполнителей. Менеджеры – это организаторы производства различных уровней.

В России персонал промышленных предприятий делится прежде всего наP промышленно-

производственный и непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно

связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских

лабораторий, управленческий персонал.

К непромышленному персоналу относятся работники, занятыеP в непроизводственной сфере:

жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д.

По характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий

рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный

персонал (ППП) подразделяется на четыре категории:

1. рабочих,

2. руководителей,

3. специалистов

4. технических исполнителей (служащих).

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей,

а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг

и др.

Рабочие, в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие,

которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием

производства.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их

структурных подразделений.

Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий,

отраслей и их заместители, относятся к линейным.

Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к

функциональным.

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на

руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

 К руководителям низового звена относят мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников

небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

 Руководители среднего звена – это директора предприятий, генеральные директора объединений,

начальники крупных цехов.

 Руководящие работники высшего звена – это руководители финансово-промышленных групп,

генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов

министерств, ведомств и их заместители.

К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).

Служащие – это работники, осуществляющиеP подготовку и оформление документации, учет и

контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры,

делопроизводители, табельщики, экспедиторы ...

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по

профессиям, специальностям и уровню квалификации.P

Профессия – вид деятельности, требующийP определенных знаний и трудовых навыков, которые

приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.

Специальность – вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические

особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например:

экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках

профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей

профессии слесаря.

Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который

отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

87.Антикризисное управление предприятием при угрозе банкротства.

88. Этапы и методы принятия управленческих решений.

Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы.

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций

управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта

управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и

анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности,

имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия

решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную

схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а

как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных

ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

 предварительное формулирование проблемы;

 определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

 выявление и установление ограничений;

 составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно

неэффективных;

 сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в

будущем;

 точное формулирование поставленной задачи;

 анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

 разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

 оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

 принятие решения;

 доведение решения до исполнителей;

 выполнение решения и оценку результата.

М.PМескон и Ф.PХедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за

которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов

определяется самой проблемой.

Диагностика

проблемы

Формулировка ограничений и

критериев для принятия

решений

Определение

альтернатив

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-

производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления

причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть

устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной

структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов

затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и

проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как

формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е.

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики

проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие

правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение

ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить

следующие общие ограничения:

 ограничения несоответствия;

 кадровые ограничения;

 финансовые ограничения;

 ограничения научно-технического прогресса;

 рыночные ограничения;

 правовые и морально-этические ограничения;

 ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения

проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает

достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому

он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые

представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных

проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке

каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них

и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой

альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе

формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное

выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить

одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же

форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также

выполнить следующие условия:

 обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

 предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого

решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в

соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень

Оценка

альтернатив

Окончательный

выбор

Реализация

решений

Обратная

связь

неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях

неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены

тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с

наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем

приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени,

невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель

выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно

наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его

осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в

процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную

связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период

принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это

поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она

позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс –

процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и

реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те

средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного

состояния.

Менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих

решений, которые позволяют достичь поставленной цели.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой

помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций,

невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно

эмоций, а не разума. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать. Как правило,

это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи

необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное

состояние, эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к

весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными,

субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие

решения могут быть у людей с врожденной интуицией.

Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая

информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не

в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. Интуитивный метод принятия

управленческих решений носит рисковый характер.

Метод суждений. В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями,

применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод основанный на

использовании жесткой логики, – такие ситуации этого и не требуют.

Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования

спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых

рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих

такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и

осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально

накопленного опыта.

Бинарный метод. В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо

принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по

принципу «да/нет», «или/или». Бинарный метод принятия решений – это действие, основанное на анализе

двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и

вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения

чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей

ситуации. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение

оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление

(осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения.

Метод многовариантности. Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой

практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному

(многоальтернативному) решению.

Многовариантное решение представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества

альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев

применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Поисковый метод. Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному

решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку

инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при

рациональных методах принятия решений.

Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку

такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные

пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата.

Методы —это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением

проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо

согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы

передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не

придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего

решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой,

но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов

управления.

89.Экономическая сущность и принципы аренды.

Аренда и лизинг — это виды предпринимательской деятельности в условиях рынка.

Основные средства различаются по многим признакам принадлежности основные фонды делятся на

собственные и арендованные.

Аренда — это соглашение (договор), посредством которого собственник имущества (арендодатель)

передает арендатору имущество во владение и пользование или во временное пользовании на

определенный срок и за согласованную между сторонами арендную плату.

