Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство

Подождите немного. Документ загружается.

своем уровне. Поскольку они отвечают за прибыль низового звена фирмы, их не устраивают

отчеты, касающиеся всей корпорации в целом, и они ставят вопрос о том, стоит ли тратить

деньги на такие исследования.

Безразличие руководства

"Кровь

и пот", вложенные в официальный отчет о маркетинговом исследовании, иногда

остаются незамеченными заказчиком. Чтобы избежать

этого,

маркетологи-исследователи

должны сделать информацию, предоставляемую руководству, доступной и простой для пони-

мания,

используя минимум слов и максимум

графиков,

диаграмм и таблиц.

Возрастающий объем и сложность

исследовательских проектов

Старая поговорка гласит: "Чем больше я знаю, тем больше я убеждаюсь, что не знаю ниче-

го" . Чем умнее становятся

менеджеры,

тем больше они задают вопросов. В сфере маркетинго-

вых исследований задают множество

вопросов

в рамках одного проекта. Б свою очередь, это со-

кращает процесс подготовки отчета и презентации.

Преодоление ограничений: пример

Несмотря на ограничения, исследователи должны сопротивляться тенденции

упростить

процесс подготовки отчета и презентации. Часто исследователь может творчески преодолеть

поставленные ограничения без ущерба для качества отчета и представить информацию в фор-

ме, которую можно использовать в качестве исходных данных при принятии решений. Ниже

приведен пример из нашей практики,

иллюстрирующий

эту точку зрения.

К компании Burke обратился клиент с просьбой провести исследование удовлетворенности

потребителей. Компания-клиент, владевшая сетью розничных бензоколонок в 40 районах, хо-

тела бы проводить ежеквартальный опрос среди покупателей в каждом из районов. Дело ос-

ложнялось тем, что собственность на бензоколонки была шести различных видов, и они отли-

чаюсь

набором предоставляемых услуг. Некоторыми бензоколонками владели дилеры, други-

ми — сама компания. Отдельные автозаправочные станции предлагали только бензин, на

других имелись небольшие магазины или отделения для техобслуживания автомобилей. Мы

должны были провести опрос на всех 3950 бензозаправочных станциях в 40 районах и в течение

двух недель по завершении каждого квартала докладывать результаты менеджерам трех управ-

ленческих уровней, которые не занимаются исследованиями.

Одно из наших заданий состояло в разработке такой схемы отчета, которая эффективно

показывала бы результаты квартальных опросов. Важно было показать успехи, достигну-

тые бензозаправочными станциями в удовлетворении запросов потребителей. Эти отчеты

предназначались для использования на трех уровнях: владельцами или

управляющими

бензозаправочными станциями, маркетологами на местах и корпоративными менеджера-

ми, отвечающими за розничные операции на рынке. Ни один из них не был профессио-

нальным маркетологом.

Невзирая на ограничения, необходимо было создать документы, которые мог понять и ис-

пользовать в работе как менеджер бензозаправочной

станции,

так и служащий офиса корпора-

ции. Наш ответ на данную проблему показан на рис. 1 и 2.

Данные загрузили в разработанную компанией Burke автоматизированную систему по-

строения диаграмм. На рис. 1 и 2 показаны примеры диаграмм, построенные для отражения

результатов

квартального опроса потребителей. Было также краткое письменное введение, по-

ясняющее, как читать диаграмму и интерпретировать информацию при принятии решений и

разработке программы. Корпоративные диаграммы включали итоги той же самой информации

по регионам и по всей территории Соединенных

Штатов

Америки. С помощью этих диаграмм

менеджеры могли получить следующую ключевую информацию.

914 Часть IV. Отчет о результатах маркетинговых исследований, международные...

1. Частота возникновения проблемы за этот период.

2. Динамика частоты возникновения проблемы

за

последние пять кварталов.

3. Динамика частоты возникновения проблемы относительно того же периода год назад.

