Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

5!0

вносить необходимые коррективы. Любой коллектив, су-

ществующий достаточно продолжительное время, обяза-

тельно выработает для себя систему определенных норм

поведения. Огромная роль здесь принадлежит руководите-

лю,

именно он является главным ориентиром в формиро-

вании системы норм поведения

("Если

ему можно, то по-

чему нельзя мне?"). Истоком моральных норм поведения

являются мировоззренческие позиции, ценностные ориен-

тации, принятые нравственные эталоны поведения.

В настоящее время эта проблема вышла далеко за рам-

ки психологической и стала, пожалуй, одной из самых ост-

рых проблем нащего общества. Прежняя мораль и ее нор-

мы,

по сути дела, разрушены, а новая, столь необходимая

любому здоровому обществу, полностью отсутствует.

Средствами массовой информации активно пропагандиру-

ются стяжательская мораль (как в известном рекламном

ролике: "Мы сидим, а денежки идут"), пренебрежение к

нравственным нормам поведения, которые формировались

веками. В печати и на телевидении чуть ли не каждый день

приводятся факты коррупции должностных лиц, которые

остаются безнаказанными. Естественно, это негативно ска-

зывается на психологическом климате в коллективах орга-

нов государственного управления.

Недостатки стиля руководства.

Недостатки стиля руководства оказывают негативное

влияние на климат коллектива. Некоторые из длительно

применяемых стилей руководства - директивный (автори-

тарный) и либеральный - осложняют климат коллектива и

являются источниками многих конфликтов. Такая ситуа-

ция возникает из-за действий и поведения, которые явля-

ются как бы производными этих стилей, например, дли-

тельно применяемый директивный стиль способствует раз-

витию у руководителя таких черт, как чувство собственной

непогрешимости, безапелляционность суждений, пренеб-

режение к чужому мнению, а у подчиненных - снижение

511

инициативы. Другая причина - отсутствие иерархии связей

в руководимом подразделении. Нередко руководители,

особенно не имеющие достаточного опыта управленческой

деятельности, стремятся лично руководить всеми сотруд-

никами. Если численность коллектива больше 20 человек,

то многие из них как бы выходят из-под контроля руково-

дителя. В результате стиль управления становится хаоти-

ческим: задания даются одним, результаты спрашиваются

с других. Контроль за выполненной работой становится

неэффективным или вовсе невозможным. Понимая это, но

не желая передавать часть своих управленческих функций,

руководители выделяют в коллективе группу специали-

стов,

ответственных и исполнительных, и ими непосредст-

венно руководят, по сути оставляя без внимания другую

часть коллектива. При этом этой группе даются задания,

рассчитанные на весь коллектив, и спрашивают с них, как

со всего коллектива. Этот стиль называют полухаотиче-

ским. Такой стиль руководства приводит к неизбежным

ошибкам, перегрузке одних сотрудников при недогрузке

других. Это будоражит коллектив, ухудшает психологиче-

ский климат, приводит к многочисленным конфликтам.

Выходом из такого положения является переструктуриза-

ция коллектива, передача части управленческих функций

заместителям или линейным руководителям.

Другой недостаток связан с так называемым пассивным

руководством. Он характерен для либеральных руководи-

телей, которые нередко передают значительную часть

управленческих функций лицам, не имеющим на это соот-

ветствующих должностных прав. При пассивном руково-

дстве возникает неформальная структура со своим лиде-

ром, который также берет на себя часть управленческих

функций, не неся при этом ответственности. Нередко такие

руководители объясняют это тем, что "коллектив на самом

деле является самоорганизующейся и саморегулирующейся

системой", что в " в условиях рыночной экономики само

512

понятие управления является нонсенсом, проявлением не-

грамотности". Такая позиция является недопустимой. У

любого государства всегда есть и будут интересы, тре-

бующие государственного управления, иное дело его фор-

мы,

они не обязательно должны быть директивными.

Особо следует выделить факторы, ухудшающие психо-

логический климат коллектива и вытекающие из недостат-

ков

личностно-деловых

качеств руководителя. Сейчас для

успешного управления уже недостаточно обладать высо-

кой профессиональной компетентностью, хорошими орга-

низаторскими и нравственными качествами. Важны силь-

ные психологические качества и умения. Если они выраже-

ны недостаточно, то неизбежны серьезные ошибки в рабо-

те.

