Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 171 -
В обоих случаях мы рассмотрели вопросы оптимального
распределения ответственности, как по вертикали, так и по горизонтали.
Следующим шагом построения эффективной организации является
оптимизация третьего уровня взаимодействий – взаимодействий
организации с внешней средой.
Степень взаимодействия организации с внешней определяется тем,
насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться под
изменения внешней среды. Если организация способна быстро реагировать
на любые изменения и подстраиваться под них – то степень
взаимодействия высокая. Для функционирования большинства
современных бизнесов в современных условиях это является критическим
фактором успеха.
Если же организация представляет жесткую конструкцию, не
реагирующую ни на какие изменения – степень взаимодействия низкая.
Оптимизируя третий уровень взаимодействий, а именно
взаимодействия организации с внешней средой, необходимо ответить на
вопрос какую степень взаимодействия выбрать и какие изменения в
организации для этого нужно произвести.
Выбирая степень взаимодействия организации с внешней средой,
получается бесчисленное количество вариантов организаций, и как всегда,
в таких случаях мы рассмотрим диаметрально противоположные из них.
Первый вариант называется бюрократической или механистической
организацией, второй – адаптивной или органической структурой.
Итак, первый вариант, представляет собой жесткую организацию,
которая является незыблемой под воздействиями, оказываемыми на нее со
стороны внешней среды. Внешняя среда на такую компанию никак
подействовать не может, и в этом заключается одно из преимуществ
данного типа организации.
С другой стороны, это преимущество является и ее главным
недостатком, так как такая структура не может оперативно изменяться,
потому что ее технологии, ее организационная структура сильно
"зацементированы", и в настоящее время компании потихоньку переходят
к адаптивным структурам, которые являются более гибкими.
Давайте рассмотрим более подробно данный типы организаций, их
преимущества и их недостатки.
Итак, бюрократическая или механистическая организация – это
организация, характеризующаяся использованием формальных правил и
процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью
разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров по их
деловым и профессиональным качествам.
В бюрократических компаниях существуют жесткие регламенты,
каждый сотрудник имеет четкие инструкции, что и когда он должен
выполнять и от этих правил он не имеет права отклоняться ни на шаг.
Адаптивная или органическая организация - это организация,
характеризующаяся слабым или умеренным использованием формальных
правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии
решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью
структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
- 172 -
В адаптивной организации также имеются регламенты, но регламенты
более свободные, в них заложена инициатива и сотрудник, выполняющий
работу, имеет право принимать самостоятельные решения и отступить на
шаг вправо или влево, в зависимости от внешних условий, в зависимости
от возникшей ситуации.
Давайте рассмотрим основные элементы, которые характеризуют
бюрократические и адаптивные организации и определяют их различие.
Первое - в бюрократической организации работа выполняется жестко
по правилам и по процедурам, в адаптивной - процедур и правил мало.
Второе – в бюрократической организации отношения между
сотрудниками являются формальными и носят официальный характер. В
адаптивной организации отношения неформальные и имеют личностный
характер.
Третье - в бюрократической организации ответственность жестко
зафиксирована, подразделения и сотрудники обладают четкими правами и
ответственностью. В адаптивной организации применяется метод
амбициозной ответственности, когда при возникновении новых
ситуационных задач находятся добровольцы, самостоятельно берущие
ответственность за их решение.
Четвертое - в бюрократической организации специализация в работе
является узкой, а в адаптивной - широкой.
Пятое - в бюрократической организации имеется четкая ясность в
уровнях иерархии организационной структуры и всем известно, кто кому
подчиняются. В адаптивной организации уровни управления размыты, в
ней присутствует много связей функционального подчинения, как по
процессам, так и по проектам. Такая структура представляет собой
сложную матрицу, в которой сотрудники могут подчиняться друг другу по
разным процессам и проектам.
Шестое - в бюрократической организации существует объективная
система вознаграждения, прописанная в регламентах с указанием
критериев по которым сотрудник получает вознаграждение. В адаптивной
организации система вознаграждения субъективная и величина
вознаграждения при решении задач определяется лидером путем
проведения переговоров с каждым членом команды.