4. Динамика частоты возникновения проблемы по сравнению с типичной групповой

частотой.

Проблемы:

Грязь

на

станции

Автомобиль

не

ремонтируется

Медленное

вов

Г>емя

обслуживание Работники

не вежливы

Не

проверяется

давление

в шинах

{при

полном

обслуживании]

Насос

работает Не подается

плохо

воздух/вода

Показатель для

владельцев-дилеров—

23 21

Границы доверительного —

интервала

(+/-)

Район Сан-Франциско: станции

собственности

дилеров 23 21 23

20 20 12 12

15 16 20 13

Общее число 145 150 45 150 25

Рис.

Анализ

имеющихся

проблем

145

120

Заключительные комментарии

Факторы времени и затрат будут и дальше довлеть над

маркетол

агам

-исследователями,

стимулируя их творческий подход к работе и заставляя предоставлять своим клиентам доступ-

ную для понимания и легко систематизируемую информацию. Такая информация должна

стать

инструментом,

который менеджмент

мог

бы без колебаний использовать для повышения

качества принимаемых маркетинговых и производственных решений фирмы.

Взгляд профессионала 4

915

Показатель

для

•

владельцев-дилеров

Границы

доверительного

—

интервала

(+/-)

Район Сан-Франциско:

станции в собственности

дилеров

Общее

число

Рынок: Сан-Франциско, район San Jose Bay

Владельцы:дилеры

Проблема:

Грязь

на станции

137

139

145 150 145

142

125

Рис. 2, Анализ динамики проблемы

Рон

Татэм

(Ron

Tatham),

председатель правления Burke

Inc.

4.2. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Сегодня менеджеры говорят о международных возможностях и "глобальной перспективе".

Наша задача, как специалистов в области маркетинговых исследований, — определить и осмыс-

лить эту глобальную перспективу так, чтобы наши компании могли эффективно действовать на

расширяющемся мировом рынке. 1990-е годы стали решающими. До сих пор на мировом рынке

доминирует Северная Америка и Западная Европа. Огромное количество средств и усилий потра-

чено именно в этих регионах. К началу второго тысячелетия около 40% населения Земли прожи-

вает в Индии и Китае, Экономическая

мощь

других азиатских стран и стран Тихоокеанского бас-

сейна продолжает расти и становится более весомой. Это развитие увеличивает денежные потоки

и применение маркетинговых исследований в Восточном полушарии, В конечном счете ожидает-

ся более сбалансированное их распределение на всем земном шаре. В

настоящее

время для того

чтобы в полной мере принять участие в этой

эволюции,

перед исследователями встала необходи-

мость совершенствования своего мастерства. Глобальная перспектива действительно требует вы-

сокой квалификации. Некоторые вопросы, связанные с глобализацией, приведены ниже.

Культура

Благодаря культурной антропологии и социологии мы узнаем, что разные

общества

по-

разному решают проблемы времени, коммуникации, информации, власти и разрешения кон-

916

Часть

IV.

Отчет о результатах маркетинговых исследований, международные...

фликтов.

Это не академическое любопытство, это — строительные блоки в фундаменте пони-

мания, как провести исследование в культуре, отличной от вашей. Огромное количество иссле-

дований показывает, что поведение отдельных лиц, компаний и государственных

организаций

зависит от вида культуры. Если исследование проведено для бизнесменов Соединенных Шта-

тов Америки, и для них оно

"просто

отлично", то оно необязательно подойдет, например, для

Бразилии. И проблема возникает отнюдь не из-за языкового различия, вопрос заключается в

"культурном

механизме",

в том, как люди воспринимают сам вопросник, вопросы и содержа-

ние информации. Нельзя просто перевести анкету на другой язык и надеяться, что она так же

хорошо "сработает".

