Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

230

управления персоналом госслужбы можно определить как

совокупность устойчивых, взаимосвязанных и взаимообу-

словленных черт деятельности, отражающих умение, спо-

собность и готовность субъекта управления в лице государ-

ственного органа и соответствующего руководителя, дейст-

вующих в рамках законодательства и утвержденных

принципов государственной службы, обеспечивать реше-

ние поставленных задач;

Наиболее часто основанием для классификации стилей

ученые выбирают соотношение единоначалия и коллеги-

альности. Исходя из этого чаще всего предлагается сле-

дующая классификация стилей.

Авторитарный или директивный, когда руководитель

навязывает свою волю подчиненным. Причем делает это

путем принуждения, запугивания, вознаграждения или

ссылок на традиции. Это стиль прямых приказов и распо-

ряжений, основанный на отсутствии гласности и дозиро-

ванности информации, на беспрекословном подчинении

начальнику. Отношения же работников к процессу труда,

интересы отдельного человека, психологические феномены

при таком стиле во внимание не принимаются.

Это бездушный стиль, стиль по принципу "разделяй и

властвуй". Он не терпит возражений, а тем более внешних

воздействий и контроля. Он формирует враждебную, не-

доброжелательную атмосферу, хотя и может быть доста-

точно эффективен. Но только в крайне благоприятных

или крайне неблагоприятных условиях, причем на уровне

макроуправления. Здесь такой стиль может получать об-

щественную поддержку и поощрение, тем более что руко-

водитель-автократ, как правило, обеспечивает более опе-

ративное и четкое решение задач.

На микроуровне же ситуация иная. Здесь все более

прозрачно и ясно: в коллективе очень быстро становится

понятным, кто на что способен и чего стоит, каковы ис-

тинные замыслы руководителя. Силовыми грубыми прие-

231

мами долгосрочных успехов добиться трудно. Следст-

вие такого стиля - отчуждение человека от результатов

своего труда, плохое качество работы, низкая производи-

тельность труда коллектива, бюрократизм. Рано или позд-

но зарождается тенденция к застою и кризису. В коллек-

тиве процветают интриги, подсиживание, доносы, груп-

повщина. Приемлем ли (по-крупному счету и в стратеги-

ческом плане) такой стиль в правовом, демократическом

государстве? Ответ однозначен - нет!

Демократический или коллегиальный стиль, когда

особую ставку руководитель делает на "человеческий фак-

тор",

на отношения взаимопонимания, уважения и делови-

тости. В этом случае модель управления принимает оду-

хотворенные формы, руководитель поощряет самовыра-

жение, создает атмосферу сотрудничества, позволяет под-

чиненным участвовать в принятии решений, в том числе и

по кадровым вопросам. Предпочитает действовать, мето-

дами убеждения, разумной веры в способности и лучшие

качества человека, не проявляет своего превосходства. И

главное - ответственность за неудачи делит вместе с под-

чиненными, правильно реагирует на критику.

Управление руководителя-демократа достаточно гибко,

является мягким, естественно-ненавязчивым. Для него не

зазорно пойти на разумный компромисс, отказаться от

ранее принятого решения, если оно оказалось ошибочным

или малообнадеживающим. При таком стиле всячески по-

ощряются те работники, которые проявляет ответствен-

ность и заинтересованность в общем деле, ищут и находят

эффективные пути достижения поставленных целей.

Руководитель демократического стиля наиболее эффек-

тивен в стабильном аппарате. Под руководством демо-

крата подчиненные чувствуют себя уверенно, у них разви-

вается самостоятельность, персонал работает эффективно,

слаженно, с энтузиазмом.

Либеральный или популистский стиль отличает руко-

232

водителей, которые предпочитают роль посредника, дают

подчиненным широкую самостоятельность, практически

полную свободу, причем мало подкрепленную должным

контролем'. Руководители-либералы не вмешиваются в

работу своих подчиненных, дают советы лишь по их

просьбе, виртуозно снимая с себя ответственность. Свои

решения либерал облекает в форму рекомендаций, кото-

рые подчиненный может выполнить, а может и не выпол-

нить.

