
- 78 -
потребителя и четко сформулировать его потребности или требования к
продукту бизнес-процесса. Нужно отдавать себе отчет в том, что
подстроить бизнес-процесс под любого клиента невозможно. Если это и
возможно сделать, то процесс получиться универсальным, а значит
сложным и неэффективным. Поэтому здесь нужно применить принцип
Парето 20 на 80 и выделить приоритетные сегменты потребителей.
После того, когда потребности и требования клиента к продукту
бизнес-процесса сформулированы, нужно сделать так, чтобы сотрудник
компании, отвечающий за операцию, выходом которой является данный
продукт, изменил технологию данной работы таким образом, чтобы
продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается
только одним изменением технологии, и в данном случае придется
изменить ресурсы, которые данная работа использует. Соответственно
ресурсы являются выходом предыдущей операции в бизнес-процессе.
Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую операцию
бизнес-процесса, формулирует требования к ресурсам и предъявляет их
сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию.
Следующим шагом является применение метода согласования требования
для предшествующей операции. Таким образом, нужно пройтись по всему
бизнес-процессу от его окончания до его начала, и по цепочке для каждой
операции применить данный метод.
В случае наличия у бизнес-процесса внутренних клиентов, технология
остается той же самой и даже упрощается за счет того, что
сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем
внешних.
Мы сейчас рассмотрели применение метода согласования требований
при оптимизации бизнес-процесса, шагая от окончания, то есть, от клиента
процесса. Такой способ применим в случае, если модель ведения и
управления бизнесом компании является тянущей, то есть строится от
требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент
является паровозом, который стоит впереди состава и который тянет за
собой вагоны. Большинство бизнесов работают именно по такой схеме.
Тем не менее, встречаются бизнесы, которые в виду не окончательно
сформировавшихся рынков на которых они существуют, функционируют и,
следовательно, должны управляться по другой модели - толкающей.
В данном случае узким местом является не клиент, а поставщик, от
требований которого и выстраивается весь бизнес-процесс. Многие
бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия,
например связанные с торговлей импортной продукцией, оказались в
ситуации, в которой спрос был неограничен, все, что не привозили,
клиенты раскупали за считанное время, и узким местом для них являлся не
клиент, а поставщик. Системы управления таких компаний строились по
толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок и первый
план иди бюджет, который составлялся – был планом закупок. Все
остальные планы: продаж, запасов формировались на его основе.
В данном случае, для таких компаний оптимизацию бизнес-процессов
на основе метода согласования требований нужно проводить в обратную
сторону: от начала до его окончания или от поставщика к клиенту
процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется