Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 181 -

Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример

Рисунок 39. Лоскутная регламентация в адаптивных организациях.

Пример

Такая степень адаптивности, потребовала применения лоскутной

регламентации при разработке постоянной или универсальной части

системы процессных регламентов. В компании были разработаны

регламенты по выполнению устоявшихся видов деятельности – бизнес-

процессов:

• Положение о выполнении проекта;

• Положение о выполнении строительных работ;

• Положение о продаже, закупке и доставке оборудования;

• Положение о проведении сервисных работ;

• Положение о проведении финансовых расчетов.

Приведенные процессные регламенты представляют лоскутный способ

регламентации деятельности.

Под конкретную сделку, назначался менеджер проекта, который

разрабатывал календарный план-график реализации проекта, который

представлял собой переменную часть системы регламентации,

применяемой в компании. Данный график содержал перечень и

последовательность работ, которые нужно выполнить для реализации

сделки, сроки, ответственных, и использовался далее как основной

руководящий документ при реализации данной сделки (см. рис 39).

Несмотря на то, что в современном мире актуальность адаптивной

формы организации деятельности возросла, тем не менее, имеется

ограничение по ее применению. Оказывается, что большой системный

бизнес без относительно жесткой формализации, регламентации, привязки

людей к функциям построить невозможно.

- 182 -

Давайте рассмотрим пример компании, которая имела у себя десять

филиалов, занимающихся продажей продукции. Основной бизнес-процесс

компании был устроен следующим образом. Менеджеры по закупкам

закупали товар, потом менеджеры по распределению этот товар

распределяли по филиалам, где осуществлялась его продажа.

Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Рисунок 40. Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Компания имела адаптивную форму организации деятельности, в

рамках которой принятие многих решений было построено на интуиции

высокопрофессиональных специалистов, которым доверяли, и решение

которых часто носило субъективный характер.

Например, менеджеры по распределению товара на основе своей

интуиции и большого жизненного опыта принимали решение, в какие

филиалы и сколько товара нужно распределить. При распределении они,

разумеется, преследовали неформализованные цели по оптимизации

товарного запаса в филиалах, в рамках чего они старались сделать так,

чтобы в филиалах не было сверхзапасов, а с другой стороны они

стремились к тому, чтобы в филиалах всегда было достаточно нужного

товара. Менеджеры по распределению с этим справлялись просто без

всяких регламентов и без всяких нормативов.

Эта идиллия продолжалось до тех пор, пока компания имела десять

филиалов. После того, как компания в рамках своего бурного развития за

два года увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество

менеджеров по распределению увеличилось соответствующим образом,

интуиция и большой жизненный опыт стали подводить.

Причиной тому явилась все та же цифра семь, которую мы

рассматривали в прошлых разделах. Оказывается, что интуиция человека

- 183 -

может справиться с семью плюс еще тремя филиалами, но с количеством

объектов управления равным сорока, интуиция среднестатистического

человека эффективно справиться не может. В данной ситуации в компании

возникли большие сверхзапасы на филиалах, и многий товар пропал, что

привело к убыткам.

После этого компания решила обратиться к рациональной форме

бюрократии, в рамках которой разработала и внедрила

автоматизированную информационную систему распределения товара. В

информационную систему были жестко зашиты формализованные

алгоритмы распределения товара, включая коэффициенты распределения

и нормативы товарного запаса в разрезе каждого филиала.

По истечении определенного промежутка времени внедренная

формализованная система показала себя в данных условиях намного

эффективнее, чем предыдущая форма работы.

Поэтому при росте и построении системного бизнеса, организация

вынуждена перейти к использованию бюрократической формы. Такие

формы сейчас принято называть рациональной бюрократией.

Оптимизация 4-го уровня. Оптимизация взаимодействия

организации с человеком

Последним, четвертым уровнем оптимизации организационной

структуры, который мы рассмотрим, является оптимизация взаимодействия

организации с человеком.

В рамках такого взаимодействия человек предоставляет организации

свой труд, взамен чего организация дает человеку вознаграждение, как

материальное, так и нематериальное.

Как оценивать труд человека в организации? Какие элементы

вознаграждения нужно использовать? Какую концепцию взаимодействия

выбрать - "От каждого по способностям каждому по труду" или "От каждого

по способностям каждому по потребностям"? Именно на эти вопросы

даются ответы при оптимизации 4-го уровня взаимодействия, а именно

взаимодействия организации с человеком.

Оптимизируя четвертый уровень взаимодействий, а именно

взаимодействия организации с человеком, получается бесчисленное

множество вариантов организаций. В данном случае мы опять применим

стандартный подход, выделим и рассмотрим диаметрально

противоположные варианты. Один из таких вариантов называется

корпоративной организацией, а второй - индивидуалистической

организацией.

Основное отличие двух видов организаций состоит в том, что в

корпоративной организации есть общая цель, которая насаждается сверху,

и эта организация полностью поглощена только этой целью и представляет

собой замкнутую группу. Примерами чисто корпоративных организаций

являются политические партии, союзы, министерства, ведомства и т.д. В

корпоративных организациях распространена символика, вера, и все что

способствует ее сплочению.

Есть и другая организация, индивидуалистическая, где каждый

человек считает себя особенным, не похожим на других, любит, чтобы его

оценивали индивидуально, конкурирует с другими сотрудниками.

- 184 -

Точные определения корпоративной и индивидуалистической

организации выглядят следующим образом.

Корпоративная организация - это социальный тип организации,

характеризующийся наличием особой системы связей между людьми в

рамках осуществления ими совместной деятельности. Данный тип

организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным

доступом, максимальной централизацией, и авторитарностью руководства,

противопоставляющие себя другим социальным сообществам на основе

своих узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистическая организация – объединение людей,

осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное,

открытое и добровольное.

Давайте рассмотрим основные отличия корпоративной и

индивидуалистической организации.

Первое - объединения людей в корпоративной организации

происходит через разъединение по социальному и профессиональному

критериям, а в индивидуалистической организации люди объединяются

свободно, открыто, то есть индивидуалистический тип организации

представляет добровольное объединение людей.

Второе - в корпоративной организации существует монополия и

стандартизация деятельности. В индивидуалистической организации

имеется конкуренция, между сотрудниками за клиентов, ресурсы и

позиции внутри компании.

Третье - в корпоративной организации доминирует централизованная

власть, иерархические организационные структуры, интересы

согласовываются лидером. В индивидуалистической организации

присутствует демократический стиль управления и приятия решений.

Четвертое - в корпоративной организации ресурсы распределяются

централизовано сверху лидерами. В индивидуалистических организациях

делается ставка на добычу ресурсов каждым сотрудником.

Пятое - в корпоративной организации субъектом интереса является

группа и коллектив, в индивидуалистических организациях субъект

интереса - личность.

Шестое - в корпоративной организации используется принцип

ответственности корпорации за человека. В индивидуалистической

организации человек отвечает сам за себя.

Седьмое - в корпоративной организации при принятии решение

используется принцип большинства и старшинства. Принимается то,

решение, которое поддерживается большинством, при этом лидеры

обладают большими весами при голосовании. В индивидуалистических

организациях используют принцип меньшинства или право вето при

принятии решение. Если хоть один индивидуум не согласен, решение не

принимается.

Восьмое - Проектирование корпоративной организации

осуществляется согласно классическому подходу: сначала

устанавливаются цели корпорации, потом проектируются бизнес-процессы,

функции и работы, а потом подбираются люди. Интересы работы

определяют интересы для человека. В индивидуалистической организации

классика часто нарушается, и проектирование организации

- 185 -

осуществляется следующим образом. Человек выбирает из имеющихся

работ то, что ему больше нравится и интересно выполнять, если таких

работ нет, он придумывает себе новые и в этом случае цели и стратегия

организации строится исходя из интересов и возможностей отдельных

индивидуумов.

Девятое - в корпоративной организации присутствует двойная мораль

в поведении – личная и организации. В индивидуалистической

организации присутствует общечеловеческая мораль и здравый смысл в

поведении и принятии решений.

Десятое - в корпоративной организации существует и навязывается

лояльность сотрудников по отношению к организации. В

индивидуалистической организации существует лояльность по отношению

к человеку и его убеждениям.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки корпоративной

формы организации деятельности.

Преимущества:

Первое – в корпоративной организации отсутствует всякого рода

конкуренция, которая может иметь разрушительные последствия для

компании.

Второе - в корпоративной организации происходит поддержка слабых,

за счет предоставления людям гарантии и уверенности в завтрашнем дне,

что дополнительно мотивирует людей.

Третье - в корпоративной организации человек исключительно

работает на цель корпорации, что обеспечивает эффективное достижение

целей.

Четвертое - в корпоративной организации доминирует лояльность по

отношению к корпорации. Высокое послушание и исполнительство.

Пятое - в корпоративной организации происходит быстрое принятие

решений, ввиду использования принципа большинства и старшинства.

Шестое - корпоративная организация позволяет развить руководителю

политические навыки и умения.

Недостатки:

Первое - в корпоративной организации существует уравниловка, что

ограничивает и демотивирует сильных сотрудников, способных развить

потенциал организации.

Второе - в корпоративной организации часто возникает ложная

солидарность, квазипатриотизм.

Третье - в корпоративной организации у человека отсутствует

достаточная самостоятельность и поле для инициативы, что уменьшает его

мотивацию.

Четвертое – следствием всего вышеперечисленного является наличие

в корпоративной организации элементов безответственности.

Теперь давайте рассмотрим преимущества и недостатки

индивидуалистической формы организации деятельности.

Преимущества:

Первое - в индивидуалистической организации существует внутренняя

конкуренция, которая развивает организацию, позволяя устраивать

соревнование между сотрудниками внутри компании.

- 186 -

Второе - в индивидуалистической организации происходит изгнание

слабых. Слабые сотрудники изгоняются ввиду наличия в данном типе

организации индивидуальной системы оценки. Остаются и выживают

только сильные.

Третье - в индивидуалистической организации дается возможность

сотрудникам проявлять самостоятельность, что приводит к дополнительной

мотивации людей.

Четвертое - в индивидуалистической организации дается возможность

сотрудникам проявлять инициативу, что способствует раскрытию их

творческих способностей и повышению компетенции.

Пятое - индивидуалистическая организация позволяет превратить

сегодняшний интерес сотрудников в завтрашний успех организации.

Шестое - в индивидуалистической организации при принятии решений

работает здравый смысл, а не вера. Решения принимаются на основе

фактов, что позволяет повысить эффективность результатов принятых

решений.

Недостатки:

Первое - для того, чтобы индивидуалистическая организация

существовала, работала и не развалилась, нужна достаточно высокая

корпоративная культура.

Второе – главный недостаток индивидуалистической организации –

наличие внутренней конкуренции при неправильном использовании таит в

себе угрозу разрушить организацию изнутри.

Третье - в индивидуалистической организации происходит более

длительный процесс принятия решений, потому что здесь работает

принцип меньшинства или права вето. Например, практика показывает,

что в большинстве российских компаний трудно добиться согласия даже

трех-пяти человек. При участии в принятии даже простого решения

большего количества людей – решение никогда не принимается.

Современный малый и средний российский бизнес в основной своей

массе построен на корпоративных принципах организации деятельности.

Большинство российских компаний являются семейными, что позволило им

его развить. Но при дальнейшем развитии бизнеса и при переходе на

более высокий качественный уровень, семенная корпоративность

становится одним из серьезных тормозов. Поэтому приходится вводить

индивидуалистические формы и на практике нужно найти оптимальный

симбиоз или другими словами золотую середину между корпоративной и

индивидуалистической формой организации деятельности.

Давайте рассмотрим пример оптимизации организационной структуры,

при котором компания из корпоративной формы организации деятельности

перешла к индивидуалистической.

