Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

250

тановлений, где все зависит от "личного участия",

"понимания", "доброты" чиновника, там правит не закон, а

произвол столоначальника, волюнтаризм, взятка, бюро-

кратизм.

Да и кадровая работа у нас сейчас пока мало подчинена

четким технологиям, а скорее строится по неписаным

внутриаппаратным законам. Не конкурсные отборы, не

аттестации и экзамены на предмет профпригодности, а

практически единоличные решения начальника приводят

людей в аппарат. При такой практике официально про-

возглашаемые цели государственной службы постоянно

искажаются, примешивая к государственному делу скры-

тые личные интересы чиновничества: привилегии, льготы,

престиж, наживу. И общество на это реагирует соответст-

вующим образом: отчуждением от власти, митингами и

демонстрациями, созданием многочисленных обществен-

ных объединений, ассоциаций и сообществ, т.е. структур,

которые стремятся получить широкое и максимально сво-

бодное поле деятельности вне государственной опеки и

диктата чиновничества.

На какие же слабости работы руководителя с персона-

лом стилевого характера обращают сегодня внимание ис-

следователи? Прежде всего на синдром откладывания дела

на "потом", переноса ответственного решения на завтра;

на неспособность предугадать отягчающие обстоятельст-

ва; желание вникать в детали, убеждение, что только ты

умеешь сделать все лучше других; на личную неорганизо-

ванность, когда письменный стол завален бумагами, чаще

всего не имеющими к делу непосредственного отношения;

на затяжные, пустопорожние совещания, неподготовлен-

ные встречи и обсуждения; на плохое планирование рабо-

чего дня, работа по 12-14 часов и до глубокой ночи; на

склонность к преувеличениям, придание случайным, не-

редко незначительным проблемам первостепенного зна-

чения; на отсутствие приоритетов в массе повседневных

251

дел, неумение выделить главное звено в цепи событий и

явлений; на неспособность сказать "нет", фамильярность с

подчиненными; на склонность к компромиссу (лишь бы

избежать ответственности, свалить вину за свои ошибки на

подчиненных); на работу по принципу "открытых дверей"

(к такому руководителю входят все, кто хочет, когда хо-

чет и по любому поводу)'.

Овладение современным

высокоэффективным стилем

В большинстве своем в аппарате органов государствен-

ной власти заняты люди неплохо подготовленные к госу-

дарственной службе, хорошо ориентирующиеся в ситуа-

ции, разбирающиеся в хитросплетениях властных струк-

тур.

Нужны лишь оптимальные приемы организации, мо-

тивации и принуждения. Необходимо овладение современ-

ным стилем управления персоналом в самом широком

смысле. Что это означает?

а. Утверждение оптимального стиля в каждом органе, в

каждом структурном подразделении системы государст-

венной службы. Он должен войти, как говорится , в плоть

и кровь работы с кадрами, став на деле неотделимой чер-

той внутриаппаратных отношений.

При этом нельзя не учитывать того, что сегодня мы на-

ходимся лишь в начале формирования государственной

службы. В новых коллективах происходит соединение

часто совершенно незнакомых и принципиально разных по

характеру людей. Вот почему стиль управления персона-

лом, умение руководителя создать в аппарате здоровый

климат деловых и межличностных отношений не меньше,

чем законодательство о государственной службе приоб-

'См.:

ЭКО.

1992.

№

С. 219-220.

252

ретают особую значимость.

В утверждении оптимального стиля ведущее место за-

нимает умение вести деловые встречи и совещания. Само

по себе регулярное проведение совещаний, конечно, еще

не гарантирует демократичности отношений руководи-

тель-подчиненный. Все зависит от порядка подготовки со-

вещания, выработки повестки дня, выбора места и време-

ни проведения. Если совещание проходит в обстановке

открытости и откровенного обсуждения, коллективного

поиска конструктивных решений, то такое совещание не-

сомненно необходимо и полезно.

б. Использование в работе с кадрами таких методов,

способов и подходов, которые побуждали бы творческую

инициативу и ответственность, воспитывали чувство лич-

ной причастности к государственным делам. В этом плане

менять надо немало. Прежде всего необходимо решитель-

но отказаться от "топорных" методов и закостенелых бю-

рократических форм казенщины и бездушия. Сегодня уже

проходит мода на "этикет" руководства с "металлом в го-

лосе"

и окаменелым лицом, с унижающим достоинство

непререкаемым тоном. Стиль вождизма, чванства и бес-

прекословного исполнительства должен уступить место

лидерству признанных авторитетов, компетентности, вы-

сокой культуре и интеллигентности, новаторству и спо-

собности к обновлению.