В аренду могут быть переданы земельные участки и других обособленные природные объекты,

предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные

средства и другое имущество, которое не теряет своих натуральных свойств при его использовании.

Право собственности остается у арендодателя. Продукция доходы, полученные арендатором в

результате использования арендованного имущества, являются его собственностью.

Арендованное имущество может переходить в собственное арендатора по истечении срока аренды

или до его истечения, в чае оплаты арендатором обусловленной договором выкупной цены! Отдельные

виды арендованного имущества могут быть запрещены законом к выкупу.

В договоре аренды оговариваются стоимость имущества, срок аренды, размеры и порядок выплаты

арендной платы.

Гражданское законодательство определяет следующие виды аренды:

• аренда транспортных средств;

• аренда зданий и сооружений;

• аренда предприятий в целом как имущественного комплекса;

• прокат;

• финансовая аренда (лизинг).

Различают краткосрочную аренду (текущую) и долгосрочную аренду основных средств.

Краткосрочная аренда — основные средства предоставляются на срок не более 5 лет, затем объект

возвращается арендодателю, срок аренды не может превышать срока полной амортизации имущества.

Арендодатель продолжает учитывать переданный в текущую аренду объект основных средств на

собственном балансе, выплачивает налог на имущество, начисляет амортизацию, поскольку именно ему

принадлежит право собственности на объект. Так как сданное в аренду имущество изымается из процесса

производства, то арендодатель относит амортизационные отчисления не на затраты, а на финансовые

результаты (внереализационные расходы) в уменьшение доходов от аренды.

Долгосрочная аренда — это аренда объектов основных средств вплоть до момента их полной

амортизации, или аренда с правом последующего выкупа.

90.Планирование объема производства и реализации: показатели, методика расчета.

Значение планирования объема производства на предприятии

Объем производства продукции является важнейшим показателем работы предприятия. Он

оказывает воздействие на формирование практически всех разделов плана. На его основе планируются

количество и затраты на сырье, материалы, топливо и энергию на технологические цели. Объем

производства является основой для определения потребности в численности работающих, а значит и

формирования фонда заработной планы. Этот показатель определяет себестоимость продукции и прибыль

предприятия. Этот показатель является обоснованием для формирования плана технического развития. От

грамотного составления плана производства и реализации зависит хозяйственная деятельность

предприятия, его взаимоотношения с потребителями, уровень использования производственной мощности,

уровень организации производства и вопросы социального развития коллектива.

Основные показатели планирования объема производства и реализации и методики их расчета

Объем производства продукции планируется в двух выражениях: натуральном и денежном

(стоимостном).

Показатели денежного выражения:

1. товарная продукция

2. валовая продукция

3. реализованная продукция

Объем производства в натуральном выражении зависит от технико-экономической нормы

производительности ведущего оборудования, его количества и планового фонда рабочего времени:

Q = N

т-э

* n * Ф

пл

т-э

– технико-экономическая норма производительности

n - количество оборудования

пл

– плановый фонд рабочего времени

Если предприятие выпускает продукцию различных видов, то план в натуральном выражении

рассчитывается на каждый вид (т.е. в ассортименте).

Номенклатура – это перечень наименований выпускаемой продукции.

Ассортимент – это удельный вес, или доля каждого вида продукции в общем объеме производства.

Ассортимент на предприятии определяется спросом, наименьшими издержками производства,

возможность комплексного использования сырья.

Показатель товарной продукции – это один из основных стоимостных показателей. Товарная

продукция планируется в оптовых ценах предприятия, действующих в соответствующем плановом

периоде.

опт

= С + П

С – издержки производства

– нормативная прибыль

Цена оптово-отпускная:

опт-отп

= Ц

опт

+ НДС

Цена розничная:

розн

= Ц

опт-отп

+ надбавки

Товарная продукция представляет собой сумму стоимости готовой продукции, предназначенной к

реализации, полуфабрикатов, предназначенных к реализации, тары, которая изготавливается данным

предприятием для собственных нужд и стоимость которой не включена в оптовую цену единицы данного

вида продукции, стоимости услуг и работ промышленного характера, которые должны быть выполнены по

заказам со стороны.

Готовая продукция = Ц

опт

* Q

Валовая продукция представляет собой общий объем всех работ, которые должны быть выполнены

предприятием в планируемом году независимо от степени их готовности. Валовая продукция учитывает

весь объем товарной продукции, а также прирост или убыль незавершенного производства.

ВП = ТП + ОНП

к.г.

– ОНП

н.г.

ОНП – остатки незавершенного производства на конец или начало года

Объем реализованной продукции. Этот показатель в плане определяется с учетом остатков

нереализованной продукции на начало и конец планируемого года:

РП = ТП + НРП

н.г.

– НРП

к.г.