Анкета

предыдущем

разделе я уже упоминал об опасности

(если

не о проявлении глупости)

мнения, что простого перевода анкеты на другой язык достаточно для того, чтобы использо-

вать ее в стране с другой культурой. Используя структурированную анкету, мы полагаем, что

каждый понимает вопрос так же, как и мы. Кроме того, мы предполагаем, что респонденты

видят ряд ответов на вопрос как ряд вероятных ответов (утверждений или предположений).

Мы считаем, что респондент может и хочет дать точные и приемлемые ответы. Однако, про-

сто переведя анкету на другой язык, мы можем столкнутся с тем, что все наши предположе-

ния не реализуются в рамках другой культуры. В течение ряда лет мы оттачивали свое мас-

терство в своем культурном окружении, добиваясь точной передачи смысла вопроса. Когда

же мы сталкиваемся с другой культурой, обнаруживаем, что смысл и содержание этого во-

проса изменились. Структура предложения, присущая нашему родному языку, отсутствует в

языке, который мы теперь используем. Желания достоверно ответить на прямые вопросы

намного меньше в другой культуре,

Вам следует больше работать не над переводом анкет, а с профессиональными маркетолога-

ми, для которых язык этой страны родной. Вам необходимо обсуждать цель вопросов и смысл,

которые вы в них вкладываете. Обратитесь к таким людям за

помощью

в разработке вопросов

на

их языке. Сосредоточьтесь

на

сути переводимого вопроса, а не на дословном переводе.

Чтобы наилучшим образом провести исследование, вы должны подходить к каждой новой

культуре по-новому и понимать, что для успешной работы вам мало иметь одинаковую анкету

на всех языках и во всех культурах.

Сбор данных

Маркетологи в Соединенных Штатов Америки давно уже стремятся как можно больше ис-

пользовать телефонный метод сбора данных, а вскоре все захотят получать

информацию

с по-

мощью Internet. Однако эта ситуация неприменима к другим странам. В Западной Европе пре-

обладающим методом сбора данных все еще остается обычное личное интервью. В других час-

тях земного шара методом сбора данных в 99% случаев также бывает обычный опрос. Однако,

чтобы руководство компании могло эффективно использовать полученные данные, все марке-

тологи должны знать, как управлять процессом исследования, в котором используется широ-

кий ряд методов выборочного наблюдения и сбора данных.

Временной фактор

Новичков в международных исследовательских проектах всегда застают врасплох вре-

менные факторы. Сложности возникают не только из-за того, что работать с коллегами при-

ходится, когда у них день, а у вас — ночь, но и из-за числа рабочих дней. В Западной Европе

существует только около 50 дней в году, когда можно проводить работу одновременно во всех

странах. Из-за религиозных и государственных праздников маловероятно, что вы сможете

составить расписание проведения исследования одновременно во всех странах. В Азии наи-

меньшее количество рабочих дней, когда можно провести одновременное исследование по

всем странам. Во всех странах специфический график отпусков накладывает ограничения на

Взгляд профессионала 4 917

проведение

вами эффективного исследования, Например, вам не следует планировать ис-

следование на промышленном рынке во многих странах Западной Европы в августе. Это ме-

сяц массовых отпусков, и многие компании оставляют на работе в это время только неболь-

шое количество менеджеров.

Все это влияет не только на выполнение исследования, но и на планирование, внесение

предложений, согласование изменений и тому подобное. Процесс затягивается, если у вас нет

опыта и рабочих связей с профессиональными исследователями в разных странах.