Гибкость и

обновляемостъ

- неотъемлемые черты и не-

пременное условие выживания государственных учрежде-

ний в условиях постоянно меняющейся российской дейст-

вительности. Конечно, стабильность и равновесие госу-

дарственной службы - категорическое условие нормально-

го функционирования власти. Реорганизации, снижение

текучести кадров, конфликтности - неоспоримые ценности.

Но не менее необходимы нововведения и инициатива ра-

ботников. Обновление должно идти по крайней мере по

4 направлениям: совершенствование трудовых отношений

253

на базе обновления трудового законодательства и обеспе-

чения более разумного и динамичного руководства персо-

налом; повышение ответственности трудовых коллективов

путем их разукрупнения и создания "центров ответствен-

ности"; настрой людей на волну поиска и обновления, на

здоровое экспериментирование во имя достижения боль-

шего;

улучшение услуг, оказываемых гражданам и другим

пользователям.

Именно такой стиль коллегиальности и творческого

обновления , по нашим наблюдениям, довольно прочно

прижился в органах государственной власти ФРГ. Вот вы-

держки из Положения о сотрудничестве и использовании

кадрового потенциала Министерства внутренних дел

Германии, касающиеся стиля управления персоналом:

Все сотрудники Министерства работают в тесном

взаимодействии и взаимно поддерживают друг друга в вы-

полнении своих задач в интересах совместного достижения

поставленных целей. Руководители содействуют стремле-

нию сотрудников к наилучшим результатам, их готовно-

сти проявлять инициативу и брать на себя ответствен-

ность.

Руководители устанавливают цели работы, если по-

следние не заданы сверху. Цели должны быть ясными, по-

нятными и разъяснены сотрудникам таким образом, чтобы

они воспринимались как общая для всех задача.

Руководители и сотрудники взаимно обмениваются

всей необходимой информацией, которая касается сферы

их деятельности, что позволяет квалифицировано выпол-

нять поставленные задачи и избегать дублирования.

Руководители привлекают своих сотрудников в мак-

симально возможной мере к процессу подготовки и приня-

тия решений, заслушивают их перед принятием важнейших

решений, касающихся задач последних. Сотрудникам

разъясняются принятые решения через изложение их ос-

новных причин. Результаты работы обсуждаются совмест-

254

НО

руководителями и сотрудниками.

Руководители осуществляют служебное продвижение

своих сотрудников как через процедуру аттестации, так и

вне пределов специально урегулированной аттестационной

процедуры. Делается это посредством регулярных собесе-

дований с персоналом, в ходе которых обсуждаются успе-

хи,

служебное поведение сотрудников, возможности по-

вышения квалификации.

6. Сотрудники действуют самостоятельно и под личную

ответственность. Руководители поддерживают сотрудни-

ков советом и инициативой. При использовании своих

прав давать указания и принимать решения они учитыва-

ют, что самостоятельная деятельность должна ограничи-

ваться не более, чем это минимально необходимо.

Отсюда еще одна немаловажная для нас рекомендация -

смело_

делегируйте

полномочия, наделяйте подчиненных

большей персональной ответственностью. И бояться этого

не следует. Делегирование не освобождает руководителя

от работы, но делает его деятельность более целенаправ-

ленной и рациональной. Вместе с тем, делегирование - это

форма повышения авторитета сотрудников, более полного

раскрытия их личностно-делового потенциала.

Руководители, которые делегируют полномочия,

весьма популярны среди подчиненных. Ощущая доверие,

люди осознают свою причастность к большому делу,

чувствуют себя не просто сотрудниками, а настоящими

хозяевами. Отсюда рекомендации молодым руководите-

лям: делегируйте полномочия сразу же после принятия

плана действий; делегируйте, основываясь на трезвой и

объективной оценке сотрудников; делегируйте задачу це-

ликом, а не по частям; делегируя задачу, наделяйте работ-

ника соответствующими правами, соответствующими ре-

сурсами и информацией; не перечеркивайте делегирова-

ние на полпути; ненавязчиво и постоянно контролируйте

ход реализации порученного дела.

