Назад
- 71 -
последовательно выполняемых работ от момента, когда информация о
продаже товара на торговых точках учтена и до того момента, когда товар,
согласно этой информации, доставлен на торговую точку. Для этой
компании было очень важным уменьшить время данного бизнес-процесса,
которое в среднем составляло 67 часов.
После описания данного бизнес-процесса, была проведена его
временная инвентаризация, которая показала, что суммарная грязная
длительность всех работ процесса составляет 26 часов, в то время как сам
бизнес-процесс имеет длительность 67 часов. Под термином грязная
длительность работы понималась длительность работы без учета более
мелких внутренних простоев, которые имели место при ее выполнении.
При этом в бизнес-процессе много времени 41 час занимали, так
называемые глобальные временные разрывы, простои между работами
процесса, связанные с тем, что наступает ночь, а ночью склад не работает
и т.д.
Резервы сокращения времени бизнес-процесса
Рисунок 7. Резервы сокращения времени бизнес-процесса
В данном примере была проведена временная оптимизация бизнес-
процесса, в рамках которой были предложены три более коротких
варианта процессов: "как надо 1", "как надо 2" и "как надо 3".
Самый короткий бизнес-процесс "как надо 3" составлял 13 часов, при
условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои
в работах устранялись. 13 часов приблизительно составляет пятую часть,
или 20% от 67 часов.
Подобная ситуация существует во многих бизнес-процессах, в
большинстве организаций, поэтому при их анализе и оптимизации
- 72 -
применение метода сокращения времени бизнес-процессов является
эффективным и позволяет выявить большие временные резервы.
При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект
противоположного соотношения его различных показателей. Оказывается,
улучшая один параметр бизнес-процесса, Вы ухудшаете другие. До этого
мы рассмотрели такие показатели процесса, как время, качество и
стоимость процесса.
При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и
ухудшается его качество. Улучшение качества процесса приводит к
увеличению его стоимости и времени. Поэтому при оптимизации бизнес-
процесса необходимо умело найти оптимально сбалансированный набор
данных показателей.
Балансировка показателей бизнес-процесса
Рисунок 8. Балансировка показателей бизнес-процесса
В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса
были разработаны варианты процессов с меньшим временем, но они
оказались более дорогими. Поэтому при принятии решения о выборе
варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и
стоимость, а также качество рассматриваемых вариантов. В данном
примере при разработке различных вариантов бизнес-процессов было
поставлено условие о постоянстве качества, после чего была построена
кривая зависимости увеличения стоимости различных вариантов процессов
в зависимости от их времени. На основании данной информации было
принято решение о выборе варианта процесса "как надо 2".
Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса
Следующий метод оптимизации процессов, который активно
применяется на практике - это разработка и внедрение нескольких
- 73 -
вариантов исполнения одного и того же процесса. Особенно это актуально
для процессов обслуживания клиентов.
Дело в том, что в современное время с сильной конкуренцией клиент
стал более требовательным и наиболее информированным о продукции
различных производителей. Соответственно рынок продавца превратился в
рынок покупателя.
Что бы соответствовать и выживать в новых условиях, компании
вынуждены трансформировать свой сбыт и производство из массового в
индивидуальное, для того, чтобы каждого клиента более-меннее
обслуживать индивидуально, согласно его требованиям. Это
обеспечивается путем разработки и внедрения нескольких вариантов
бизнес-процессов.
В виду постоянной изменчивости внешней среды и ее большой
неопределенности компании вынуждены делать все свои бизнес-процессы
более гибкими, что опять таки достигается за счет разработки и внедрения
под различную ситуацию различных технологий реализации процессов.
Пример. Большинство компаний выделяют для себя несколько групп
клиентов и под каждую из них создают свой бизнес-процесс. Часто для его
реализации создается отдельное структурное подразделение - свой отдел
сбыта, который использует только ту технологию, которая требуется для
работы именно с этими клиентами.
Увеличение гибкости бизнес-процесса
Рисунок 9. Увеличение гибкости бизнес-процесса
Резюме. Разработка и внедрение нескольких вариантов бизнес-
процессов позволяет повысить гибкость организации, в том числе повысить
качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. В свою
очередь это приведет к увеличению дохода и увеличению доли рынка
компании.