Седьмое - в бюрократической организации существуют объективные
критерии отбора кадров. В адаптивной организации критерии отбора
субъективны и активно применяется принцип "нравится – не нравится".
При этом в отборе сотрудников активное участие принимает лидер или
начальник профильного подразделения.
Каждая из этих двух типов организаций бюрократическая и
адаптивная имеет свои преимущества и недостатки. Давайте рассмотрим
преимущества и недостатки бюрократической организации.
Несмотря на свою жесткость, негибкость, бюрократия, оказывается,
обладает следующими преимуществами:
Первое - в такой компании работы типизированы, универсальны,
предсказуемы, что позволяет поддерживать высокую производительность.
Второе - в бюрократической организации принимаются объективные
решения, на основе объективных фактов, что снижает риски принятия
неправильных решений, приводящих к потерям.
- 173 -
Третье - в бюрократической организации продвижение сотрудников по
службе происходит на основании их компетентности. Это позволяет
обеспечить приток в компанию новых высококлассных специалистов за
счет предоставления сотрудникам уверенности и гарантий в том, что их
знания и компетентность будут оценены по достоинству.
Четвертое - в бюрократической организации заложена концепция
социального равенства, дополнительно мотивирующая сотрудников.
В то же время бюрократическая организация обладает следующими
недостатками:
Первое - приверженность к правилам и процедурам делает
организацию негибкой, менее клиентоориентированной и менее способной
извлекать выгоды из возможностей и уходить от угроз, возникающих во
внешней среде.
Второе - в бюрократической организации порождаются проблемы,
связанные с взаимодействием, обменом информацией и координацией
деятельности различных подразделений в условиях изменчивости и
неопределенности.
В одной компании, деятельность которой ранее была не
формализована, генеральный директор инициировал процесс
формализации и разработки регламентов. Целью регламентации являлось
упорядочивание и повышение производительности труда сотрудников,
количество которых за последний год увеличилось вдвое, и превысило, по
его мнению, критическую отметку, после которой использование старых
неформализованных и даже семейных отношений нецелесообразно и даже
губительно для компании.
Регламенты получились жесткими и четко прописывали стандартное
течение процессов. После внедрения регламентов в компании начались
проблемы, которых ранее не было. Другими словами, без регламентов
компания работала лучше, потому что присутствовал такой элемент, как
взаимовыручка. Если где-то провисла функция ввиду временного
отсутствия сотрудника, либо возникновения отклонения от стандартной
ситуации, ее без лишних разговоров подхватывали другие. Разработанные
регламенты запрещали это делать.
В данной ситуации была сделана ошибка. Оказывается, что в
настоящих условиях нельзя разрабатывать жесткие регламенты. В любых
регламентах нужно закладывать долю инициативы и резервов. При этом до
сотрудников нужно донести, что в регламентах описаны типовые ситуации,
а при отклонении от них они должны ситуационно подходить к исполнению
своей работы. При этом в компании нужно внедрить философию
командного стиля работы, инициативы и содействия друг другу.
Третий недостаток бюрократической организации связан с отсутствием
способности организации спонтанно и по-новому реагировать на
окружающие условия.
И четвертное - в бюрократической компании отсутствует достаточная
мотивация сотрудников, связанная с отсутствием у сотрудников
возможности проявлять инициативу.
В настоящее время в мире происходит постепенный переход к
адаптивным формам организации деятельности, и преимущества здесь
налицо.
- 174 -
Преимущества:
Первое – адаптивная организация эффективно взаимодействует с
новым окружением, оперативно подстраиваясь под изменения внешней
среды.
Второе – адаптивная организация также быстро подстраивается к
изменениям и во внутренней среде. Если появилась внутренняя проблема,
она быстро решается.
Недостатки:
Первое - как только компания стала слабо формализованной,
регламенты немного размыты, люди получают много свободы, сразу
повышается вероятность совершения ошибок и даже раскола организации
на части. Как правило, инициаторами раскола становятся наиболее
инициативные сотрудники, которым ранее была предоставлена
возможность проявлять инициативу. Поэтому адаптивная форма
организации для своего нормального существования и функционирования
требует наличия и предъявляет высокие требования к корпоративной
культуре в компании.
