Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 261 -

Этап 1. Выявление сил сопротивления изменениям и их источников.

Этап 2. Оценка сил сопротивления. На данном этапе силы

сопротивления оцениваются по своей силе, ранжируются, и согласно

закону Парето 20 на 80 из них выбирается 20% наиболее важных сил, для

которых будут реализовываться мероприятия по их устранению.

Этап 3. Анализ сил сопротивления. На этапе проведения анализа сил

сопротивления выявляются причинны и мотивы возникновения сил,

рассматриваются и анализируются по степени эффективности различные

варианты их устранения.

Этап 4. Планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений.

Этап 5. Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений

Этап 6. Контроль и оценка реализации проекта изменений.

Этап 7. Накопление и обработка ретроспективной информации о

сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций

для учета полученного опыта в будущем.

При изучении успешного и неуспешного опыта реализации проектов

по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры были

обобщены и сформулированы следующие основные причины, по которым

сотрудники организации оказывают сопротивления проводимым

изменениям.

• Страх перед неизвестностью;

• Ощущение потерь;

• Отсутствие убежденности в необходимости изменений;

• Недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

• Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей;

• Нарушение установленного порядка, привычек и

взаимоотношений;

• Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему

изменения;

Из перечисленных основных типовых причин сопротивления

изменениям только одна является конструктивной и связана с отсутствием

у сотрудников убежденности в необходимости изменений. Все остальные

причины связаны с эмоциями человека и легко устраняются посредством

применения следующих мероприятий по управлению изменениями.

№

Метод Описание метода

1. "Внутренний

маркетинг, PR",

коммуникации

Информирование сотрудников о планируемых

изменениях, обсуждение идей и

мероприятий, проведение разъяснительных

бесед, построение эффективных

коммуникаций, осуществление "внутреннего

маркетинга". Проведение обучения.

2. Вовлечение

потребителей в

проект

Привлечение подчиненных к принятию

решений о проводимых изменениях.

Предоставление лицу, которое может оказать

или оказывает сопротивление, ведущей роли

в принятии решений о проводимых

изменениях и их осуществлении.

3. Нематериальная и Переговоры с людьми, оказавшими

- 262 -

№

Метод Описание метода

материальная

мотивация

сопротивление, и "покупка" их с помощью

нематериальных или материальных стимулов.

Использование механизмов проектной

мотивации.

4. Маневрирование Выборочное использование информации или

составление четкого графика деятельности и

мероприятий, чтобы оказать желаемое

воздействие на подчиненных.

5. Принуждение Использование угрозы лишения работы,

продвижения, повышения профессиональной

квалификации, заработной платы или

назначения на новую должность с целью

получения согласия на перемены.

6. Формализация Формализация взаимоотношений с

противниками изменений.

Основным методом уменьшения сопротивлений изменениям является

внутренний маркетинг проекта, представляющий различные способы

донесения до целевой аудитории информационного сообщения о

необходимости внедрения изменений в организации. Данное

информационное сообщение может доноситься до целевой аудитории

различными способами: на презентациях, на собраниях, посредством

корпоративной газеты, листовок, плакатов и т.д.

Основным фактором, определяющим эффективность внутреннего

маркетинга проекта, является правильно составленное информационное

сообщение. Давайте рассмотрим его структуру.

Информационное сообщение состоит из трех частей: вступления,

основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей

составляют соответственно 20%, 60% и 20%.

Во вступительной части информационного сообщения нужно привести

краткую информацию о проекте и его целях.

В основной части информационного сообщения приводятся доводы о

целесообразности и необходимости проекта, и основная часть разбивается

на два раздела. Первый раздел посвящен проблемам, которые существуют

в компании, а второй раздел посвящен решениям этих проблем, которые

должны быть реализованы в рамках проекта.

Основным правилом подготовки первого раздела основной части

информационного сообщения является правило, согласно которому из всех

проблем, которые планируется решить в рамках проекта нужно выбрать

три наиболее важные проблемы с точки зрения целевой аудитории.

Например, если в проекте при оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры планируется решение таких проблем как:

• Высокие накладные расходы;

• Большое время обслуживания клиентов;

• Неэффективное распределение ответственности;

• Большой штат функциональных служб;

• Низкая управляемость и непрозрачность компании;

• Несовершенная система мотивации;

- 263 -

• и т.д.

и при этом известно, что с точки зрения большинства сотрудников

организации – целевой аудитории, на которую направлено

информационное сообщение, является основной проблемой. Если это

проблема, связанная с несовершенной системой мотивации, то именно про

эту проблему и нужно упомянуть в первую очередь в первом разделе

основной части информационного сообщения.