Отметим некоторые из них:

- неправильная оценка труда подчиненных, несправед-

ливость по отношению к ним; обычно при оценке труда

подчиненных совершаются типичные ошибки;

- предвзятое отношение к определенной части коллек-

тива;

- псевдоавторитет.

Отрицательные личностно-деловые качества руководи-

телей, безусловно, нервируют коллектив, ухудшают психо-

логический климат. Наиболее сильно в негативном плане

влияет на климат неправильная оценка труда подчинен-

ных. В этом случае возникают обиды, утрата интереса к

работе, а это отражается на настроении людей, снижает

эффективность деятельности, приводит к текучести кадров.

Неудовлетворенность трудом.

Неудовлетворенность возникает по разным причинам.

Специалисты-управленцы в основном не удовлетворены

тем, что не имеют адекватного личностного развития в

профессиональной деятельности, поэтому своевременной

является постановка проблемы планирования профессио-

нальной карьеры. Подчеркнем, что в акмеологии уже раз-

работаны соответствующие методы.

513

Особое место занимает

неудовлетворенность

матери-

альным

стимулированием.

За последние годы рост заработ-

ной платы у большей части населения существенно отстает

от роста цен, что вызывает огромную напряженность в

обществе и негативно сказывается на отношении к работе,

к своим обязанностям. На государственной службе многие

сейчас расценивают свою заработную плату как не соот-

ветствующую ни трудовым затратам, ни квалификации. В

то же время отчетливо проявляется неудовлетворенность и

моральным стимулированием. Прежняя весьма действен-

ная система морального стимулирования разрушена, новая

не создана, а необходимость в таком стимулировании ос-

талась.

Наконец, неудовлетворенная потребность в социальном

одобрении деятельности. В настоящее время средствами

массовой информации по отношению к государственным

служащим активно формируется негативная психологиче-

ская установка. Их часто называют "чиновниками",

"функционерами", "аппаратчиками", "бюрократами". Эти

определения непосредственно воздействуют на подсозна-

ние людей и формируют устойчивое отношение.

5. Психологическая несовместимость.

Причин психологической несовместимости может быть

много: несовместимость моральных и нравственных норм

поведения, отрицательные черты характера, дурные при-

вычки, невоспитанность, грубые манеры поведения и мно-

гое другое.

а) Причиной сложного психологического климата в

коллективе является взаимное

непонимание

(или недопони-

мание) между коллегами по работе. В этом случае деловое

замечание или рекомендация воспринимаются как выпад,

посягательство на личное достоинство. Психологические

исследования показали, что подобные реакции связаны с

возникновением ложных образов ситуации или других лю-

дей, они-то и вызывают неадекватное реагирование, тол-

514

кование поступков, мнений.

б)

Особенности

характера работающих часто приводят

к психологической несовместимости и даже конфликтам. В

коллективах встречаются люди с тяжелым характером,

склонные к интригам, ссорам. Они создают конфликты в

коллективе. Нередко это связано также с их неадекватной

самооценкой, искаженным образом "Я". Заметим, что осо-

бенно конфликтны лица с завышенной самооценкой (они

авторитарны, безапелляционны, склонны пренебрегать

мнением окружающих, грубы) и заниженной самооценкой

(у них обычно имеются внутриличностные конфликты,

которые искажают восприятие реальности и существую-

щих взаимоотношений, что обусловливает их активное

включение в межличностные конфликты). В последнем

случае необходима помощь психолога.

в) Другой причиной является

стремление

любой ценой

завоевать признание окружающих, занять престижное или

выгодное положение. Подчеркнем, что лица, дестабилизи-

рующие климат коллектива, могут обладать и совершенно

противоположными качествами - избыточным конфор-

мизмом (в этом случае приходится сталкиваться с бес-

принципным поведением) или негативизмом (оказание

бессмысленного упорного сопротивления любым действи-

ям коллектива, независимо от реальной ситуации).