- 187 -

Пример перехода от корпоративного типа организации к

индивидуалистическому при оптимизации

Рисунок 41. Пример перехода от корпоративного типа организации к

индивидуалистическому при оптимизации

Организационная структура компании, бизнес которой был связан с

поставками сложного оборудования состояла из коммерческого отдела,

занимавшегося продажами и закупками сложного оборудования и

функциональных подразделений, отвечавших за осуществление

финансовых расчетов, доставку и выполнение прочих обеспечивающих и

управленческих процессов.

В коммерческий отдел входили следующие должности, отвечающие за

выполнение следующих функций:

№

Должности Функции

Начальник отдела • Развитие бизнес-направлений

отдела.

• Координация и контроль работы

отдела.

• Распределение мотивационного

фонда по результатам работы за

месяц.

• Проведение переговоров с VIP-

клиентами и поставщиками.

Старшие менеджеры • Поиск клиентов.

• Заключение контрактов на

продажу оборудования с клиентами.

• Заключение контрактов на

- 188 -

№

Должности Функции

закупку оборудования с

поставщиками.

• Контроль исполнения контрактов.

• Взаимодействие с контрагентами

по вопросам, связанным с

исполнением контрактов.

Менеджеры • Составление контрактов на

продажу оборудования с клиентами.

• Составление контрактов на

закупку оборудования с

поставщиками.

• Подготовка спецификаций.

• Калькуляция стоимости

контракта.

• Формирование заказов на

закупку.

• Исполнение поручений старших

менеджеров.

Секретари-ассистенты • Обеспечение делопроизводства

по исполнению контрактов.

Основной бизнес-процесс был устроен следующим образом. Старшие

менеджеры искали и заключали контракт с клиентом, заключали контракт

с поставщиком, после чего с привлечением функциональных

подразделений организовывали отгрузку оборудования и проведение

финансовых расчетов с контрагентами. Менеджеры отдела являлись

помощниками старших менеджеров, а секретари-ассистенты обеспечивали

делопроизводство по исполнению сделки.

По завершению отчетного месяца финансовой службой

рассчитывалась прибыль по сделкам, реализованных отделом, на

основании которой рассчитывался премиальный фонд отдела по работе за

отчетный месяц. Данные цифры передавались начальнику отдела и тот,

используя свои субъективные ощущения о работе каждого сотрудника,

занимался распределением премиального фонда по сотрудникам отдела.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как все

сотрудники отдела знали, что всем им достанется премия, и что начальник

отдела их не обидит. Это вселяло уверенность и придавало спокойствие

многим сотрудникам. При данной схеме мотивации шла поддержка слабых,

что полностью соответствует корпоративной форме организации

деятельности.

С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям.

Первое - в отделе были старшие менеджеры, которые пытались

работать не столь активно, потому что знали, что им все равно достанется.

Второе - это приводило к мощной демотивации сильных менеджеров,

которые приносили основную долю контрактов.

Третье – в процессе исполнения контракта участвовали несколько

сотрудников, а ответственным был старший менеджер. Премию

сотрудникам выдавал начальник отдела, поэтому сотрудники, участвующие

- 189 -

в исполнении контракта были не столь заинтересованы слушаться

старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной

роли. Этот факт приводил к задержке исполнения контрактов.

Четвертое - когда руководство поставило отделу задачу увеличить

объем контрактов на следующий год, то такая мотивационная схема не

позволила эту цель достигнуть, так как кроме начальника отдела в этом

никто не был заинтересован.

В результате оптимизации 4-го уровня взаимодействий, а именно

взаимодействий организации с человеком был изменен механизм

мотивации, и новая схема мотивации стала выглядеть следующим образом.

По завершению отчетного месяца финансовая служба рассчитывала

прибыль по сделкам, которые заключил каждый старший менеджер, и

которые были выполнены. Эти цифры передавались уже не начальнику

отдела, а старшему менеджеру, который точно знал вклад каждого

сотрудника, привлекаемого исполнению контракта, и именно старший

менеджер принимал решение о размере премии, которая выплачивалась

участникам.