Основным правилом подготовки второго раздела основной части

информационного сообщения является правило, согласно которому нужно

просто и четко показать, что проект действительно может решить эту

проблему.

В заключительной части информационного сообщения нужно указать

на роль сотрудников в реализации проекта по оптимизации бизнес-

процессов и организационной структуры и призвать их к содействию.

Ниже приводятся основные правила подготовки информационного

сообщения, используемого при проведении внутреннего маркетинга

проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

1. Информационное сообщение о проекте должно иметь типовую

структуру: Вступление, основная часть (связка "Проблемы - Решение"),

заключение.

2. Сообщение должно быть написано простым и понятным для

сотрудников, которым оно адресуется, языком.

3. Сообщение должно быть кратким и его объем не должен

превышать более одной страницы.

4. При разработке информационного сообщения из всех проблем,

которые планируется решить в рамках проекта, нужно выбрать не более

трех основных с точки зрения сотрудников, которым адресуется данное

сообщение.

5. Проблемы должны быть сформулированы простым и понятным для

сотрудников, которым адресуются сообщение, языком.

6. В сообщении должно быть просто и очевидно показано, как проект

решит эти проблемы.

7. Сообщение не должно содержать информацию, которая может

вызвать у сотрудников, которым оно адресуется, мысли о возможных

потерях чего-либо (привилегий, устоявшегося стиля работы, рабочего

места и пр.). Для достижения этой цели нельзя искажать информацию,

информация просто должна быть дозирована.

8. Участвовать в разработке сообщения должен менеджер,

обладающий наибольшим уважением среди сотрудников. Сообщение

должно быть написано "от его сердца". Нельзя полностью доверять

разработку сообщения другим людям (секретарю, и т.д.). Конечный

вариант сообщения готовит менеджер от чьего имени идет сообщение.

Выше мы рассмотрели организационную часть проведения

мероприятий по оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры, которая реализуется в виде проекта. Когда данные технологии

используются в первый раз, то это попадает под определение проекта и

эффективно может быть реализовано только с применением проектной

формы реализации работ. В последующем, если компания принимает

- 264 -

решение о постоянном проведении работ по улучшению бизнес-процессов

и организационной структуры, целесообразно создать постоянно

действующее организационное подразделение внутри компании, которое

будет реализовывать эту работу.

Такие структурные подразделения созданы во многих российских

компаниях, численность которых превышает 500-800 человек. Численность

сотрудников этих подразделений составляет от пяти до десяти человек. В

основном такие подразделения имеют следующие названия:

• Управление мониторинга бизнес-процессов;

• Отдел бизнес-технологий;

• Дирекция организационного развития;

• Отдел организационного развития;

• Управление бизнес-процессов;

• Отдел технологов;

• Отдел технологического развития.

• и др.

В российских компаниях, которые внедрили систему менеджмента

качества ISO 9000, обязательно создаются службы качества, реализующие

процессы совершенствования.

В средних российских компаниях численностью меньше 500 человек в

большинстве случаев нецелесообразно создавать специализированное

структурное подразделение и данной работой занимаются, как правило,

службы кадров, отделы информационных технологий, либо дирекция, в

которых для выполнения этой функции выделяются от одного до трех

сотрудников, которые одновременно совмещают и другие функции.

В малых российских компаниях, в которых есть потребности

применения данных технологий, например, ввиду бурного роста, создание

специализированного структурного подразделения тем более

нецелесообразно и эта функция вешается на одного человека, как

правило, отвечающего за развитие компании.

В среднем численность штата структурных подразделений,

занимающихся оптимизацией деятельности, составляет от половины до

одного процента от численности инженерно-технического и

управленческого персонала, работающего в компании.

1.11.3. Программные средства описания, анализа и оптимизации

бизнес-процессов и организационной структуры.

В проектах по оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры целесообразно использовать специализированные программные

продукты, которые позволяют автоматизировать работы по описанию,

анализу и оптимизации. Это в свою очередь позволяет сократить время,

снизить издержки и повысить качество результатов проекта. В проектах

данного типа используются следующие программные средства:

• Программные средства структурного моделирования;

• Программные средства динамического моделирования;

• Программные средства функционально-стоимостного анализа.

- 265 -

Программные средства структурного моделирования

Программные средства структурного моделирования позволяют провести

структурное описание, анализ и оптимизацию бизнес-процессов,

организационной структуры, распределения ответственности и

документооборота компании. На основе разработанных структурных

моделей данный тип программных средств позволяет автоматически

сгенерировать различные процессные и структурные регламенты:

• Положения о бизнес-процессах; (См. Приложение 14 раздела 1.9

"Технология анализа и оптимизации организационной структуры.

