Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

490

торой развивается механизм самоорганизации за счет са-

моразвития и самоупорядочения. Необходимо всегда

иметь в виду, что источник коллективности находится не

вне коллектива, а внутри него, в людях, его составляющих.

В связи с этим возникает вопрос: "Какие сотрудники

должны входить в коллектив?" Иными словами, возника-

ет проблема критериев оценки служащих. В традицион-

ном подходе к подбору кадров их не так много: к профес-

сиональным качествам можно отнести стаж работы, ква-

лификацию, опыт работы, компетентность, организацион-

ный талант; к личностным - коммуникабельность, стрем-

ление к сотрудничеству, дружелюбие, стремление к дости-

жению цели и т.п.

На наш взгляд, можно выделить следующие качества,

проявление которых сотрудниками, их поддержка и разви-

тие руководителями позволяет создать коллективы с отли-

чительным чувством "МЫ", способствующим взаимной

поддержке и эффективному разрешению стоящих проблем:

- ответственность за свою работу и работу всего кол-

лектива;

- знания и профессиональные умения;

- качественное выполнение работы;

- стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам;

- аккуратность;

- способность воспринимать критику;

- готовность к компромиссу, коммуникабельность;

- способность решать вопросы и добиваться результа-

тов;

- организаторский талант.

Каковы направления использования данных качеств?

Прежде всего, эти качества выглядят как свод характе-

ристик, необходимых для отбора персонала. Причем необ-

ходимо всегда учитывать, что способность сотрудников

работать в коллективе имеет такое же значение, как и их

профессиональные знания. Далее они могут использовать-

491

ся для самооценки и корректировки поведения в уже рабо-

тающих подразделениях, сотрудники которых поставили

перед собой общую цель - перейти к стилю эффективной

коллективной работы. Более того, было бы правильным

привлечение государственных служащих в рамках своих

структурных формирований к обмену мнениями по пово-

ду качеств, которые они бы хотели ожидать от своих кол-

лег.

Для руководителя, взявшегося за построение коллекти-

ва, необходимо условно разделить все свои действия на две

части. Первая из них должна быть связана с решением

стоящей перед коллективом

задачи

акцентом

на

выполне-

ние работы

коллективом.

А вторая - с созданием коллекти-

вистского духа, с развитием чувства "МЫ", то есть с под-

держ:кой

каждого и с вниманием к каждому.

Такое деление является ключевым в формировании ос-

новных подходов к построению коллектива и в дальней-

шем будет называться дихотомией построения коллектива'

(См. схему 1)

Структурные составляющие данной дихотомической

связки следующие.

/•

Коллективная оценка

задачи.

Каждое подразделение

государственного учреждения существует, чтобы служить

какой-нибудь цели. Понимание и приятие этой цели для

коллектива является основополагающим. Более того, чем

точнее и конкретнее цели, тем эффективнее работа кол-

лектива по их достижению. Однако в жизни

далеко не все служащие учреждений хорошо представ-

ляют, над какими конкретными задачами они работают.

Так, проведенными социологическими исследованиями

установлено, что почти 40% опрошенных государствен-

ных служащих работают над задачами,

Дихотомия - разделение на две части общего процесса. (Прим. авт.)

492

Схема 1

Дихотомия

построения коллектива

ЗАДАЧА

"Как" - упор на

выполнение работы

коллективом

Коллективная оценка

задачи

Планирование и

принятие решения

Достижение

консенсуса

Организация и

нормы (правила)

коллективной работы

ПОДДЕРЖКА

"Как" - упор на

работу с персоналом

Участие и

включение

Признание и

оценка

Обучение

коллективности

Стиль

коллективной работы

поставленными неточно, непонятно '. Групповая оценка

задачи - это своеобразное обсуждение поступающей в под-

разделение информации. А поскольку основной поток ее

идет через руководителя, то, как указали в ходе социоло-

гического исследования респонденты, 50 % руководителей

придерживают информацию, не информируют полностью

и своевременно тех, кому она нужна для работы. Такая

практика расходится с целым рядом положений статьи 9

ходе социологического исследования, проведенного автором в 1996

г., опрошено

348

работников областных органов управления. В даль-

нейшем будут использованы только материалы данного социологиче-

ского исследования. (Прим. авт.)

493

Федерального закона "Об основах государственной служ-

бы Российской Федерации". Там прямо указано, что госу-

дарственный служащий имеет право на "... получение в

установленном порядке информации и материалов, необ-

ходимых для исполнения должностных обязанностей",

право на "принятие решений и участие в их подготовке в

соответствии с должностными обязанностями". Иными

словами, проблема состоит в том, чтобы каждый работник

четко представлял себе задачи, стоящие перед коллекти-

вом, принимал участие в их анализе и поиске путей реали-

зации.

Планирование и

принятие

решения. Вовлечение каж-

дого работника в процесс выбора и принятия решения

представляет собой важное условие формирования спло-

ченности и единства действий сотрудников. Чтобы до-

биться этого, руководителю следует:

- предоставить коллективу всестороннюю информацию

по стоящей проблеме;

- создать обстановку свободного обсуждения и допу-

щения любых идей по решаемой проблеме с последующим

их детальным разбором;

- установить или выработать критерии для выбора оп-

тимального решения; совместно выбрать решение в соот-

ветствии с установленными критериями.