255

в.

Не плохо взять на вооружение теорию управления

мотивацией работника американского ученого А.Маслоу,

согласно которой успех работы с людьми определяется

умением руководителя побуждать подчиненных к высоко-

производительному и качественному труду, учитывая по-

требности человека. Маслоу классифицировал потребно-

сти следующим образом:

- физиологические - потребности в пище, воде, тепле и

т.п.,

обеспечивающие выживание человека и его потомков;

- потребности в безопасности и стабильности, отра-

жающие стремление индивида обеспечить удовлетворение

физиологических потребностей на постоянной основе, со-

хранение определенного уровня жизни, предсказуемость

собственной судьбы;

- потребности в принадлежности к определенной соци-

альной группе, выражающие стремление человека стать

признанным общественным существом, поддерживающим

постоянные контакты с другими членами общества;

- потребности в общественном статусе, выражающие

стремление человека в позитивной оценке обществом его

индивидуальности, обретении определенного социального

положения;

- потребности самореализации, отражающие стремле-

ние человека реализовать свой внутренний потенциал,

свой талант.

Указанные потребности проявляются в определенной

последовательности. Если человек не удовлетворил свои

базисные потребности - физиологические, безопасности и

стабильности, то руководитель, учитывая это, может бо-

лее эффективно воздействовать на его мотивацию. В гос-

аппарате, например, путем повышения заработной платы,

установления определенных льгот и гарантий, предостав-

ления больших возможностей для карьерного роста и са-

мореализации.

А поскольку мотивы к высокоэффективному труду но-

256

СЯТ дифференцированный характер, то руководитель не

может не учитывать, что в среде государственных служа-

щих доминирующую роль играет мотив удовлетворенно-

сти работой и результатами своего труда. Такая мотива-

ция присуща почти 70% служащих федеральных мини-

стерств и ведомств. И далее: почти половина чиновников

руководствуются своим внутренним стремлением реализо-

вать себя в управленческой сфере и занять достойное место

в обществе; 25% - стремлением к карьере; 14% - желанием

решить, жилищную проблему и другие важные для них со-

циально-бытовые проблемы. Немало и таких, которые

пришли на государственную службу только для того, что-

бы установить деловые контакты с нужными людьми и

подготовить плацдарм для будущей предпринимательской

деятельности. Таких около 4 процентов.

г. Информатизация трудовых процессов, насыщение

аппарата современной компьютерной аппаратурой и орг-

техникой, введение пожизненного обучения служащих. Та-

кого рода мероприятия позволяют во многом оптимизиро-

вать работу служащих, повысить эффективность их уси-

лий, быстро идти по пути совершенствования организа-

ции труда и стиля управления.

Подчеркиваем важность правильного использования

руководителем своей информационной власти не случай-

но.

Служебная информация должна служить управлению, а

не усилению власти руководителя. Социологические же

исследования свидетельствуют, что многие руководители

специально придерживают информацию, дозируют ее и

распределяют с тем, чтобы усилить свои позиции, под-

черкнуть свое превосходство, удовлетворить собственное

чувство тщеславия. Но это только кажется, что такая ин-

формационная политика в коллективе повышает автори-

тет руководителя. Такой авторитет призрачный и вскоре

превращается в свою противоположность.

д.

Повышение качества административной деятельно-

257

сти,

понимание того, что дело выхода из кризиса - кров-

ное дело каждого служащего, что государственный орган -

это не канцелярия по написанию бумажек и выдаче спра-

вок, а система, профессионально обеспечивающая высоко-

эффективную работу властного государственного органа.

Здесь уместно вспомнить широко известный на Западе

лозунг "пяти нулей": нуль документации, нуль ошибок,

нуль провалов, нуль нарушений сроков, нуль некомпетент-

ности. В нормальном аппарате деятельность руководителя

должна отличаться конкретностью, динамичностью, целе-

направленностью.

Организация повседневной работы руководителя, как

нам представляется, может быть охарактеризована сле-

дующим образом.

