Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

500

специальных семинаров, в программы которых должны

быть включены такие темы, как "Что значит работать

коллективно", "Как достичь компромисса", "Как избежать

конфликта", "Что значит работать в режиме консенсуса" и

т. п.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА

Построение коллектива - это длительный процесс, со-

стоящий из целого ряда изменений и почти неуловимых

этапов. И все эти изменения происходят не вне, а внутри

процесса управления и самоуправления коллектива. Ина-

че говоря, нормы и правила коллективной работы форми-

руются во время самой работы. Коллективность - не что-

то данное сверху, а явление, к которому ведет длительный

путь трансформаций, оценок, корректировок и новых

трансформаций, происходящих под влиянием руководи-

теля и внутреннего убеждения членов коллектива в про-

цессе их совместной деятельности.

Отслеживание происходящих изменений и дает воз-

можность выделить конкретные этапы в процессе станов-

ления и развития коллективов государственных органов

управления. Под этапами построения понимаются периоды

в развитии коллектива, которые отличаются измененным

(в фазе перехода) отношением людей друг к другу и вы-

полняемой работе. Каждый этап начинается с принятия

людьми определенных правил поведения и заканчивается

выработкой более совершенных и эффективных правил,

являющихся основой будущих изменений на новом этапе.

Фаза перехода - это момент освоения коллективом кон-

кретного качественного элемента изменений. Таков, к

примеру, переход от поручения задания руководителем к

самораспределению работы, от рассмотрения задачи руко-

водителем к обсуждению ее коллективом.

Этап I. Первый этап в жизни коллектива можно на-

501

звать "ПРИТИРКА". Нетрудно заметить, что люди,

впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации ,

когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В

этот период люди скорее готовы к выполнению указаний

и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и

инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, пытают-

ся быть рациональными, они недостаточно прислушива-

ются друг к другу. На период "притирки" приходится не-

сколько

переходных

фаз:

- переход к пониманию и оценке новой производствен-

ной задачи;

- переход к новой оценке собственной компетенции как

в профессиональной области, так и в сфере группового

общения и т.п.

Руководитель на этом этапе - лидер коллектива.

Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдви-

жения идей и целей, организации работы. Руководитель

представляет собой образец, модель поведения для всего

коллектива. В этот период руководитель четко объясняет

цели коллектива, вовлекает сотрудников в их обсуждение,

стремится к тому, чтобы цели имели краткосрочный ха-

рактер как для всего подразделения, так и для каждого со-

трудника. Кроме этого он постоянно ведет наблюдение за

сотрудниками, оценивает достигаемые ими результаты,

помогает и обучает их, всячески способствует улучшению

работы всего коллектива и каждого его члена.

Этап II. " БЛИЖНИЙ БОЙ". На этом этапе возрастает

внимание сотрудников непосредственно к проблемам соб-

ственного коллектива и переживаемой им ситуации. Чле-

ны коллектива познают, кто из них имеет сходное воспри-

ятие и аналогичные позиции, сближаются между собой.

Начинается критика существующих методов и правил ра-

боты, преодолеваются предубеждения, возникшие по от-

ношению к определенным лицам, происходит столкнове-

ние мнений, возрастает критика форм и методов управле-

502

ния; коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые

решения, рассматривать пути возможного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные

фазы:

- усвоение для себя и требование от других необходи-

мости демонстрирования личных качеств, соответствую-

щих концепции коллективной деятельности;

- несогласие со старой моделью руководства на основе

указаний и поиск новой, более приемлемой для коллекти-

ва.

Руководитель

на этом

этапе

выявляет противополож-

ные идеи и точки зрения на формы и методы работы, под-

держивает идеи, направленные на достижение успехов и

перемен к лучшему; выясняет интересы людей в области

предпочитаемых ими ролей; поддерживает и включает в

творческий поиск каждого сотрудника; совместно с кол-

лективом формулирует новые правила межличностных

отношений, стиля взаимоотношений между руководителем

и работниками.

Этап III. "КОНСЕНСУС". После того, как коллектив

на втором этапе решил межличностные проблемы, резко

возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди стано-

вятся открытыми, все больше устанавливается согласие

относительно целей работы и задач совместных действий,

в конце концов происходит идентификация их целей и за-

дач с целями и задачами коллектива. Соперничество усту-

пает место кооперации, споры - консенсусу. На этой ста-

дии в коллективе формируется чувство "МЫ", которое

высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехо-

да:

- переход от руководства на основе указаний к само-

управлению;

- переход от "отчуждения" и индивидуализма к со-

трудничеству и взаимопомощи.

503

На этом этапе

руководитель

осуществляет принятие

решений, выработку идей и планов дальнейшего развития

коллектива в режиме консенсуса, а поручать работу стре-

мится путем делегирования. Кроме этого он поддерживает

обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, по-

ощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную

открытость, подает сам в этом пример.