Исследователи-профессионалы

В каждой стране есть специалисты по маркетинговым исследованиям, с которыми

вы

буде-

те сотрудничать в рамках

международных

проектов. Вы можете положиться на их профессио-

нализм, когда они консультируют вас по вопросам адаптации вашего исследования к их куль-

туре. Это высший уровень доверия и ответственности. Наладить взаимоотношения можно на-

прямую или через работу с проверенной сетью профессионалов. Наиболее приемлема работа с

маркетинговыми агентствами, у которых налажены тесные взаимоотношения во многих стра-

нах, и чей профессионализм и опыт опираются на международное сотрудничество. Чтобы ус-

тановить необходимые

связи,

вы должны тесно сотрудничать с деловыми партнерами в агент-

стве и опираться на их опыт. Вы должны быть готовы к увеличению сроков работы, учитывая

особенности разных стран. К примеру, маркетологи какой-либо страны, получив ваш запрос,

могут просто ответить: "Вы не можете сделать этого у

нас".

Вы должны

выяснить,

что же нужно

предпринять, чтобы выполнить поставленную задачу.

Боб Мак-Дональд (Bob McDonald), вице-президент по работе с клиентами

Burke

ЭТИКА В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

Введение

Исследователи нечасто оказываются в откровенно безнравственных ситуациях большого

масштаба. Чаще всего перед ними встают хитроумные и противоречивые проблемы,

требующие

осознанного выбора между безнравственной пассивностью и тем, что обычно называют

"поступать по справедливости".

Внутри треугольника

Маркетолог должен понимать, что решение этических проблем требует развития обострен-

ного чувства ответственности перед тремя взаимосвязанными сторонами, а именно:

• респондентами

• лицами,

помогающими

выполнять задачу

• клиентами

Обязанности по отношению к респондентам

• Кроме очевидного запрета предоставлять клиентам или кому-либо

еще

данные опроса,

по которым можно определить личность респондентов, исследователь должен не допус-

кать использование результатов опросов респондентов для формирования так

называе-

мых "списков

продаж".

Этим должны заниматься прерогатива торговые работники, а не

отделы

маркеинговых

исследований или специализированные компании, занимаю-

щиеся опросами.

918 Часть IV. Отчет о результатах маркетинговых исследований, международные...

• В обязанности маркетолога входит вежливое обращение с респондентами. При разра-

ботке плана исследования, составлении анкет, оценке интервьюеров и предварительном

тестировании, главное, из чего следует исходить, — это то, что исследователи нуждаются

в респондентах, а не наоборот. Поэтому маркетолог должен всегда быть чрезвычайно

вежлив, внимателен и учтив с респондентами.

• В свете

предыдущих

пунктов необходимо сообщать потенциальному респонденту о вре-

мени,

которое он должен уделить интервью, особенно если оно достаточно продолжи-

тельное. Расхожие выражения типа

"ненадолго"

или "несколько минут" не смягчают

проблемы; ясно, что они лживы, особенно когда "ненадолго" длится больше 20 минут.

Обязанности по отношению к

лицам,

помогающим

проведению исследования

• Исследователь обязан обеспечить своих помощников, в том числе и агентство по прове-

дению полевых работ, полными и подробными инструкциями. Очень часто исследова-

тели дают своим помощникам поверхностные инструкции, указывая, что

''надо

знать"

методику и процедуры проведения исследования. Ясно, что в такой ситуации трудно

добиться оптимального исполнения, и трехстороннее

"партнерство"

не заработает в

полную

силу.

• Одновременно исследователь отвечает за соблюдение реального графика выполнения

проекта. Нереальные требования к срокам исполнения проекта чаще всего приводят к

"отфутболивайию"

задач исследования от подрядчика к субподрядчику и т.д. Все испы-

тывают прессинг срочного выполнения проекта, а приемлемые сроки ни с кем не согла-

совываются. Поговорка

"время

— деньги" бессмысленна, если страдают чистота проекта

и достоверность данных.

• Исследователь должен понимать, что его помощники могут столкнуться с рядом труд-

ностей. Не сомневайтесь, что в проектах по изучению потребителей имеется много

"неизвестных".

Это объясняется недостаточной степенью охвата респондентов, неэф-

фективностью проведения интервью,

непредвиденными

результатами и неграмотным

обобщением данных анализа, Эти "сюрпризы" случаются даже при идеальном испол-

нении проекта.