Второе – по тем же самым причинам в адаптивной организации
должны быть разработанные эффективные схемы мотивации, которые
труднее разработать в условиях слабой формализации.
Несмотря на разговоры о том, что адаптивная схема организации в
настоящих условиях является более оптимальной, при принятии решения о
том, какую структуру выбрать - бюрократическую или адаптивную, нужно
знать условия применения данных форм организации.
Давайте рассмотрим основные условия применения бюрократической и
адаптивной схемы.
Первое - если внешняя среда, которая окружает вашу компанию,
несложная и стабильная, то намного выгоднее использовать бюрократию. В
случае если окружение сложное и нестабильное, адаптивный подход более
оптимален.
Второе – если цели и задачи организации определенны четко,
предпочтительна бюрократия. Если же они не определены или определены
размыто, целесообразна адаптивная схема.
Третье - если задачи организации можно легко разложить на работы и
распределить ответственность за их реализацию, и при этом задачи имеют
четкие границы и для каждой из них можно прописать конкретный
измеряемый результат, выгодна бюрократия. Если этого невозможно, а
кстати, во многих сложных бизнесах такая ситуация имеет место, когда
есть большая задача и ее просто невозможно разделить на независимые
части, то в таком случае нужно использовать адаптивную схему.
Четвертое - если задачи простые и ясные, то подходит бюрократия, в
обратном случае целесообразна адаптивная схема.
Пятое - если работы измеряемые, и имеют простые критерии оценки
эффективности их выполнения, то также подходит бюрократия, в обратном
случае целесообразна адаптивная схема.
Шестое - если у сотрудников компании, внутренние мотивы основаны
на удовлетворении потребностей нижнего уровня - обеспечение
выживания и безопасности, в такой ситуации целесообразна бюрократия. В
случае если сотрудники имеют ярко выраженные мотивы в удовлетворении
- 175 -
потребностей верхнего уровня - признание, творчество, самореализация,
то здесь нужна адаптивная форма организации.
Седьмое – если при своем построении организация приняла решение
использовать стиль управления, основанный на признании легитимной
власти – нужна бюрократия. Если стиль управления строится на лидерстве,
на захвате власти наиболее сильными и активными – нужна адаптивная
форма.
В следующей таблице приведены основные области применения
бюрократической и адаптивной организации.
Элемент
Бюрократическая
организация
Адаптивная
организация
Окружение Несложное,
стабильное
Сложное,
нестабильное
Определенность
целей и задач
Цели и задачи
известны
Неопределенность
целей и задач
Структура задач
Задачи имеют
четкие границы и
поддаются
декомпозиции
Задачи не имеют
четких границ и
не поддаются
декомпозиции
Сложность задач
Задачи простые и
ясные
Задачи сложные
Измеряемость
работы
Работа измеряема
Работу измерить
сложно
Мотивация
Мотивирование
потребностей
нижнего уровня
Мотивирование
потребностей
верхнего уровня
Власть
Признается
данная власть
Авторитет власти
завоевывается
Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях
Если при построении организации принято решение использовать одну
из форм - бюрократическую или адаптивную, во что это выливается? Какие
конкретные шаги нужно проделать?
Принятие решения о форме организации отражается в двух основных
составляющих организации – "твердой" и "мягкой".
"Мягкая" составляющая связана с душой организации – корпоративной
культурой, философией, принципами поведения индивидуума и т.д.
Поэтому если компания выбрала адаптивную форму, то в данном случае
должна быть создана соответствующая организационная культура,
философия, стимулирующая и даже, навязывающая дух изменений. Также
- 176 -
это находит отражение и в подборе сотрудников. В адаптивной
организации используют совершенно другие критерии отбора сотрудников,
согласно которым отбирают в первую очередь инициативных, гибких,
молодых сотрудников, которые не успели сформировать у себя твердое
мировоззрение на вещи, имея за плечами определенный жизненный опыт.
Поэтому люди в данных типах организации должны сильно отличаться друг
от друга.
"Жесткая" составляющая организации связана с технологией работ,
организационной структурой, распределением ответственности и с
регламентами.
Давайте рассмотрим как выбор формы организации бюрократической
или адаптивной определяет регламенты компании. Именно с этим
сталкиваются в первую очередь при оптимизации взаимодействия
организации с внешней средой.