91.Цели, задачи и сущность финансового менеджмента предприятия.

Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленной на управление

движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими

субъектами. Он представляет собой процесс выработки целей управления финансами и осуществления

воздействий на них с помощью методов и рычагов финансового механизма.

Перечень вопросов, решаемых финансовым менеджментом:

• источники финансирования - краткосрочное и долгосрочное кредитование, эмиссия и приобретение

ценных бумаг, распределение прибыли, привлечение заемных средств;

• капитальные вложения и оценка их эффективности - доходность капитала, текущая и

перспективная рыночная цена компании, оценка финансового риска;

• управление оборотным капиталом - оптимальный размер оборотного капитала, управление

краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностью, структура капитала;

• финансовое планирование - содержание, порядок разработки и значение финансового проекта и

бюджета;

• анализ финансовой деятельности и финансовый контроль - анализ платежеспособности,

ликвидности, рентабельности компании, внутренний анализ прибыли, анализ использования

капитала.

Целями финансового менеджмента могут быть:

1. максимизация прибыли;

2. достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;

3. увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков;

4. повышение курсовой стоимости акций фирмы;

5. выполнение социальных функций.

Задачей финансового менеджмента при принятии инвестиционных решений и выборе источников

финансирования является определение приоритетов и нахождение компромисса для достижения

оптимального сочетания его целей с конечной целью обеспечения роста благосостояния вкладчиков.

92. Значение и задачи малого предпринимательства.

Значение малого бизнеса в рыночной экономике, очень велико. Без малого бизнеса рыночная

экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие его является

одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода от административно-командной

экономики к нормальной рыночной экономике. Малый бизнес в рыночной экономике - ведущий сектор,

определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта; во

всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 - 70 процентов ВНП. Поэтому абсолютное

большинство развитых государств всемерно поощряет деятельность малого бизнеса.

Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает

рыночной экономике необходимую гибкость.

Существенный вклад вносит малый бизнес в формирование конкурентной среды, что для нашей

высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение.

Нельзя также забывать, что малые предприятия оказывают меньше воздействие и на экологическую

обстановку.

Немаловажна роль малого бизнеса в осуществление прорыва по ряду важнейших направлений НТП,

прежде всего в области электроники, кибернетики и информатики. В нашей стране эту роль трудно

переоценить, имея в виду, развернувшийся процесс конверсии. Все эти и многие другие свойства малого

бизнеса делают его развитие существенным фактором и составной частью реформирования экономики

России.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также лица, занимающиеся

предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные),

относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом

объеме оборота или в годовом объеме прибыли.

Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом

всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по

совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств,

филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

Малые предприятия олицетворяют малый бизнес или малое предпринимательство, которые из-за

своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический уровень страны. С малым

предпринимательством реально связана та часть населения, которая является собственником малых

предприятий, наемными работниками, потребителями производимых товаров и услуг.

Малое предпринимательство дает возможность вовлекать в сферу полезной для общества и

экономики страны деятельности значительную часть факторов производства, которые по разным причинам

не могут использоваться средними и крупными предприятиями.

Сектор малого предпринимательства способствует быстрому созданию новых рабочих мест, а

следовательно, решению проблемы занятости населения. В США и других развитых странах на долю

малого бизнеса приходится более 65% чистого прироста рабочих мест.

В отличие от крупного производства, ориентированного на массовый спрос, выпуск больших партий

стандартной продукции, малые предприятия успешно функционируют на небольших рыночных сегментах,

благодаря чему националььное хозяйство становится способным к быстрым структурным вменениям.

Небольшие размеры малых предприятий дают возможность обеспечить технологическую,

производственную и управленческую гибкость, а это позволяет оперативно реагировать на изменения

конъюнктуры рынка, внедрять научно-технические достижения, осуществлять эффективную

инновационную деятельность.

Важнейшими задачами малого бизнеса в России являются:

 ускорение реструктуризации собственности, структурной перестройки экономики, реформирования

предприятий;

 содействие образованию эффективного собственника и появлению среднего по уровню

материального благосостояния

 Организация предпринимательской деятельности слоя населения как основы повышения

эффективности экономики и социально-политической стабильности в обществе;

 развитие конкуренции и преодоление отраслевого и регионального монополизма;

 создание материальной основы для более полной занятости населения и сокращения числа

безработных;

 расширение взаимодействия малых, средних и крупных предприятий;

 укрепление экономической базы местных органов власти;

 развитие сельских населенных пунктов и небольших городских поселений;

 и другие задачи.

93.Планирование прибыли и рентабельности.

Планирование прибыли

Прибыль является одним из основных критериев оценки результатов деятельности предприятий и

одним из критериев эффекта общественного производства страны.

Прибыль выражается в денежных единицах.