Такая реорганизация привела к решению четырех выше

сформулированных проблем

Первое – часть слабых менеджеров вынуждены были повысить свою

активность, чтобы зарабатывать себе на хлеб, а часть ушла из

организации.

Второе – значительно увеличилась заинтересованность в работе со

стороны сильных менеджеров.

Третье – власть старших менеджеров возросла за счет появления в их

руках финансового типа власти, который позволил им повысить

эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в

исполнении контракта. Следствием этого явилось уменьшение срывов

сроков исполнения контрактов.

Четвертое – у руководства компании появился более мощный

мотивационный инструмент достижения сформулированных ими целей и

поставленных задач.

В данном случае был произведен переход к индивидуалистическому

типу организации, когда каждого менеджера стали оценивать

индивидуально.

Подобный мотивационный подход активно применяется во многих

российских компаниях, что позволяет значительно повысить

производительность труда. Когда человек знает, что его оценивают

индивидуально, он начинает работать намного эффективнее. Особенно это

касается человека, занимающегося умственным трудом. Как показала

практика - резервы повышения умственного труда, при наличии

определенных мотивационных механизмов значительны и составляют

разы.

В этом разделе мы рассмотрели четыре уровня оптимизации

организационной структуры:

• Первый уровень - это оптимизация горизонтальных взаимодействий

в организационной структуре.

• Второй уровень - это оптимизация вертикальных взаимодействий в

организационной структуре.

- 190 -

• Третий уровень - это оптимизация взаимодействия организации с

внешней средой.

• Четвертый уровень - это оптимизация взаимодействия организации с

человеком.

Мы рассмотрели различные базовые типы организационных структур,

связанных с каждым типом взаимодействий, рассмотрели их преимущества

и недостатки. Базовые варианты являются своего рода блоками, которые

нужно использовать для проектирования современной организационной

структуры.

Как эти блоки использовать? Для организации должна быть

разработана стратегия, в которой должны быть сформулированы цели

компании и способы их достижения. Каждые из этих блоков имеют свои

преимущества и свои недостатки. Поэтому нужно выбрать те блоки,

преимущества которых поддерживают стратегию компании, а недостатки

не препятствуют ее реализации. Дальше из этих блоков складывается

организационная структура, и эта работа представляет уже творческий

процесс. Тем не менее, подход, который мы рассмотрели с выделением

базовых вариантов организационных структур, рассмотрением их

преимуществ и недостатков, делает работу по проектированию

организации более простой и самое главное реализуемой, потому что без

использования рассмотренного инструментария построить эффективную

организационную структуру невозможно.

1.9.2. Система управления проектами – как инструмент

оперативной адаптации организационной структуры под

динамичные изменения внешней среды.

Что такое проекты? Отличительные признаки проектов

В настоящее время практически любая компания, которая разработала

стратегию, не сможет построить постоянную организационную структуру,

которая бы смогла полностью реализовать ее стратегию.

Объясняется это тем, что ввиду большой сложности и большого

динамизма внешней среды, разработанная стратегия компании, как

правило, содержит много новых задач, которые организация никогда не

решала. Эти задачи сложные, разнородные и разовые. По мере реализации

стратегии эти задачи будут уточняться. По мере проведения последующего

мониторинга внешней среды будут возникать еще новые задачи, которые

необходимо решить, чтобы не отклониться от намеченной стратегии.

Поэтому создать постоянную организационную структуру, которая

сможет все эти задачи эффективно реализовать, не представляется

возможным. Для этого необходимы механизмы, которые позволяют

организационную структуру оперативно адаптировать под изменения

внешней среды и возникающие новые задачи.

Такие механизмы были разработаны в XX столетии и в настоящее

время широко и эффективно применяются многими компаниями, включая

российский бизнес. Эти механизмы называются технологиями управления

проектами.

Технологии управления проектами основаны на создании внутри

компании локальных временных организаций, которые эффективно