- 74 -
Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение
"ветвистости" процесса
Следующим методом оптимизации бизнес-процесса является
уменьшение количества входов и выходов процесса и уменьшение его
"ветвистости". Если Вы описали Ваши процессы, и у Вас получилась
достаточно сложная схема, которая является очень запутанной, много
входов, много выходов, - можно считать что с большой долей вероятности
это плохо. Потому что реализовывать и управлять таким процессом будет
трудно. Нужно стремиться к тому, чтобы Ваши процессы были достаточно
простые. Тогда они будут реализовываться быстро, качественно, и
эффективность управления ими будет высокой.
Что такое уменьшение количества входов и выходов процесса? В
прошлом разделе мы с Вами рассматривали окружение бизнес-процесса,
рассматривали клиентов и поставщиков процесса, рассматривали выходы
процесса, потребляемые клиентами и входы, поставляемые поставщиками.
При этом входы, выходы, поставщиков и клиентов мы делили на
первичных и вторичных. Напомню, что описание перечисленных элементов
называется описанием окружения бизнес-процесса.
Суть метода уменьшения количества входов и выходов процесса
состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса нужно провести
его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процессов.
А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество
входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и
поставщиками.
Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и
выходов, так и за счет их группировки в так называемые пакеты.
Примером пакета является пакет документов, который получает клиент
процесса "Выполнение запроса клиента" от человека, который с ним
контактирует со стороны процесса. В то же время данный процесс
"Выполнение запроса клиента" можно организовать и неоптимальным
способом, при котором клиент получает отдельные документы в разное
время от различных людей со стороны процесса и при этом еще в разных
местах.
- 75 -
Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение
"ветвистости" процесса
Рисунок 10. Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение "ветвистости" процесса
Для понимания метода "уменьшение входов и выходов процесса"
приведу ряд примеров.
Пример 1. В одной компании процесс "Выполнения запроса клиента"
осуществлялся по следующей схеме. Клиент приходил в отдел продаж,
формулировал заказ и получал от менеджера по продажам
соответствующие документы – это был первый выход процесса. Потом
клиент шел с полученными документами в бухгалтерию, которая их
подписывала, ставила печать и отдавала клиенту это второй выход. В
случае наличной оплаты клиент шел в кассу делал оплату и получал от
кассира документ с подтверждением оплаты это третий выход. После
этого клиент возвращался в отдел сбыта, показывал подтверждение
оплаты, после чего менеджер по продажам санкционировал формирование
на складе заказа для клиента и "передавал клиенту право получить заказ"
- это четвертый выход. После это клиент шел на склад в зону получения
заказа, где несколько часов мог ждать, пока его заказ будет сформирован.
После формирования заказа клиент его получал это пятый выход. Так
как данная компания была территориально большой, то клиенту при
оформлении сделки и получении заказа приходилось пройти путь до 500
метров.
Как видно из процесса входы процесса во многих случаях
взаимосвязаны с выходами, поэтому их количества примерно равновелики.
При этом уменьшение входов в процесс при его оптимизации
автоматически приводит к уменьшению выходов.
Для данного бизнес-процесса возможна и другая схема, в рамках
которой большинство шагов по оформлению сделки и получению заказа
менеджер по продажам может проделать сам вместо клиента, а клиенту
передать в конце бизнес-процесса один выход весь пакет документов
- 76 -
вместе со сформированным заказом. Вторая схема более оптимальна, с
точки зрения повышения удовлетворенности клиента и, соответственно,
увеличения продаж и доли рынка организации.
При рассмотрении окружения бизнес-процесса мы отметили тот факт,
что клиенты процесса могут быть как внешними, так и внутренними. В
первом примере клиент был внешний и данный метод оптимизации в
первую очередь должен использоваться для бизнес-процессов, чьи выходы
потребляют внешние клиенты.
Тем не менее, данный метод актуален и для бизнес-процессов, чьи
результаты потребляют и внутренние клиенты, в лице других структурных
подразделений организации.
Второй пример связан с уменьшением количества выходов из
процесса, клиенты которого являлись внутренними.
В одной компании процесс сбора заказов происходил следующим
образом. Отдел распределения, вечером формировал заявки на сбор
заказов, которые должны быть доставлены на торговые точки на
следующий день.
Сформированные заявки, содержащие информацию о номенклатуре и
количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад. При
этом отдел распределения передавал в отдел доставки перечень заявок.
Склад согласно заявкам собирал заказы, а отдел доставки формировал
путевые листы для водителей, согласно которым водитель должен быть
доставить заказы на ряд торговых точек, расположенных по маршруту его
следования. На следующий день водитель шел сначала в отдел доставки,
забирал путевой лист. Потом шел на склад, искал и забирал согласно
своему путевому листу те заказы, которые предназначались для него.