Утром: просмотр печати и поступившей почты, про-

смотр данных внешней и внутренней отчетности; обсужде-

ние важных и актуальных вопросов с ответственными со-

трудниками при одновременном принятии всех необходи-

мых важных решений и установлении сроков их выполне-

ния, которые должны быть зафиксированы письменно, в

самом сжатом виде.

Днем: общение с внешним миром, совещания, заседа-

ния, участие в конференциях и семинарах, посещение тру-

довых коллективов, выставок.

В любой свободный час:

а) контакты с собственными сотрудниками;

б) посещение презентаций, премьерных спектаклей и

кинофильмов;

в) изучение специальной литературы, публикаций

(необходимо позаботиться об их тщательной подборке).

Эту часть работы можно существенно облегчить, поручив

секретариату или специально назначенному для этого со-

труднику подготовку кратких рефератов или ведение досье

вырезок.

Повседневную работу руководителя, конечно, трудно

258

планировать с такой же точностью, как, например, работу

бухгалтера. Она слишком зависит от многих непредвиден-

ных обстоятельств. Но именно это требует особого талан-

та в распределении и распоряжении временем руководите-

ля.

В связи с этим может даже возникнуть потребность в

создании специальной службы протокола или секретариа-

та'.

е. Высокий профессионализм государственной службы:

о серьезном отношении к делу и прогрессивном стиле

можно говорить лишь в том случае, если руководитель

заботится об укреплении кадрового потенциала своей

службы, постоянно занимается подготовкой специалистов

не только юридического и экономического профиля, но и

менеджеров, кадроведов, социальных психологов, социо-

логов, дизайнеров.

В США, например, если в аппарате занято 100 чело-

век, то в штатном расписании в обязательном порядке есть

специалист по организации и управлению. Причем в де-

сяти процентах случаев на уровне докторов наук, 25% -

магистров, 25% - лиц, имеющие два университетских обра-

зования, остальные - бакалавры. Заработная плата таких

специалистов приравнивается к заработной плате высшего

управленческого персонала организации. И еще нюанс:

если организатор-управленец дает рекомендацию по ка-

кой-либо реорганизации, то руководитель аппарата или

администрации обязан прислушаться или аргументирова-

но,

в письменной форме возразить. В противном случае со

стороны вышестоящего руководителя будут предприняты

соответствующие санкции^. Такая система руководства не

случайна и направлена на создание такой структуры и та-

кого морально-психологического климата в коллективе.

См.:

Вернненбург. Рационализация и техника работы аппарата управления. -М.,

1969,

С. 273-274.

^См.:

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?

-М,:

1995.

С. 16-17.

259

которые наилучшим образом соответствовали бы постав-

ленным задачам, позволяли наиболее эффективно взаимо-

действовать с внешней средой, продуктивно и целесооб-

разно распределять усилия персонала, достигать постав-

ленных целей наиболее рациональным путем.

ж. Рационализация работы аппарата, внедрение НОТ,

обеспечивающих наиболее полное и результативное вы-

полнение каждым работником своих функций, т.е. внедре-

ние системы, противоречащей самотеку, обилию ненужных

дел, рассчитанной на твердый и заранее продуманный

план действий. Особую роль в этом плане приобретает

умелое использование эффективных методов проекти-

рования организационных структур управления - анало-

гии, экспертного анализа, структуризации целей, органи-

зационного моделирования, ведомственного и социально-

го контроля.

Хорошей мотивацией высокоэффективного труда под-

чиненных является отчет

руководителя

по итогам работы

за год. Очень важно, чтобы служащие хорошо представля-

ли,

что происходит в их организации (министерстве, ве-

домстве, департаменте, отделе), с какими трудностями

пришлось столкнуться на протяжении года и благодаря

кому удалось их преодолеть. Такой руководитель всегда

производит впечатление лидера, всегда является воплоще-

нием социального оптимизма, уверенности, надежности. У

такого руководителя не остаются без внимания жалобы и

предложения подчиненных, а если они разумны и серьезно

обоснованы, то к ним у него самое уважительное и вни-

мательное отношение.

Мудрый руководитель постоянно развивает и совер-

шенствует технику оценки результатов труда подчинен-

ных, причем не вообще, а персонально каждого работника.

Во многом этому способствуют

индивидуальные

собеседо-

вания с подчиненными в духе сотрудничества (отбросив

симпатии и антипатии к сотруднику) по крупным про-