Этап

IV.

"ЗРЕЛОСТЬ КОЛЛЕКТИВА ".

На этом этапе

все работники выполняют работу качественно, проявляют

заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и ин-

тересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют

внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом

этапе коллектив может переживать ряд переходных фаз:

- переход к идентификации своих личных взглядов и

действий с целями и действиями всей организации;

- переход к пониманию качества работы как представ-

лению об имидже коллектива и в целом организации.

Руководитель на этом этапе четко следует выработан-

ной системе коллективной работы и, в первую очередь, в

вопросах принятия решений, выигрышных как на индиви-

дуальном, так и на коллективном уровне. Он подчеркнуто

опирается на квалификацию и знания сотрудников, поощ-

ряет открытые и критические обсуждения того, как рабо-

тает весь коллектив, чтобы способствовать получению

лучших результатов.

Основными преимуществами коллектива, оказываю-

щими большое воздействие на поддержание положитель-

ной стратегии руководства, являются:

комплексное

руково-

дство,

быстрое

реагирование,

высокая

мотивация,

высоко-

качественные решения,

коллективная сила

Кроме положительных моментов коллективная дея-

тельность может иногда сопровождаться и неприятными

эффектами, о которых руководителю надо знать и быть

готовым отличить действительно положительный климат

504

коллектива от феномена группового единомыслия. К та-

ким нежелательным симптомам коллективности относят-

ся:

иллюзия неуязвимости, нетерпимость к любым воз-

можным возражениям, открытое давление на членов кол-

лектива.

Роль руководителя в данном случае сводится к поощ-

рению в коллективе разномыслия, стимулированию кри-

тического отношения сотрудников к предлагаемым реше-

ниям, внимательного отношения к голосу меньшинства.

505

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Поддержание нормального психологического климата в

коллективах

(Методические рекомендации)

Практика свидетельствует, что качество и производи-

тельность труда в коллективе во многом зависят не только

от совершенства организации труда, его условий и осна-

щенности, но и от сплоченности коллектива, характера

взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмо-

сферы. Дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, про-

стота отношений, преобладание положительных эмоций -

залог высоких результатов функционирования аппарата.

Психологический климат коллектива - показатель, ди-

намично изменяющийся. Его главная особенность - влия-

ние на характер профессионального восприятия и профес-

сионального мышления, на процесс принятия решений.

Сейчас, в условиях системного кризиса, особенно остро

проблема оздоровления психологического климата стоит в

коллективах аппарата органов государственной власти

всех уровней.

Благоприятный психологический климат коллектива не

только повышает эффективность труда, но и существенно

снижает уровень конфликтности работающих, способству-

ет созданию доброжелательной обстановки взаимопомо-

щи.

Это положительно сказывается на раскрытии творче-

ского потенциала личности в процессе профессиональной

деятельности.

Психологическим климатом называют

эмо-

ционально-психологический

настрой,

который складывается

коллективе

процессе трудовой деятельности

проявля-

ется в тех

взаимоотношениях,

которые устанавливаются

MCDfcdy сотрудниками

на основе

объективных

условий и

субъективных взаимосвязей мезкду

ними.

Главное в психологическом климате - это доминирую-

506

щие настроения, эмоциональная окраска отношений, ко-

торые проявляются в психологической атмосфере коллек-

тива. Настроения являются следствием развития опреде-

ленных психических состояний в трудовой деятельности, а

эти состояния зависят не только от условий труда и специ-

фики деятельности, но и от особенностей межличностных

взаимодействий людей.

Для характеристики этого психологического феномена

часто используют и другие сходные определения: социаль-

но-психологический климат, морально-психологический

климат, психологическая атмосфера, морально-психологи-

ческая обстановка и другие. Эти определения близки по

своему психологическому содержанию.

/. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМА Т КОЛЛЕКТИВА.

УСЛОВИЯ И

ФАКТОРЫ,

ЕГО ФОРМИРУЮЩИЕ

На психологический климат любого коллектива оказы-

вают влияние две группы факторов: мегафакторы и ло-

кальные психологические факторы.

Наиболее значимыми

мегафакторами

являются:

- психологический климат общества в целом;

- микросоциальные условия жизнедеятельности

(территориальное размещение, климатические условия,

степень автономности и др.).

К важнейшим локальным психологическим факторам,

детерминирующим психологический климат коллектива

органов управления, в том числе и государственных орга-

нов,

относятся групповая динамика, моральные нормы,

недостатки стиля руководства, неудовлетворенность тру-

дом, психологическая несовместимость, несовместимость

ролевых функций.

Групповая динамика. Это численность коллектива,

время совместной деятельности, половозрастная структу-

ра, состав и др.

507

а) Численность группы, коллектива.