В данном случае водитель являлся внутренним клиентом
рассматриваемого бизнес-процесса и получал два входа. Первый вход
путевой лист от администратора отдела доставки и второй вход
собранные заказы со склада.
Склад собирал заказы в той последовательности, которая была удобна
ему, и ничего не знал, о том, как они будут доставляться. При этом часто
происходила следующая ситуация. Несколько водителей, пришедшие на
склад за заказами, обнаруживали, что согласно их путевым листам не все
их заказы собраны. И им всем приходилось часами ждать окончания сбора
заказов.
Во время анализа и оптимизации данного бизнес-процесса был
применен метод уменьшения входов и выходов процесса. Согласно этому
методу отдел доставки заставили отдавать путевые листы вечером на
склад, а склад заставили формировать заказы согласно путевым листам.
При этом водители, пришедшие за заказами, шли прямо на склад, брали
свои заказы, которые были сгруппированы вместе с путевым листом. Если
склад не успевал набрать какие-либо из заказов, то простаивал при этом
один из водителей, а не все вместе. В новой схеме процесс формирования
заказов, внутренним клиентом которого являлся водитель, стал иметь один
выход собранные и сгруппированные согласно путевому листу заказы и
путевой лист.
- 77 -
Согласование результатов с требованиями
Сейчас я хочу рассказать еще об одном важном методе оптимизации
бизнес-процессов, который называется "согласование результатов с
требованиями". На рисунке 19 показана схема, которая называется
"Модель "поставщик-производитель-клиент".
Согласование результатов с требованиями
Рисунок 11. Согласование результатов с требованиями
Его всегда применяют на практике, и он дает большие результаты. Как
его применять? Вы описали Ваш процесс. После чего Вы должны пройтись
от окончания процесса к его началу и последовательно для каждой
операции процесса применить эту модель.
На первом шаге Вы применяете данный метод для последней операции
бизнес-процесса и смотрите, кто у данного процесса является клиентом, и
изучаете его потребности. Другими словами, Вы проводите "маркетинговые
исследования".
Обращаю Ваше внимание, что это применимо в том случае, если выход
и клиент последней операции бизнес-процесса являются первичными.
Часто бывают случаи, когда в описанном процессе выход и клиент
последней операции являются вторичными. Подстраивание бизнес-
процесса под требования вторичного клиента является менее
приоритетной задачей и должно осуществляться после того, как процесс
подстроен под требования первичного клиента. Поэтому в этом случае
нужно в бизнес-процессе найти операцию, выход и клиент которой
являются первичными и начинать применять данный метод именно с нее.
Если Вы оптимизируете процессы сбыта, то Вы должны исследовать
внешнего клиента и провести внешние маркетинговые исследования. В
рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является
Вашим клиентом, на какие группы, обладающие отличительными
свойствами и потребностями его можно разделить, составить портрет
- 78 -
потребителя и четко сформулировать его потребности или требования к
продукту бизнес-процесса. Нужно отдавать себе отчет в том, что
подстроить бизнес-процесс под любого клиента невозможно. Если это и
возможно сделать, то процесс получиться универсальным, а значит
сложным и неэффективным. Поэтому здесь нужно применить принцип
Парето 20 на 80 и выделить приоритетные сегменты потребителей.
После того, когда потребности и требования клиента к продукту
бизнес-процесса сформулированы, нужно сделать так, чтобы сотрудник
компании, отвечающий за операцию, выходом которой является данный
продукт, изменил технологию данной работы таким образом, чтобы
продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается
только одним изменением технологии, и в данном случае придется
изменить ресурсы, которые данная работа использует. Соответственно
ресурсы являются выходом предыдущей операции в бизнес-процессе.
Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую операцию
бизнес-процесса, формулирует требования к ресурсам и предъявляет их
сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию.
Следующим шагом является применение метода согласования требования
для предшествующей операции. Таким образом, нужно пройтись по всему
бизнес-процессу от его окончания до его начала, и по цепочке для каждой
операции применить данный метод.
В случае наличия у бизнес-процесса внутренних клиентов, технология
остается той же самой и даже упрощается за счет того, что
сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем
внешних.
Мы сейчас рассмотрели применение метода согласования требований
при оптимизации бизнес-процесса, шагая от окончания, то есть, от клиента
процесса. Такой способ применим в случае, если модель ведения и
управления бизнесом компании является тянущей, то есть строится от
требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент
является паровозом, который стоит впереди состава и который тянет за
собой вагоны. Большинство бизнесов работают именно по такой схеме.