г) Отмечены случаи, когда психологическая несовмес-

тимость возникает вследствие

доминирования

негативных

психических

состояний

у членов коллектива в процессе их

деятельности (стресс, утомление и т.п.). В этом случае не-

которые качества личности и черты характера как бы уси-

ливаются: лица общительные становятся чрезмерно болт-

ливыми и наоборот, немногословные вообще перестают

общаться, уходят в себя, у лиц со слабым типом нервной

системы возникают спонтанные реакции, нецеленаправ-

ленные действия или даже уход от активных действий.

515

6. Несовместимость ролевых функций.

Нередко (10-12% случаев) сложный психологический

климат в коллективе возникает из-за несовместимости ро-

левых функций. Весьма распространенный случай: выпол-

нение ответственного задания поручается лицам, обла-

дающим ярковыраженными лидерскими качествами, кото-

рые в любых ситуациях берут инициативу только на себя,

независимо от своих возможностей. Это, естественно, от-

рицательно сказывается на конечном результате. В таком

случае необходимо формировать группы в соответствии с

известными психологическими рекомендациями: "лидер -

ведомые - сотрудничающие". Однако данная проблема

много сложнее. Психологические исследования, проведен-

ные в коллективах с негативным психологическим клима-

том, где часто возникают межличностные и межгрупповые

конфликты, показывают, что в них встречаются до 14 ви-

дов неформальных ролевых функций.

Вывод. Отмеченные факторы являются наиболее зна-

чимыми, в то же время их "весовой коэффициент" реши-

тельным образом зависит от специфики деятельности. Для

конкретизации психологического содержания факторов,

дестабилизирующих психологический климат коллективов

аппарата государственного управления, были проведены

эмпирические исследования. Речь о них пойдет во втором

разделе.

ОСОБЕННОСТИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

КОЛЛЕКТИВАХ.

ПУТИ И

МЕТОДЫ ЕГО

ОПТИМИЗАЦИИ.

Деятельность органов государственной власти в пере-

ходный период развития общества отличается многими

характерными особенностями, которые в большинстве

своем являются факторами психологической сложности.

Для выявления наиболее значимых факторов, негативно

влияющих на психологический климат в коллективе аппа-

516

рата управления, необходимо систематически проводить

соответствующие эмпирические исследования. Цель таких

исследований - выявление психологических факторов, не-

гативно влияющих на психологический климат коллекти-

вов аппарата управления, и определение путей и методов

его оптимизации.

В проведенных эмпирических исследованиях объектами

были сотрудники аппарата (специалисты и руководители

"среднего звена") министерств экономики, социальной за-

щиты, по делам национальностей и региональной полити-

ки,

здравоохранения и министерства труда Российской

Федерации. Выбор данных министерств был обусловлен

возможностями проведения таких исследований. Всего бы-

ло опрошено 57 специалистов и руководителей. Выборка

была случайной.

Методы исследования. На первом этапе использовалась

методика "пяти факторов" (предлагалось назвать не менее

пяти факторов, которые, по мнению респондента, отрица-

тельно влияют на психологический климат коллектива ап-

парата управления), на втором этапе применялось струк-

турированное интервью (предлагалось прокомментиро-

вать эмпирические данные первого этапа исследований).

Полученные данные обобщены.

Нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне.

Подавляюще большинство (82%) опрошенных считают

данный фактор главным среди дестабилизирующих. Мно-

гочисленные "слияния" и "разъединения", переструктури-

рования под новых руководителей создают обстановку

нервозности, неуверенности в завтрашнем дне. Это усугуб-

ляется еще и боязнью потерять работу, чго в наше время

является сильным стрессогенным фактором. Кроме того,

это отрицательно сказывается и на осуществлении управ-

ленческих функций, так как в процессе перманентного ре-

формирования ликвидируются и исполнительные структу-

ры,

механизм реализации принятых решений не работает.

517

Сложные отношения "по вертикали".

Данный фактор тесно связан с первым, недаром его от-

метили 77% опрошенных. Характерными здесь были два

вида ситуаций: по вертикали "вверх" (отношения с выше-

стоящим начальством) и по вертикали "вниз" ( отношения

с подчиненными). Причиной сложных отношений по вер-

тикали "вверх" назывался низкий профессионализм руко-

водителей, преобладание в их работе личных интересов,

недостаток необходимых знаний и умений, неумение про-

гнозировать последствия принятых решений, отсутствие

необходимых психологических качеств. Встречались суж-

дения, что многие руководители по масштабу своих воз-

можностей просто не соответствуют занимаемым должно-

стям. Отмечались также недостаточное внимание по от-

ношению к подчиненным, наличие черт п сев до авторитета.