Результат: самотек и рыхлость в работе, подчиненные

пользуются слабостями руководителя, его нерешительно-

стью и склонностьк) к конформизму. Не совсем порядоч-

ные работники не преминут воспользоваться его боязнью

конфликтов, обострения ситуации, принципиальной по-

становки вопроса. Либерал в конце концов ведет к анар-

хии в коллективе, к потере контроля над ситуацией. От-

ношения здоровой сплоченности подменяются отноше-

ниями либо круговой поруки, либо групповщины. Руко-

водитель становится заложником групповых интересов не

лучшей части коллектива, вынужден подчиняться ее инте-

ресам. Чаще всего в такой обстановке даже самые слож-

ные вопросы решаются без участия руководителя.

В науке приводятся и другие виды классификации сти-

лей: диктаторский, демократический, пессимистический,

манипуляторский и организаторский (США); новаторско-

аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-

аналитический, консервативно-интуитивный (Япония);

авторитарный, патриархальный, консультативный, коопе-

ративный, делегативный, автономный (ФРГ); приказной,

убеждающий, консультативный, делегирующий (Россия).

Но между указанными подходами к характеристике сти-

лей работы с персоналом, с нашей точки зрения, существу-

См.:

С.Ашин Г.К. Политичесжое

лидерство:

оптимальный

стиль.

/Общоявенные

науки и современность.

1993.

№

С. 121

-122.

233

ет лишь кажущееся отличие. Все связано с различной

(трех, четырех, пяти или шестимерной) градацией стилей в

зависимости от "плотности" властно- управленческого

воздействия на людей.

, В абсолютно чистом виде ни один из вышеперечислен-

ных стилей не проявляется. Жизнь богаче любой, даже

самой разумной и убедительной схемы. А значит, и в стиле

есть переходные формы, всевозможные оттенки, самые

причудливые сочетания форм и методов работы. Даже

конформизм в разумных пределах должен присутствовать.

Без него эффективной коллективной работы не добиться.

Концепции руководства персоналом и развития кадрового

потенциала неразрывно связаны друг с другом и во мно-

гом определяются основными стилями руководства. На-

глядное соотношение стилей в зависимости от уровня де-

мократичности управления и степени вовлеченности слу-

жащих в решение коллективных задач ученые ФРГ графи-

чески представляют следующим образом: (см. схемы 2 и 3).

И тем не менее автор не совсем согласен с мнением, что

стиль обязательно меняется в зависимости от обстоя-

тельств, что "умение руководить - это умение менять стиль

управления, адаптируя его к реальной ситуации"'.

Да, руководитель должен быть гибким, уметь адекват-

но использовать любые методы управленческого воздей-

ствия, тем более, если они дают толчок к движению вперед.

Но тем не менее смею утверждать: стиль работы данного

конкретного руководителя (по сути своей) всегда и при всех

обстоятельствах остается одним и тем же, хотя формы

проявления руководящего начала могут быть разные.

Диктатор никогда не будет демократом, даже если он и бу-

дет проводить по каждому случаю совещание. Авторитар-

ный руководитель нередко внешне тоже ведет себя демо-

кратично, умело используя грамотную технику делового

См.:

Основы управления персоналом. - М.,

1996.

С.307

Основные стили руководства

Схема 2

Социальные показатели

сотрудничества

("соучастие")

Партиципативные показатели

("участие")

Показатели кооперативного стиля

руководства

Шр1!йцип;а'швну;е шжазатеяй

позиционное распределение властных

полномочий) V

взаимная йнфqpмaцsш

лячнм

<:m6!fcmemtoctb

за

одосйкнашшоеть решений

•

консультаций

•

враво внесения Ередложшйй

участие в решении вопросов

•

колдешадшоеть решений

•

4*укщй<шадьный дрофессйокйлщщ,

одеака во

ярспттутым

результатам

авторитет ,

о^чшоцение

кнглужбм от всего устаревшеш/

Социальные ноказатежи

(межжйчносшое )фегр[ироваш(е отношений)

||i|C4>s^acTHi|i||||ii|||

кошауштття

- открытость, доверие

- Социальная чуткость

- понимание, восприятие* терпимость

- межличйостная чуткость

- взаимопомощь а солидарность

готовность к жршгромйссу и согдасшо

•^Мймшйнмй1^^и*ш1ыммнимм^4йшы1иймммм«

Схема 3

236

общения. Но это вовсе не говорит о его демократизме и

человеколюбии. Все зависит от того, какие качества до-

минируют и характеризуют его личность, как они пре-

ломляются через призму стоящих перед коллективом за-

дач.