Тем не менее, встречаются бизнесы, которые в виду не окончательно
сформировавшихся рынков на которых они существуют, функционируют и,
следовательно, должны управляться по другой модели - толкающей.
В данном случае узким местом является не клиент, а поставщик, от
требований которого и выстраивается весь бизнес-процесс. Многие
бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия,
например связанные с торговлей импортной продукцией, оказались в
ситуации, в которой спрос был неограничен, все, что не привозили,
клиенты раскупали за считанное время, и узким местом для них являлся не
клиент, а поставщик. Системы управления таких компаний строились по
толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок и первый
план иди бюджет, который составлялся был планом закупок. Все
остальные планы: продаж, запасов формировались на его основе.
В данном случае, для таких компаний оптимизацию бизнес-процессов
на основе метода согласования требований нужно проводить в обратную
сторону: от начала до его окончания или от поставщика к клиенту
процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется
- 79 -
так: поставщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает
вагоны, стоящие перед ним.
В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от
узкого места. Например, производственные компании, у которых узким
местом являются производственные мощности, вынуждены частично
формировать требования к процессам продажи и закупок от процесса
производства.
Еще интересный пример связан с периодической сменной моделей
управления для одной торговой компании, в которой в виду сезонности
спроса и недостаточной проходимости склада зимой постоянно
происходило затоваривание складских помещений. Большую часть
времени компания работает по тянущей модели, так как узким местом
является клиент. Но в период затоваривания склада узкое место переходит
на склад, и компания быстро меняет модель управления на толкающе-
тянущую. В данной модели склад начинает диктовать требования для
процессов продаж и закупок. Например, складские логистики в это
сложное для компании время рассчитывают, какой товар в первую очередь
нужно продать, а какой товар пока не нужно закупать, чтобы
оптимизировать прибыль. Их расчеты в дальнейшем используются, как при
формировании плана продаж и закупок, так и при формировании цен на
товары, попавших в группу с минимальным соотношением наценки и
занимаемого товаром физического объема.
Несмотря на данные случаи, считается, что на развитом рынке узким
местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и
проведении оптимизации его бизнес-процессов нужно идти от требований
клиентов и применять тянущую схему метода согласования результатов с
требованиями.
Давайте рассмотрим применение метода согласования результатов с
требованиями на примере оптимизации бизнес-процесса одной торговой
компании, которая занималась торговлей аудио- и видео-продукции через
свои розничные точки.
Продукция компании состояла из таких товарных групп как
видеокассеты, аудиокассеты, компакт диски и т.д. Это первый способ
классификации продукции по номенклатуре. Также продукцию
приходилась классифицировать другим способом и делить ее на две
категории: ассортимент и новинки. Под категорию новинки попадала
продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две
недели после ее выхода продукция из категории новинки переходила в
категорию ассортимент.
Интересным является тот факт, что в среднем количество новинок не
превышало 10, а ассортимент состоял из нескольких десятков тысяч
номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на
новинках, и новинки давали компании 60-70% оборота, в то время как
ассортимент - только 30-40%.
- 80 -
Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования
результатов с требованиями
Рисунок 12. Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования
результатов с требованиями
В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими
подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя
маркетинговое исследование, компания пришла к выводу, что причиной
низкого, на ее взгляд, оборота является долгое время поставки товара от
поставщика на торговые точки, которое составляло два-три дня, а в
некоторых случаях до четырех-пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи
новинок резко падали в течение 2-3 дней в среднем в 5 раз и время их
жизни составляло две недели, после чего новинки переходили в категорию
"ассортимент". Нераспроданные новинки, ставшие ассортиментом, шли в
товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, и обесценивался,
что приводило к дополнительным издержкам, составляющим одну из
основных статей структуры затрат компании.
На основе проведения маркетинговых исследований оказалось, что
время бизнес-процесса доставки новинок от поставщика на торговые точки
было намного больше, по сравнению с конкурентами, и не соответствовало
требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных
супермаркетах и на основе проведенных маркетинговых исследований
были проанализированы различные группы клиентов. Согласно принципу
Парето 20 на 80 основной группой потребителей, дававшей большую часть
оборота, была группа, имеющая следующий потребительский потрет.
Мужчина, от 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после
работы в супермаркет купить еду, и заодно зашедший на торговую точку с
целью покупки аудио и видео – продукции.
Предпочитает новинки, постоянно информирован о новинках, датах
их выхода и желает купить их любой ценой в день выхода.