Реструктуризация")

• Положение об организационной структуре; (См. Приложение 15

раздела 1.9)

• Положения о подразделениях; (См. Приложение 16 раздела 1.9)

• Должностные инструкции. (См. Приложение 17 раздела 1.9)

Давайте рассмотрим современные программные продукты структурного

моделирования деятельности, рассмотрим их отличительные особенности,

преимущества и недостатки, а также области применения. Наиболее часто

на практике используются следующие программные средства:

• ARIS Easy Design / ARIS Toolset;

• BPwin / All Fusion;

• Oracle Designer 2000;

• BAAN EME (Enterprise Modeler Editor);

• MS Visio;

• Графические редакторы.

ARIS Easy Design / ARIS Toolset

Программный продукт ARIS Easy Design / ARIS Toolset содержит около

ста моделей, которые позволяют промоделировать стратегические цели,

функции, бизнес-процессы, организационную структуру, распределение

ответственности и информацию компании.

Преимуществами данного продукта являются:

• Широта используемой программным продуктом методологии,

которая позволяет описать широкие аспекты бизнес-деятельности

предприятия;

• Большие функциональные возможности программного продукта;

• Наглядность методологии, делающая ее доступной для

менеджеров, что повышает эффективность реализации проектов.

По своим преимуществам и качеству структурного моделирования

инструментарий ARIS является – лидером. Тем не мене для реализации

данных преимуществ, требуются большие сроки обучения данному

продукту и большие человеческие ресурсы для использования системы в

проекте. Считается, что данный продукт целесообразно использовать в

больших проектах, реализуемых в средних и крупных компаниях, в

которых в работах по моделированию принимают участие несколько

десятков человек.

Помимо продуктов ARIS Easy Design / ARIS Toolset имеется широкий

спектр других программных средств семейства ARIS, которые позволяют

провести функционально - стоимостной анализ и динамическое

- 266 -

моделирование бизнес-процессов, а также поддержать ряд многих других

управленческих технологий.

BPwin / All Fusion

Программный продукт BPwin / All Fusion содержит три основные

модели для моделирования бизнес-процессов: IDEF0, DFD и IDEF3.

Преимуществами продукта являются - легкость освоения и широкая

доступность информационно - методических материалов по

моделированию и использованию продукта.

Слабыми сторонами по отношению к лидеру являются недостаточная

визуализация бизнес-моделей для того, чтобы с ними можно было

эффективно работать на всех уровнях управления компанией, а также

меньшее количество используемых продуктом бизнес-моделей.

Считается, что областью применения программного продукта BPwin /

All Fusion являются малые и средние проекты, по оптимизации

деятельности локальных бизнес-процессов, в которых участвуют

небольшое количество сотрудников среднего и нижнего уровня.

Oracle Designer 2000

Программный продукт Oracle Designer 2000 содержит пять моделей

методологии ORACLE, которые мы рассмотрели в предыдущих разделах.

Данный программный продукт интегрирован с информационной

системой Oracle Applications и поэтому основной областью применения

программного продукта Oracle Designer 2000 являются проекты по

внедрению крупной интегрированной информационной системы Oracle

Applications.

BAAN EME (Enterprise Modeler Editor)

Программный продукт BAAN EME содержит шесть моделей методологии

BAAN, которые мы рассмотрели в предыдущих разделах.

Данный программный продукт интегрирован с информационной

системой BAAN и поэтому основной областью применения данного

программного продукта являются проекты по внедрению крупной

интегрированной информационной системы BAAN.

MS Visio

Программный продукт MS Visio не является специализированным

средством описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов. В то же

время данный продукт представляет собой достаточно удобный

графический редактор с большими функциональными возможностями и

наличием большого количества графических объектов.

Данное преимущество в сочетании с легкостью в его освоении привело

к тому, что данный продукт активно используется как предприятиями, так

и многими консультантами при реализации любых проектов в компаниях

любого размера.

Одно важное преимущество отличает данный программный продукт от

специализированных средств структурного моделирования. Он является

открытым и в нем можно создавать неограниченное количество любых

бизнес-моделей и графических объектов. При этом типовая конфигурация

- 267 -

MS Visio содержит внутри себя десятки различных методологий описания

бизнес-процессов – IDEF0, DFD и т.д.

Основным недостатком продукта MS Visio, по сравнению со

специализированными средствами структурного моделирования, является

отсутствие возможностей полной интеграции разработанных бизнес-

моделей. Под интеграцией бизнес-моделей понимается автоматическое

изменение всех взаимосвязанных бизнес-моделей при изменении одной из

них. Отсутствие данной интеграции приводит к увеличению временных

ресурсов при работе с данной программой.