Сущность стиля каждого руководителя всегда стабиль-

на и постоянна. Но, будучи диалектиками, мы подчеркива-

ем,

что и по содержанию, и по наполняемости, и по своим

чертам стиль непрерывно обогащается, претерпевает су-

щественные коррективы. Ведь работа органа госуправле-

ния и его аппарата не может быть застывшей, раз навсегда

данной. Как и в любой творческой работе, на государст-

венной службе нельзя ограничиться жесткими технология-

ми,

стереотипами и даже правовым диктатом. В управле-

нии, а тем более в условиях ломки старых стереотипов и

подходов, смены парадигм мышления, как никогда нуж-

ны гибкие подходы, мастерство комплексного решения

проблем, нестандартность поведения.

Мало того, любой стиль, взятый абстрактно, не дает

достаточно оснований для категорического вывода о его

качестве. Однозначно заявить о том, какой стиль лучше:

авторитарно-командный или демократический, очень

трудно. Ни один серьезный аналитик этого не сделает. Все

зависит от конкретной ситуации и сложившихся обстоя-

тельств.

Например, московскому мэру и столичному правитель-

ству присущ решительный директивно-коллегиальный, а в

чем-то и технократический стиль. Особенно в департамен-

тах, курирующих экономическую сферу, образование, жи-

лищный комплекс. Так считает каждый пятый из 668 оп-

рошенных нами по репрезентативной выборке служащий

мэрии и 10 префектур Москвы. Тем не менее подавляющее

большинство опрошенных (47 %) охарактеризовали сло-

жившийся стиль как деловой и оптимальный (см. диаграм-

му

4).

Другим, по их мнению, в нынешних противоречивых

Оценка стиля деятельности городских властных структур

Диаграмма 4

15%

Демократический

47%

Деловой, оптимальный

Авторитарный

21%

Бюрократический

* По итогам опроса р^оводителей и специалистов властных структур Москвы. Апрель 1995 г.

238

и напряженных условиях современного мегаполиса стиль

управления и не должен быть.

Правда, с такой постановкой вопроса не совсем со-

гласны сами жители столицы: 35% граждан, которые об-

ращались к представителям властных структур различных

уровней и полномочий, не встретили надлежащего пони-

мания со стороны чиновников и не получили от властей

необходимой помощи. Каждого третьего встретили внеш-

не достойно, но холодно и бюрократически (см. диаграм-

му 5). Вывод: у многих руководителей и служащих власт-

ных структур отсутствуют должная общая культура, инте-

рес к социальным проблемам, к работе с людьми'. Крите-

рий качества стиля управления персоналом государствен-

ной службы один - эффективность решения поставленных

перед государственным органом задач, продуктивность

общих усилий и усилий каждого члена коллектива, уро-

вень удовлетворенности трудом в аппарате. Результатив-

ность - вот основа измерения эффективности руководства

персоналом. Хотя, конечно, можно назвать и более кон-

кретные критерии. Эффективность аппарата, например,

лучше оценивать по качеству тех документов, которые

готовятся его специалистами, действенностью тех меро-

приятий, которые организуют его работники.

В нашем случае принципиальным является и то, что мы

рассматриваем стиль управления персоналом госслужбы

неразрывном единстве

с деятельностью государственных

органов. Тем самым сразу методологически решаем глав-

ный вопрос: исследуем стиль не просто отдельной лично-

сти,

а стиль управления людьми в системе государственной

власти. Во многом это и заставляет рассматривать стиль

не как застывшую, раз и навсегда определенную данность.

'См.:

Власти Москвы: аппарат, кадры, технологам управления. /Информационный

бюллетень Центра социологаческого обеспечения подготовки государственных слу-

жащих

РАГС.

№4. -М.,

1996,

С.

10, 17,26-27).

Отношение чиновников к просьбам и заявлениям москвичей*

27%

11%

19%

Диаграмма 5

Отнеслись

деловому

S Отнеслись

с пониманием, по

—

с пониманием, хотя

и не все проблемы решили

Отнеслись

внешне

внимательно, но формально

Отнеслись

бюрократически

очень плохо

*По итогам опроса москвичей. Апрель 1994 г.