Всегда ли необходимо вовлекать коллектив в принятие

решений? Во-первых, многие проблемы имеют простые

решения, стандартны и известны из предыдущего опыта.

Вовлечение коллектива в решение подобных проблем не

прибавит руководителю авторитета, более того, людей

будет раздражать участие в принятии решений по мелоч-

ным вопросам. И если это будет продолжаться, они когда-

то скажут: "А нужен ли нам такой начальник, если он не

может принять решение даже по простому вопросу?" Бо-

лее того, руководитель, который постоянно консультиру-

ется и советуется со своими подчиненными, медленно про-

494

двигается вперед, у него не гибкий стиль работы, хотя и

демократичный. Однако довольно часто можно встретить

и другую крайность - когда руководитель один решает все

вопросы, мнением подчиненных не интересуется. И хотя

дела могут идти хорошо, но и в этом случае подчиненные

теряют доверие к руководителю, предполагая, что он ра-

ботает на себя, думает только о своих проблемах, а не о

коллективе.

В то же время в жизни коллективов часто возникают

новые проблемы или острые ситуации, когда требуется

творческий подход - вот тогда и необходимо вовлечение

всего персонала в разработку идей и принятие основных

решений.

Существует немало приемов вовлечения людей в кол-

лективное принятие решения: "мозговые атаки", метод

выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и

т.п.

Важно только помнить, что творческая обстановка

при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Его главная задача - высвободить скрытую энергию, за-

ключенную в сотрудниках. Каждую идею надо развить,

упростить и затем перепроверить. Этот процесс и может

стать коллективным творчеством. Занудливое же повторе-

ние бессмысленных задач только увеличивает разочарова-

ние,

подавляет энтузиазм и творческие силы.

Достижение

консенсуса.

Это один из ведущих фак-

торов укрепления коллективов. Консенсус - это процесс

принятия

решений с участием всех членов

коллектива,

при

полном

использовании имеющихся

ресурсов,

творческом

раз-

решении

конфликтов

согласии

с принятыми решениями.

Руководителю для достижения консенсуса при поиске

решения необходимо не считать, что кто-то должен выиг-

рать,

а кто-то проиграть, если дискуссия заходит в тупик.

Вместо этого нужно поискать иную, более приемлемую

для всех альтернативу. Важно избегать конфликта по-

средством таких мер, как голосование большинством, ус-

495

реднение, жребий (подбрасывание монеты). Нельзя допус-

кать перебранок, нужно сталкивать в ходе дискуссии не

людей, а идеи. Не следует допускать ни своих, ни чьих-

либо заявлений, негативно влияющих на коллективную

работу.

Организация

людей, нормы (правила)

коллективной

работы. Статья 5 Федерального закона Российской Феде-

рации "Об основах государственной службы Российской

Федерации" подчеркивает, что государственная служба

основана и на принципе стабильности кадров государст-

венных служащих в государственных органах. Одним из

условий укрепления организационного единства является

численность коллектива. Фактически все, кто занимается

исследованиями коллективов, сходятся во мнении, что его

численность не должна превышать 10-12 человек. Связано

это с тем, что проявление таких характерных для коллек-

тива качеств, как дружба, открытость, честность, взаим-

ная поддержка маловероятны в больших структурных

образованиях.

Одним из важнейших условий для создания коллектива

является выполнение сотрудниками четких норм и правил

совместной работы и самоорганизации. В практике хоро-

шо работающих коллективов можно выделить несколько

главных норм или

правил

коллективной работы, которые

могли бы быть положены в основу совместного решения

задач и воспринимались бы всеми работниками как уста-

новка на выполнение работы коллективом. Этими норма-

ми могли бы быть следующие.

Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом,

приоритетной.

Каждый стремится быть информированным наилуч-

шим образом.

Каждый используется на рабочем месте оптимально,

обучается и контролируется.

Каждый принимает участие в планерках и групповых

496

обсуждениях.

Каждый чувствует личную ответственность на своем

рабочем месте.

6. Каждый откровенен и честен.

Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения

работы.

8. Коллектив не принимает никаких отговорок по не-

выполненным заданиям.

Следует отметить, что как по количеству, так и по со-

держанию данные нормы для каждого коллектива могут

быть различными, но предназначение их должно быть це-

левое - добровольное создание особого нормативного

поля, отступление от которого считалось бы отступлени-

ем от коллективных интересов, что в конечном итоге мо-

жет сдерживать решение и личных проблем.

Еще одним условием коллективной работы является

необходимость предоставления возможности людям са-

мим справляться с острыми вопросами организации соб-

ственной деятельности. Управление и самоуправление

должны опираться не на знания и волю одного (руководи-

теля),

а на совокупность знаний и волю всех. На практике

это означает, что каждый сотрудник обязан не только по-

нимать задачу, которую решает коллектив и он сам, но

еще и свою роль в коллективной деятельности. Для этого

руководителю необходимо постоянно уделять время и

внимание совместному определению и разъяснению каж-

дому человеку его роли, цели и места во взаимозависимой

коллективной деятельности. Следует регулярно подводить

итоги успехов, достигнутых коллективом и каждым со-

трудником, совместно вырабатывать новые направления

улучшения работы, способствовать индивидуальной ини-

циативе в целях совместного достижения цели.