Обязанности по отношению к клиентам

Безусловно, высшая этическая обязанность любого исследователя — предоставление своим

клиентам хорошо проанализированных достоверных данных. Интерес клиента к результатам

исследования сфокусирован исключительно на степени влияния полученной информации на

управленческие решения, и поэтому, прежде всего, нужны факты. Возможные проблемы, воз-

никающие в ходе проведения исследования, вроде ошибки при определении выборки, ошибки

в инструментальных методах, ошибки в ответах респондентов и особенно расхождения в

трак-

ттовке

результатов мало волнуют клиента. Основное, что он ишет, заключено в так называемом

"резюме для руководства".

Забота о том, чтобы результаты исследования отражали действительное состояние дел, ле-

жит на плечах самого

исследователя,

а никак не менеджера, заказавшего проведение маркетин-

гового исследования. Самонадеянность исследователя при сборе данных и расхождения в ана-

лизе и

интерпретации

результатов — бесспорно потенциальный источник

серьезного

искаже-

ния данных, предоставляемых исследователем клиенту. Вопиющее нарушение этики — это

проведение маркетингового исследования в поиске аргументов для подтверждения позиции

одной из заинтересованных сторон.

Опыт

показывает,

что почти всегда участники маркетинговых исследований заинтересова-

ны в получении определенных результатов. Понятно, что

брэнд-менеджер

предпочитает полу-

чать

"хорошие",

а не

"плохие"

новости. Рекламное агентство также хочет увидеть хвалебный от-

Взгляд профессионала 4

919

чет о проведенной рекламной кампании. Осознанно или неосознанно, но участники исследо-

вания имеют предвзятое мнение относительно его итогов и надеются на получение определен-

ных результатов. Любой опытный исследователь несомненно признает, что намного легче

представлять результаты, которые совпадают с ожиданиями заинтересованной стороны, чем

результаты, которые им не соответствуют.

Принимая во внимание также, что интерпретация полученных результатов маркетингового

исследования во многом зависит от личного опыта маркетолога, основной этической пробле-

мой остается обеспечение объективного анализа и

интерпретации

результатов. Даже в идеально

выполненном исследовании (без систематических ошибок выборки, инструментальных оши-

бок или ошибок в ответах) полученные данные полностью зависят от интерпретации исследо-

вателя. Данные, как глина в руках скульптора, из которых он лепит все, что ему нужно.

Сотрудники отдела маркетинговых исследований подвержены влиянию своих коллег из

другого отдела, занимающихся продвижением торговой марки. Нельзя отрицать, что для ус-

пешной совместной работы необходимо выработать общую точку зрения. Решающая проблема

для исследователя — научиться отделять

"общую

точку зрения" от "априорного убеждения".

Часто трудно заметить границу между

разумными,

основанными на опыте, суждениями и соб-

ственным ложным представлением. Сердцевина этической ответственности исследователя —

осознание этого факта и постоянный контроль над такой ситуацией.

Маркетолог-исследователь

часто "спасает" своих клиентов от действий,

вызванных

их од-

носторонним взглядом на ситуацию. Исследователь становится важным посредником, помо-

гающим "опуститься с небес на землю", а также основным стражем, гарантирующим обеспече-

ние эффективной базы для разумного принятия решений.

920 Часть IV. Отчет о результатах маркетинговых исследований, международные...

Кейсы 4

4.1. ПОБЕДИТ ЛИ КОМПАНИЯ

KFC

В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ В КИТАЕ

Это было довольно парадоксально. В I9S5 году министр легкой промышленности Китая

обратился к компании Kentucky Fried Chicken (KFC) с предложением рассмотреть вопрос об от-

крытии в Китайской Народной Республике своих ресторанов. Китайцы заинтересовались со-

временными технологиями быстрого питания. Взамен они предлагали

KFC

первой получить

доступ к самому крупному в мире рынку.