Когда начинается работа по разработке регламентов часто встает
вопрос, насколько нужно жестко формализовать в регламентах
деятельность, нужно ли в регламенты вносить сроки начала и окончания
работ и прочие количественные параметры, характеризующих работу.
Давайте рассмотрим структурные регламенты, к которым относятся
такие документы как: Положение об организационной структуре,
Положения о подразделениях и Должностные инструкции,
регламентирующие деятельность структурных единиц – компанию в целом,
подразделения и сотрудников.
Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях.
Структурные регламенты
Рисунок 37. Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях.
Структурные регламенты
При разработке структурных регламентов в бюрократической
организации используется детализированный подход, в рамках которого
детально прописываются все функции, работы и операции, которые
структурное звено должно выполнять. В регламентах прописывается время
- 177 -
начала и окончания операций, их длительность и другие нормативы,
характеризующие работу, и по которым в дальнейшем будут оценивать
исполнителя.
Исполнение регламентов в бюрократической организации является
обязательным, и регламенты часто носят карающий характер. За их
неисполнение применяют методы отрицательной мотивации – штрафы,
наказания, выговоры и увольнения.
В адаптивной организации, разрабатываемее структурные регламенты
содержат описание деятельности более высокого уровня – цели, задачи,
результаты. В рамках системы регламентации в адаптивной организации
людям ставятся цели, задачи и результаты, которых они должны
достигнуть. Каким образом это сделает сотрудник, вопрос менее
приоритетный. Считается, что в данном случае под конкретную ситуацию
сотрудник должен сам принять решение, как это лучше сделать и
разработать технологию исполнения поставленной задачи.
Регламентирующие документы в адаптивной организации носят более
рекомендательный и обучающий характер с описанием наиболее типовых
ситуаций. Регламенты часто имеют мотивирующий характер, согласно
которому за их невыполнение сотрудник просто не будет дополнительно
премирован.
На практике при построении организаций приходится использовать
одновременно две формы - на нижних уровнях бюрократическую, а на
верхнем уровне – адаптивную. Соответственным образом разрабатываются
и регламенты компании - для рабочих они детальные и содержат описание
простых операций, для управленцев они глобальны и содержат описания
целей, задач и результатов, которые те должны достигнуть при
выполнении своей работы.
Второй тип регламентов, различия между которыми существуют при
внедрении бюрократической и адаптивной форм организации – это
процессные регламенты.
Процессные регламенты в отличие от структурных описывают
последовательность выполнения операций бизнес-процесса, содержат
информацию об ответственных, описание информационных и
материальных потоков, и могут содержать прочие количественные
характеристики работ – время начала и окончания, длительность,
критерии эффективности и нормативы.
Давайте рассмотрим пример разработки процессных регламентов для
компании, занимающейся торговлей аудио- и видео–продукцией. В
прошлых разделах мы рассмотрели примеры оптимизации основного
бизнес-процесса и организационной структуры в данной организации.
После оптимизации был разработан регламент, содержащий описание
оптимизированной схемы бизнес-процесса и распределения
ответственности при его выполнении.
Ввиду того, что данная компания работает на рынке, обладающем
относительно стабильным спросом и потребностями, то есть внешнее
окружение компании относительно стабильное, а продукт, который
реализует данная компания – аудио- и видео-продукция является
несложным и массовым, то в данной ситуации применялась
бюрократическая форма организации деятельности по данному бизнес-
- 178 -
направлению. Поэтому положение о бизнес-процессе, которое было
разработано, имело следующую достаточно жесткую структуру и помимо
последовательности операций процесса и ответственных содержало
информацию о сроках выполнения операций.
Пример структуры регламента "Положение о бизнес-процессе" для
бюрократической организации
№
Операция Ответственный Время
1.
Организация отгрузки Отдел закупки До 10:00
2.
Доставка на склад Отдел доставки. До 13:00
3.
Распределение Склад До 15:00
4.
Доставка на торговые точки Отдел доставки До 17:00
5.