Несмотря на широкую область применения программного продукта MS

Visio его применение целесообразно для малых и средних проектов по

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

Графические редакторы

Последней категорией программных средств являются обыкновенные

графические редакторы, входящие в состав программных продуктов пакета

MS Office. Их возможности намного ниже возможностей MS Visio и их

применение возможно для описания и оптимизации достаточно локальных

бизнес-процессов, а также для подготовки презентационных материалов

по проекту.

Программные средства динамического моделирования

Программные средства динамического моделирования используются

после проведения структурного моделирования. Средства динамического

моделирования позволяют построить на основе структурной модели

динамическую модель бизнес-процесса. Динамическая модель бизнес-

процесса в отличие от структурной модели содержит следующую

количественную и логическую информацию по процессу:

• Время выполнения операций процесса;

• Стоимость выполнения операций процесса;

• Показатели выработки и производительности операций процесса;

• Количество ресурсов, требуемых для выполнения операции

процесса;

• Соотношения между входами и выходами операций процесса;

• Правила преобразования входов в выходы операций процесса;

• Частоте появления внешних событий, инициирующих бизнес-

процесс;

• Прочих показателях выполнения операций процесса, например,

таких как процент брака, величина товарного запаса и т.д.

После разработки динамической модели программные средства

динамического моделирования позволяют имитировать в компьютере

реальное выполнение бизнес-процесса, посмотреть динамику различных

его показателей и выявить в нем узкие места. Меняя параметры процесса и

проводя его имитацию можно сравнивать поведение во времени различных

вариантов бизнес-процессов, что позволяет выбрать из них наиболее

оптимальный.

Программные средства динамического моделирования в отличие от

средств структурного моделирования позволяют провести более тонкий

анализ и оптимизацию бизнес-процесса. Ограничением их применения

- 268 -

является требование к высокой формализации процесса, что определяет

их основное применение для таких бизнес-процессов, как производство,

складирование, логистика и пр.

Вторым ограничением является сложность освоения данных средств,

как с методической точки зрения, так и с программной. Поэтому

применение программных средств динамического моделирования

целесообразно в проектах, в которых принимаются достаточно важные

решения, последствия которых оцениваются большими финансовыми

суммами.

Часто подобные программные средства применяются при принятии

решений об инвестировании больших денежных средств в покупку новых

станков, конвейерных линий и пр. Перед тем как принять подобное

решение разрабатывается динамическая модель, которая проигрывается

при использовании различных вариантов оборудования. После анализа

результатов моделирования выбирается наилучший вариант, на основе

которого принимается решении о выборе соответствующего типа или

конфигурации оборудования.

Программные средства функционально-стоимостного анализа

используются после проведения структурного моделирования. Средства

функционально-стоимостного анализа позволяют построить на основе

структурной модели стоимостную модель бизнес-процесса. Стоимостная

модель бизнес-процесса в отличие от структурной модели содержит

следующую количественную и качественную информацию по процессу:

• Перечень ресурсов, потребляемых бизнес-процессом;

• Стоимость ресурсов;

• Коэффициенты распределения стоимости ресурсов по операциям

бизнес-процесса;

• Стоимость операций бизнес-процесса.

Что дает стоимостная модель?

• Позволяет оценить стоимость бизнес-процесса;

• Позволяет оценить стоимость операций бизнес-процесса и выбрать

наиболее дорогие, которые должны быть оптимизированы в первую

очередь;

• Позволяет сравнить стоимость операций бизнес-процесса с

аналогичными операциями компаний-конкурентов, что помогает

определить сильные и слабые стороны компании и выработать

эффективную конкурентную стратегию;

• При проведении оптимизации процессов проводится оценка и

сравнение стоимости различных вариантов бизнес-процесса, на основании

которой выбирается оптимальный вариант;

• На основе стоимостной модели бизнес-процесса можно рассмотреть

эффективность применения различных вариантов аутсорсинга – передачи

некоторых операций процесса на исполнение внешним организациям.

В случае если стоимостная модель разрабатывается для проведения

калькуляции себестоимости различных объектов учета, в качестве которых

могут выступать:

- 269 -

• Продукты

• Клиенты / Рынки

• Структурные подразделения

• и пр.,

то в модель вносится следующая дополнительная информация:

• Перечень объектов учета (продуктов, рынков, структурных

подразделений др.)

• Коэффициенты распределения стоимости операций по объектам

учета

• Стоимость объектов учета

Программные средства функционально-стоимостного анализа в

отличие от средств структурного моделирования позволяют провести более

тонкий анализ и оптимизацию бизнес-процесса и их рекомендуется

использовать во вторую очередь после проведения структурной

оптимизации деятельности.