С ростом численности коллектива эффективность дея-

тельности может возрастать за счет включения в решение

новых задач, образования новых форм взаимодействия, но

только до определенного предела. С течением времени од-

нородные коллективы начинает как бы лихорадить. В них

образуются отдельные группы, объединенные на конфрон-

тационной основе по отношению к другим. Коллектив на-

чинает самопроизвольно делиться на неформальные груп-

пы.

Управляемость при этом резко снижается, существен-

но ухудшается и психологический климат, увеличивается

число неделовых конфликтов.

Группы численностью до 15 человек, как правило, дли-

тельное время обладают свойством целостности. Если же

численность больше 15 человек, то имеет место тенденция

к самопроизвольному делению, причем между группами

часто складываются неблагоприятные отношения. Поэто-

му если коллектив по своей численности значительно пре-

вышает

человек, необходимо провести структуризацию,

организовав более мелкие подразделения с нормативно

установленными отношениями. Это благоприятно скажет-

ся на психологическом климате.

б) Время совместной трудовой деятельности.

Этот показатель тесно связан с формированием тради-

ций, устойчивых норм поведения, поэтому чаще всего он

положительно влияет на сплоченность и организован-

ность. Однако, в этом случае зависимость не однозначная,

а "куполообразная". Поэтому в коллективах, длительное

время работающих со стабильным кадровым составом, со

временем формируются негативные психологические барь-

еры к инновациям. Следовательно, целесообразно перио-

дически "вливать свежие силы" в такие коллективы

(примерно 6-7% ежегодно).

в) Автономность группы, коллектива.

Изоляция отрицательно сказывается на сплоченности

508

коллектива. Волевое сужение круга общения, контактов

приводит к состоянию психического насыщения, которое

неизбежно связано с отрицательными эмоциями и пережи-

вается очень тяжело. Поэтому для улучшения психологи-

ческого климата необходим выход за рамки чисто группо-

вых отношений и контактов. Это может проявляться в об-

мене опытом, периодической учебе кадров, приглашении

консультантов, советников из других организаций.

г) Половозрастная структура коллектива.

В однородных коллективах, как правило, очень слож-

ный психологический климат из-за чрезмерной конкурен-

ции и примерно равного социального статуса работаю-

щих. В неоднородных коллективах спектр отношений и

общения существенно богаче (уважение к старшим, повы-

шенное внимание к женщинам со стороны мужчин, опора

на энергичную молодежь и т.п.). К тому же в таких коллек-

тивах происходит естественное кадровое движение, что

исключает застой или чрезмерное соперничество между

сотрудниками. Все это улучшает психологический климат.

д) Неформальная структура в коллективе.

Неформальная структура в коллективе имеет своих

"лидеров", "ведомых", "сотрудничающих" (по стилям их

взаимодействия в группе). Ее появление в основном носит

конфронтационный характер по отношению к руково-

дству, в результате чего возникают конфликты, коллектив

как бы "замыкается на собственные разборки". От этого

страдает дело. В идеальном случае формальная и нефор-

мальные структуры должны совпадать, официальный ру-

ководитель должен быть еще и лидером неформальным.

Если этого не произошло, то необходимо искать контакты

с неформальной структурой - воздействуя на ее мотива-

цию,

стремиться расколоть ее, сделать неформальных ли-

деров своими союзниками, не поручая им ведущих

(особенно выборных) должностных функций. В ином слу-

чае неформальную структуру необходимо ликвидировать.

509

используя административные методы - структуризацию,

изменение штатного расписания, перевод сотрудников в

другое подразделение.

е) Организованность.

Организованность - это способность коллектива соче-

тать разнообразные мнения и формы инициативного пове-

дения с единством действий, направленных на достижение

коллективных целей. В организованных коллективах все-

гда благоприятный климат. На организованность коллек-

тива влияет:

- наличие в коллективе авторитетного и полномочного

актива;

- единство мнений (лучше, конечно, положительных) о

руководителях;

- авторитет руководителя;

- степень совпадения формальной и неформальной

структур;

- стремление к сохранению коллектива как целого.

Психологическими исследованиями выявлено, что меж-

ду единством положительных мнений о руководителях и

организованностью коллектива коэффициент корреляции

составляет 0,7-0,82, а между стремлением к сотрудничеству

и организованностью он еще выше - 0,8-0,94. В коллекти-

вах с высокой

организованностью преобладает

демократи-

ческий стиль

руководства, что очень важно для коллекти-

вов,

выполняющих функции государственного управления

в новых условиях.

Отметим, что группа психологических факторов "Груп-

повая динамика" поддается регулированию и может поло-

жительно влиять на психологический климат коллектива.

Моральные нормы.

Моральные нормы - это определенные стандарты пове-

дения, соблюдение которых является необходимым усло-

вием работы в коллективе. Нормы поведения позволяют

четко оценивать свои и чужие поступки, соотносить их,