Начиная с 1979 года, благодаря

реформам,

проводимым Ден Сяо Пином, Китай стал от-

крываться для работы иностранных компаний. Краеугольным камнем китайской политики

"четырех

модернизаций"

стало активное привлечение западных инвестиций для индустриа-

лизации своей экономики. Страна открывалась для иностранцев и иностранных товаров, осо-

бенно если

производственные

мощности

строились в Китае. По типичному соглашению ино-

странная фирма создавала с китайской компанией совместное предприятие под опекой прави-

тельства. По истечении определенного периода, обычно через

10—20

лет, китайская сторона

должна была получить полный контроль над предприятием. Взамен иностранной компании

гарантировался режим содействия со стороны государства и выход на внутренний рынок,

Вопрос размещения ресторанов быстрого питания рассматривался Китаем несколько лет.

В начале 1980-х годов рассматривались предложения компаний McDonalds,

Pizzfl

Hut

Тасо

Bell

по открытию первых ресторанов в Китае. Каждая компания чувствовала, что огромный рынок

ожидает первопроходцев, взаимоотношения с Западом были стабильными, но ни одна из ком-

паний не имела надежных данных, которые бы подтверждали обоснованность идеи о вхожде-

нии на китайский рынок. Были доступны официальные государственные статистические эко-

номические данные, обычно сгруппированные по отраслям промышленности или по провин-

циям, но ни у кого из претендентов не было опыта работы в Китае или подробной

информации, которую можно было бы использовать для принятия решений. Правительство не

предоставляло данных по ресторанному бизнесу, но считалось, что в Китае обедают за пределам

своего дома только в исключительных случаях или в случае деловых встреч.

Несмотря на отсутствие информации, компания считала необходимым использовать эту

возможность. Китайцы предложили открыть 10 ресторанов, все в крупных мегаполисах: Пекин

(7 миллионов жителей), Шанхай (12 миллионов жителей) и Гуанчжоу (5 миллионов). К тому

же предложенные места расположения ресторанов были эксклюзивными. Например, в Пекине

предложили трехэтажное здание рядом с площадью Тяньяньмынь (центральная площадь сто-

лицы), плюс к этому позже обещали выделить, по крайней мере, еще одно площадку под ресто-

ран. После предварительного исследования компания

KFC

решила, что она сможет предложить

обед примерно за 2 доллара, состоящий из двух кусочков курятины, салата из шинкованной

капусты, картошки и какого-либо напитка. Но компании все еще не хватало достоверной ин-

формации о потребительских привычках и предпочтениях китайцев. К тому же в Китае марке-

тинговые исследования проводились редко, поэтому компания не знала, как отреагируют ки-

тайцы на обычные методы

маркетингового

исследования. Таящиеся огромные возможности

могли привести как к огромному успеху, так и к крупному провалу.

Компанию KFC подбадривал тот факт, что в Японии вот уже 20 лет у нее успешно работали

свои подразделения. Поэтому 12 ноября 1987 года компания открыла свой первый

ресторан

Пекине на площади

Тяньаньмынь.

Это был самый большой ресторан быстрого питания в ми-

ре,

который в первый

же

год работы принес прибыль в 3 миллиона долларов. К 1990 году KFC

открыла

еще

четыре ресторана в Китае и образовала совместное предприятие для строительства

ресторана в Шанхае. К 1998 году компания

KFC

прочно обосновалась в Китае.

Кейсы 4 921

В дополнение к тому, что

KFC

первой проникла на рынок Китая, она также фактически до-

минировала в странах Тихоокеанского бассейна. В 1990 году в виде совместных предприятий

или других организационных структур компания

KFC

работала в 10 из 15 стран Тихоокеанско-

го бассейна. Она имела 70 ресторанов в Малайзии, 40 — в Индонезии, 30 — в Южной Корее,

28 — в Сингапуре, 25 — на Тайване, 20 — на Филиппинах, 12 — в Гонконге и 10 — в Таиланде.