497

ПОДДЕРЖКА КОЛЛЕКТИВИСТСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Задача руководителя в процессе построения и развития

коллектива - создать людям такие условия работы, чтобы

они рассматривали все действия в коллективе как взаимо-

дополняющие и направленные на формирование личного

достоинства, значимости каждого работника, признание

его вклада в достижение общей цели. Отсюда задача ру-

ководителя: помочь каждому работнику с учетом его лич-

ных способностей занять свое место в коллективе. Соотне-

сти,

сделать соответствующими ожидания коллектива и

работника очень трудно, но в этом-то и состоит главная

задача построения коллектива. Необходимо добиться,

чтобы каждый служащий осознавал себя частью коллекти-

ва, ясно представлял, какое место занимает его работа в

деятельности

всего коллектива. Важно учитывать прием-

лемость отводимой для человека роли, его готовность вы-

полнять свои обязанности осознанно, получая от этого

определенное удовлетворение.

Важным фактором формирования коллектива является

признание и оценка деятельности сотрудников. Следует

отличать эти два понятия, поскольку каждое из них имеет

свое значение и свое конкретное выражение. Признание,

признательность

дают человеку ощущение, что его труд

необходим.

Оценка

оке есть показатель эффективности его

труда. Ранее уже упоминавшимися социологическими ис-

следованиями установлено, что в государственных учреж-

дениях ни тот, ни другой фактор не используются в долж-

ной мере. Например, 70% опрошенных указали, что в бесе-

дах с руководством вопросы признания деятельности или

успехов работников никогда не обсуждались, 60% - что

вопросы эффективности их личной работы начальством не

рассматривались.

Для поддержки сотрудников руководителю необходи-

мо:

498

обязательном порядке выражать признательность

за хорошо выполненную работу;

- выражать признательность, даже если вы не полно-

стью удовлетворены результатами работы;

- выражать признательность даже при получении

обычных, а не только исключительно хороших результа-

тов.

Мощным фактором укрепления коллективности и од-

новременно возможностью оценки деятельности является

аттестация служащих, которая в соответствии с Феде-

ральным законом "Об основах государственной службы

Российской Федерации" проводится "не чаще, чем раз в

два года, но не реже одного раза в четыре года"'. Согласно

данному закону одной из основных задач аттестации яв-

ляется "определение уровня профессиональной подготов-

ки и соответствия государственного служащего занимае-

мой государственной должности государственной служ-

бы".

Иными словами, аттестация, с одной стороны, дает

возможность получить

информацию для

оценки работника

по итогам работы и его потенциалу, а с другой -

проин-

формировать

человека

о том, как оценивает руководство

его деятельность.

С точки зрения формирования коллективов важно,

чтобы аттестация сотрудника не только включала фор-

мальную, стандартизированную процедуру, которую, как

правило, разрабатывают кадровые службы. Она должна

отражать и неформальные действия, которые надлежит

осуществлять руководителю с целью развития человека,

прогнозирования роста его квалификации и возможностей

использования в будущем.

Однако аттестации проводятся довольно редко, а оцен-

ку деятельности работника, корректировку его усилий по-

' См.: Федеральный закон "Об основах государственной службы Рос-

сийской Федерации". Статья 24, пункт 2.

499

рой необходимо делать ежедневно. В этих целях исполь-

зуются собеседования между руководителем и подчинен-

ным. Они преимущественно проводятся по конкретным

вопросам: поручение задания, его проверка, конфликтная

ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуаций

можно использовать для оценки и развития потенциала

сотрудника.

Нужно при этом помнить, что подобные беседы необ-

ходимо вести в духе сотрудничества, подчеркивая коопе-

ративный характер работы в коллективе. Наиболее важ-

ными проблемами, которые должны обсуждаться как при

аттестации, так и при соответствующих беседах (как ми-

нимум один раз в год) могут быть:

- вопросы взаимодействия сотрудников с коллективом

и руководством;

- проблемы, мешающие сотрудникам достигать поло-

жительных результатов;

- вопросы установления новых целей;

- проблемы личных интересов сотрудников, удовлетво-

ренность их работой и отношениями в коллективе;

- проблемы повышения квалификации и профессио-

нального уровня с оценкой возможностей изменения сфе-

ры деятельности или поручения более значимых задач со-

трудникам.

В контексте построения коллектива необходимо выде-

лить процесс научения персонала коллективности. Выра-

ботка механизма коллективности осуществляется в про-

цессе работы, а в роли учителя выступает руководитель,

который должен анализировать действия сотрудников и

соответствующим образом реагировать исходя из приня-

тых коллективом норм (правил). Кроме того, дискуссии,

совместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ

коллективной работы без жесткой критики - все это может

служить задаче усвоения новых правил работы и норм

поведения. Хороший результат достигается с помощью