Выкладка товара Продавец До 18:00
В адаптивных организациях при разработке процессных регламентов
часто не используют такую характеристику, как время. Так как при
большой ситуационности каждое новое исполнение бизнес-процесса под
конкретный запрос клиента имеет свои времена. В этом случае возникает
другой документ – карточка запроса, которая создается под каждое новое
исполнение процесса, и именно в ней прописываются времена исполнения
данного запроса.
Давайте рассмотрим пример органической компании, которая
занимается поставками сложного оборудования. Для нее был разработан
регламент, в котором были прописаны работы и ответственные за их
исполнение. Временных параметров данный документ не содержал. Почему
было сделано так?
Дело в том, что бизнес и внешняя среда этой организации таковы, что
каждый заказ на поставку оборудования со стороны клиента сильно
отличается от предыдущего, как по типу оборудования, так и по
поставщикам, способам доставки и т.д. Это, прежде всего, влияет на сроки
исполнения операций бизнес-процесса. В среднем исполнение процесса
составляет от нескольких месяцев до полугода.
Поэтому в данной компании пришлось сделать регламент, который
состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть
регламента является универсальной и описывает общие элементы
выполнения всех сделок. Таковыми общими элементами являлись работы и
ответственные.
Пример структуры постоянной (универсальной) части
регламента "Положение о бизнес-процессе" для адаптивной
организации:
№ Операция Ответственный
1. Заключение контракта Отдел продаж
2. Оплата поставщикам Финансовый отдел
3. Доставка Отдел доставки
4. Получение оплаты от покупателя Отдел продаж
5. Подписание акта Отдел продаж
- 179 -
Под конкретную сделку оперативно готовится на основе заранее
разработанной формы карточка контракта, которая представляет собой
переменную часть регламента. И только уже в этой карточке контракта
конкретно указываются сроки исполнения бизнес-процесса по данной
сделке.
Пример структуры переменной части регламента – карточки
бизнес-процесса для адаптивной организации:
№ Операция Ответственный
1. Заключение контракта 07.01.2003
2. Оплата поставщикам 12.02.2003
3. Доставка 24.04.2003
4. Получение оплаты от покупателя 28.04.2003
5. Подписание акта 05.06.2003
Поэтому в бюрократических организациях, как правило, существует
один процессный регламент, в котором прописано все и навсегда. В
адаптивных же организациях регламенты делятся на несколько типов.
Первый тип - универсальные регламенты, описывающие общие элементы
процесса при всех его исполнениях, и второй тип - это дополнительные
регламентирующие формы, которые заполняются под конкретное
исполнение процесса, и в которых прописывается дополнительные условия
под конкретную сделку.
В разделе, связанном с базовыми вариантами организационных
структур, мы рассмотрели пример строительной компании, имеющей
проектно-ориентированный бизнес, осуществляемый в рамках матричной
структуры типа "Функция-Проект".
Напомню, что организационная структура данной компании состояла
из следующих департаментов, отвечающих за следующие функции:
№
Департамент Функции
1. Департамент строительства Выполнение общестроительных работ.
2. Департамент оборудования Продажа, закупка и доставка
оборудования.
3. Сервисный департамент Выполнение сервисных работ и
осуществление сервисного
обслуживания.
4. Финансовый департамент Выполнение финансовых расчетов с
контрагентами и сотрудниками
компании.
- 180 -
Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример
Рисунок 38. Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример
При этом деятельность компании состояла из нескольких
одновременно реализуемых проектов, представляющих собой
взаимосвязанную цепочку функций, которые выполнял каждый из
департаментов. Ни один из департаментов самостоятельно деньги
заработать не мог. Деньги зарабатывались только на проектах. Все
проекты отличались друг от друга составом выполняемых работ, перечень
которых определялся запросом клиента и на каждый проект назначался
ответственный - менеджер проекта.
Для того, чтобы такая компания эффективно функционировала на
рынке, необходима адаптивная форма организации деятельности, каковую
и представляет из себя проектный подход. В данном случае степень
адаптивности организации была выше организации, занимавшейся
поставками сложного оборудования, которую мы рассмотрели в прошлом
примере.
При такой адаптивности никогда заранее никакую сделку прописать
просто невозможно, потому что сделка меняется каждый раз, но
конкретные функциональные блоки прописать и регламентировать можно.