В Японии было 900 ресторанов, где 1989 году один ресторан в среднем приносил прибыль в 890

тысяч долларов, когда такой же ресторан в США — только 635 тысяч долларов. Фактически, в

1990

году зарубежные продажи составили 2,6 миллиарда долларов или 45% от всех продаж ком-

пании.

Впечатляет, что зарубежные операции приносили 50% всей прибыли.

К 1991 году компания KFC достигла огромных успехов в странах Тихоокеанского бассейна.

Больше одной трети всех ее заграничных ресторанов

(1140

единиц) было расположено в этом

регионе, и она решила продолжать экспансию на этот рынок. Недавно компания

KFC

объявила

о расширении заграничных операций в Азии за счет увеличения количества непосредственно

принадлежащих ей ресторанов, а также ресторанов, работающих по франшизе. Еще недавно у

компании было 1800 ресторанов, теперь она хочет довести их количество до

2000—2500

единиц.

По оценкам экспертов, в финансирование роста сети ресторанов в Азии будет вложено 600

миллионов долларов.

Корпорация АТС планирует сосредоточить свою экспансию на Китае и Индии, поскольку

многие эксперты прогнозируют, что в последующие 10 лет Китай станет одним из самых круп-

ных рынков для

KFC.

Действительно, только рост индустрии быстрого питания составляет 20%

в год. Корпорация

KFC

планирует вложить в Китай примерно 200 миллионов долларов в по-

следующие четыре года. Это позволит увеличить количество ее ресторанов в Китае с 28 до 200.

Особенно стремительный рост наблюдается в Пекине и Шанхае. С тех пор как

KFC

начала ра-

ботать в Шанхае, здесь открылось 300 ресторанов быстрого питания.

В ресторанах компании в Китае чисто, свежо, они ярко

освещены.

Потребители со средни-

ми доходами могут пообедать здесь всего лишь за 2,50 или 3,50 доллара. Многим потребителям

нравится новая атмосфера, поскольку в большинстве местных ресторанов, где подают приго-

товленного цыпленка, стены замызганы, а пол усеян куриными костями. Конкуренция осо-

бенно возрастает с приходом на рынок фирмы Kenny Rogers Roasters. Хотя компания KFC и про-

должает испытывать трудности с местными законами и обычаями, но две вещи никогда не

из-

менятся: секретный

рецепт

ее приправы из

трав и специй, а также ее решение вступать в

конкурентную борьбу на любом рынке, на который она решила войти.

ВОПРОСЫ

1. Какие источники вторичных данных вы посоветовали бы использовать при оценке воз-

можностей, связанных с рынком Китая, будучи сотрудником отдела маркетинговых иссле-

дований компании АТС?

2. Считаете ли вы, что в этом случае необходимо качественное исследование ? Если да, то ка-

кие методы вы предложили бы?

3. Считаете ли

вы,

что в этом случае необходимо количественное исследование? Какие методы

вы предложили бы? Каким образом вы собирали бы данные?

4. Какие преграды необходимо преодолеть при проведении исследования в Китае? Как вы

преодолели бы эти препятствия?

5. Исходя из имеющейся информации, объясните, разумно ли инвестировать средства в раз-

витие бизнеса в Китае? Если бы вы могли получить дополнительную информацию, то ка-

кая информация была бы вам нужна? Почему? Какие факторы, не существенные для мар-

кетинга в США, следует учесть в данном случае?

6. Какого рода исследование следовало бы предпринять для оценки потенциального спроса на

продукты быстрого питания в странах Тихоокеанского бассейна? Как следует проводить та-

кое исследование?

7. Обсудите этические аспекты предпринятого исследования для оценки потенциального

спроса на продукты быстрого питания в странах Тихоокеанского бассейна.