По вертикали "вниз" отмечалась безответственность,

низкая компетентность, наличие корыстных мотивов, от-

сутствие стремления к профессиональному росту.

Неудовлетворенность материальным стимулированием.

На этот фактор указали примерно 71% опрошенных.

Возможно, это связано с тем, что опрос проводился среди

сотрудников министерств непроизводственной сферы. Си-

туация весьма сложная, так как работники аппарата

управления не имеют возможности официально совмещать

свою деятельность с другой, за исключением преподава-

тельской, научной и творческой, а их заработная плата по

основному мест работы расценивается как неудовлетвори-

тельная. Все опрошенные отметили, что постоянно ищут

дополнительные источники доходов, но какие конкретно,

отказались уточнить.

Высокий уровень психической напряженности и тре-

вожности.

67%

опрошенных отметили, что они "сильно устали от

стрессов", а 9% считают, что у них практически не оста-

лось сил переносить напряжение ( об этохм говорили в ос-

518

новном женщины).

Высокий уровень психической напряженности скорее

всего связан с действием отмеченных выше факторов, хотя

немалую долю вносит сама специфика управленческой

деятельности. Высокая психическая напряженность нега-

тивно сказывается на профессиональном восприятии и де-

ловом общении, она же является причиной преждевремен-

ного утомления. Это отрицательно отражается на психо-

логическом климате коллектива.

5. Психологическая несовместимость.

Данный фактор также оказался весьма значимым, его

отметили

51%

опрошенных. Структурированные интервью

позволили выявить основные причины психологической

несовместимости работников аппаратов управления. Они в

основном связаны с несоблюдением моральных норм или

"отсутствием таковых у некоторых", как выразился один

специалист. В аппаратах управления работают люди раз-

ных возрастов. Многие из них прошли серьезную школу

жизни, воспитаны на известных идеалах и придерживаются

определенных нравственных принципов поведения. Одна-

ко в аппарате управления появилось немало людей "новой

волны" с рыночной (по Э.Фромму) психологией, для кото-

рых главными критериями деятельности являются "много-

мало",

"выгодно-невыгодно" и "сколько?". Подобным лич-

ностям незнакомо слово "нельзя" или сомнения типа "а

разве так можно?". В результате отсутствует необходимое

ценностно-ориентационное единство, которое формирует

коллектив и благоприятно сказывается на его психологи-

ческом климате. Отметим, что данный фактор сложно

поддается регулированию.

519

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

ПУТИ И МЕТОДЫ

ОПТИМИЗАЦИИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМА ТА

Психологический климат, его структура и содержание

определяют и метод его оптимизации. Для этого необхо-

димо придерживаться принципа реалистичности. Очевид-

но,

что мегафакторы, связанные с состоянием общества в

целом, вряд ли могут быть изменены или скорректированы

руководителем подразделения или службы аппарата

управления. Также нет возможности влиять на кадровые

назначения руководителей высокого уровня управления.

Маловероятно в нынешней экономической ситуации уве-

личение финансирования бюджетных организаций. В связи

с этим проблема существенно усложняется. Каковы пути

выхода из нее? Одним из возможных может стать путь,

связанный с применением в процессе управления методов

психологического

воздействия.

Они могут дать ощутимый

положительный эффект, но только на определенное время,

в течение которого могут произойти обещанные положи-

тельные сдвиги в социально-экономическом положении

страны, общества (изменения мегафакторов). Основные

методы психологического воздействия, которые хорошо

себя зарекомендовали в решении проблем стабилизации и

улучшения психологического климата коллектива, сле-

дующие.

Взаимное психологическое "заражение".

Установлено, что находясь в коллективе, человек ведет

себя обычно иначе, чем наедине

х;

собой, по-другому вос-

принимает события, людей, использует другие алгоритмы

при переработке информации и принятии решений. При

положительном психологическом климате действуют та-

кие формы психологического "заражения", как энтузиазм",

состязательность. Эффективность психологического

"заражения" прямо зависит от эмоциональных аспектов

общения по вертикали и горизонтали. Возможен и обрат-