Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 161 -
образом: "Каждый работник должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника и отчитываться только перед ним".
Услышав формулировку данного принципа, люди сразу задают вопрос:
"А как же тогда функционирует матричная организационная структура, в
которой происходит двойное подчинение?".
Матричная организационная структура не противоречит принципу А.
Файоля, если его дополнить следующим образом: "Каждый работник по
одному виду деятельности должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника и отчитываться только перед ним".
Согласно новой современной формулировке принципа единоначалия
возможно и двойное, возможно и тройное и любое множественное
подчинение, только по разным не пересекаемым видам деятельности:
бизнес-процессам, функциям, работам.
Примеров множественных подчинений по разным видам деятельности
мы касались в прошлых разделах учебного курса, рассматривая
функциональное подчинение, а также всевозможные виды матричных
структур.
Первый пример - это применение в компании двух видов подчинения:
линейного и функционального.
Линейное подчинение это такое подчинение сотрудника
руководителю, при котором руководитель имеет полномочия заставить
сотрудника выполнять любую работу в рамках оговоренных
функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет
право сотрудника наказать и уволить.
Для повышения качества и скорости некоторых процессов в компаниях
вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по
некоторым функциям подчиняется одновременно и другому руководителю
из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у
которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других
подразделений, невелики и ограничиваются возможностью требовать от
сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.
Примером функционального подчинения может служить подчинение
продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением
бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения
Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного
руководителя, требовать от продавца правильности оформления и
своевременного предоставления договоров, актов, счетов-фактур и т.д.
Давайте рассмотрим пример функционального подчинения, который
использовался в телекоммуникационной компании, занимающейся
предоставлением услуг сотовой связи.
В этой компании были торговые точки – офисы, в которых
продавались услуги связи, мобильные телефоны, аксессуары и пр. Все
торговые точки входили в службу коммерческого директора. Менеджеры по
продажам данных торговых точек линейно подчинялись управляющему
соответствующей точки, а каждый управляющий линейно подчинялся
коммерческому директору.
В компании был введен бизнес-процесс бюджетирования. Хозяином
данного бизнес-процесса являлся финансовый директор, а организатором
процесса был финансовый отдел. Менеджеры по продажам торговых точек
- 162 -
были одними из основных участников данного процесса и готовили планы
продаж на последующий период.
Пример функционального подчинения по бизнес-процессу
"Бюджетирование"
Рисунок 35. Пример функционального подчинения по бизнес-процессу
"Бюджетирование"
Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным,
качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были
даны полномочия напрямую требовать от менеджеров по продажам
своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате.
Соответственно менеджеры по продажам подчинялись функционально
финансовой службе по такому виду деятельности, как бизнес-процесс
"Бюджетирование".
В данном случае можно было бы обойтись и без введения
функционального подчинения. Но при таком подходе цепочка воздействий
на менеджеров по продажам в случае задержки ими сроков
предоставления планов, была бы намного длинней и в максимальном
варианте выглядела бы следующим образом:
1. Специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков
начальнику финансового отдела,
2. Начальник финансового отдела сообщает эту информацию
финансовому директору,
3. Финансовый директор информирует об этом генерального
директора,
4. Генеральный директор приказывает решить данный вопрос
коммерческому директору,
5.
Коммерческий директор поручает это управляющему торговой
точки,
- 163 -
6. Управляющий торговой точки решает проблему задержки сроков с
менеджером по продажам.
Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий
цепочка передачи информации по вертикали составила бы в данном случае
шесть шагов. При передаче планов и в случае возникновения обратной
связи информация должна бы была пройти обратный путь по данной
траектории.
При введении прямых горизонтальных взаимодействий между
сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь
сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается,
качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее
передаче, а также снижаются общие издержки процесса. Но как только
прямые взаимодействия вводятся, за них должен быть назначен один
ответственный. При назначении ответственности нужно сразу дать и
полномочия, соответствующие ответственности. Данные полномочия
передаются в рамках введения функционального подчинения.