922 Часть IV. Отчет о результатах маркетинговых

исследований,

международные...

ЛИТЕРАТУРА

"Chicken Wars", Business Asia, June 16, 1997, p. 6-7.

Carol Casper, "Breaking

China".

Restaurant

Business,

November 1,

1996,

125-148.

"Corporate

Strategies:

KFC

Goes After Pakistan's

Yuppies,"

Crossborder

Monitor, September 10,

1997,

1,9.

4.2. МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ WHIRLPOOL

РАСШИРИТЬ СВОЕ ПРИСУТСТВИЕ НА РЫНКЕ

ЕВРОПЫ

В 19S9 году компания Whirlpool вошла на европейский рынок, надеясь получить плацдарм

на рынке электроприборов Европы, купив конкурирующее подразделение по производству

электроприборов у компании

Philips. С тех пор компания дважды

проводила

реструктуриза-

цию своей деятельности в Европе, но так и не смогла достичь поставленной цели: захватить

20% европейского рынка. В 1997 году компания Whirlpool объявила, что она заработала 238

миллионов долларов, продав товара на 8,6 миллиарда долларов. В 1996 году она заняла 171 ме-

сто в списке Fortune 500. Компания производит широкий ассортимент изделий для дома: сти-

ральные машины, посудомоечные машины, холодильники, различные кухонные плиты, мик-

роволновые печи, кондиционеры, осушители и морозильные камеры. Она имеет производст-

венные

мощности в 13 странах и продает свои изделия в 140 странах мира.

В середине 1980-х годов компания Whirlpool поставила цель — достичь нового роста на

мировом рынке, превратившись из американского производителя приборов в

"мирового

ли-

дера" по производству домашних электроприборов. В Соединенных Штатах Америки, где

она ежегодно продавала 40 миллионов приборов, компания

Whirlpool

была одним из четырех

опытных конкурентов, пытавшихся увеличить свою долю рынка, который, по прогнозам, в

следующем

десятилетии должен был вырасти незначительно. Поначалу компания изучала

возможность расширения своей линии домашней техники, включив газонокосилки или

тостеры, но потом решила, что они слишком отличаются от ее основной линии товаров. И

поэтому приняла решение о расширении своего основного бизнеса за пределы США. Ее по-

купка подразделения компании Philips в

1989

году совпала с падением Берлинской стены и

открытием новых рынков в Восточной Европе. Она получила преимущества, которых не

имели другие западные компании.

В 1991 году она продолжила экспансию в Европу, приобретя оставшиеся производствен-

ные мощности компании Philips по производству бытовой техники. В Европе на то время

имелась дюжина производителей бытовой техники, которые получали лишь небольшие

прибыли. Несмотря на наличие большого числа конкурирующих компаний, руководство

Whirlpool верило, что в этой отрасли промышленности в итоге останется несколько прибыль-

ных компаний, и что Whirlpool может стать одной из них. Она считала, что ключом к миро-

вому лидерству в этой отрасли является создание линии новаторских изделий, которые при-

влекут потребителей во всех странах мира.

В течение первых нескольких лет ее прибыли росли, благодаря эффекту от увеличения

масштаба производства и уменьшению количества

поставщиков.

Однако в 1995 году прибыль

Whirlpool снизилась на 50% и составила 92 миллиона долларов. Более того, в 1996 году компа-

ния объявила об убытках в 13 миллионов долларов от деятельности на европейском рынке. В

основном это произошло из-за общего спада в европейской экономике и реструктуризации

компании

Whirlpool

в 1995 году. Эта реструктуризация послужила плохой рекламой компании в

Германии из-за постоянной текучести кадров высших менеджеров в

немецком

подразделении

компании. В настоящее время в компании работает

тысяч человек, она имеет

фабрик в

шести странах Европы. К тому же европейские конкуренты компании

Whirlpool—

достойные

соперники в ее попытках повысить эффективность.

Кейсы 4 923