В данном примере было построено процессное управление по бизнес-
процессу "Бюджетирование" в рамках функциональной организационной
структуры. В результате этого получилась матричная организационная
структура типа "функция-процесс".
Другой пример возникновения двойного подчинения происходит при
внедрении системы проектного управления в рамках функциональной
организационной структуры. В данном случае получается матричная
организационная структура типа "функция-проект".
Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как
линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по
разным функциям, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая
схема работала, нужна система регламентов, в которых четко должно быть
прописано, по каким функциям сотрудник подчиняется линейному
руководителю, по каким работам он подчиняется руководителю проекта.
В данной системе регламентов должны быть формы, которые
заполняются и согласуются функциональными руководителями и
менеджерами проектов под каждый проект, и в которых указывается
степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.
Метод оптимизации масштаба управляемости
Вторым принципом, который используется при вертикальном
проектировании организации, является принцип применения стандартной
величины или нормы масштаба управляемости.
Оказывается, что существует такое число 7, которое в менеджменте
довольно часто используется при разработке стратегии, при создании
системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при
проектировании организационной структуры.
На практике доказано, что руководитель способен управлять в
среднем семью подчиненными. Имеются отклонения, зависящие от
специфики бизнеса, которые составляют плюс/минус 3.
Широкое распространение принципа семи объясняется особенностями
человеческого сознания, которое одновременно может удерживать и
эффективно оперировать не более чем с семью объектами.
- 164 -
Оказывается, что впервые данный метод оптимизации масштаба
управляемости применил Моисей, когда выводил израильтян из Египта. Он
вел людей по пустыне, все люди подчинялись ему и шли за ним. Но это
продолжалось до тех пор, пока все было хорошо. Когда же люди стали
сомневаться, а туда ли они идут, они стали спорить, и Моисею пришлось
разрешать эти споры. Поскольку кроме Моисея никто не имел полномочий
решать проблемы, он утонул в мелочах.
"Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до
вечера ..."
После недолгих раздумий Моисей понял, что нужно применить метод
нормы управляемости и ввести дополнительные уровни управления,
делегировав при этом полномочия. После чего Моисей назначил
руководителей разных уровней, и организационная структура проекта по
переходу пустыни стала выглядеть, как показано на рисунке 36.
Пример оптимизации масштаба управляемости при выходе
Израильтян из Египта
Рисунок 36. Пример оптимизации масштаба управляемости при исходе Израильтян
из Египта
"И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он
говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и
поставил их начальниками народа, тысяченачальниками,
стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками.
И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили
Моисею, а все малые дела судили сами".
"Исход", гл. 18
История про Моисея раскрывает еще один важный принцип.
Оказывается, когда в компании дела идут хорошо, можно поддерживать
- 165 -
большую норму управляемости. Если же компания отягощена проблемами
или находится в кризисной ситуации, норма управляемости должна быть
снижена.
От того, какой масштаб управляемости при построении
организационной структуры выбрать – маленький или большой получается
еще два типа диаметрально противоположных вариантов организационной
структуры. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых
каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных и
организационные структуры с широким масштабом управляемости, в
которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников
большее семи. Значение семь в данном случае выступает граничной
точкой, по одну сторону, которой расположены структуры с узким
масштабом управляемости, а по другую - с широким.
Давайте рассмотрим организационные структуры с узким масштабом
управляемости. В этом типе организационных структур получается
большее количество иерархических уровней.
Какие преимущества и недостатки данного типа организационной
структуры?
Преимущества:
Первое - в данном типе оргструктуры руководителю легче
осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него мало.
Второе - в данной оргструктуре у руководителя имеется большая
возможность заниматься разработкой стратеги и развитием, что тоже
является немаловажным.
Недостатки:
Первое - у руководителя появляется стремление вмешиваться в
непосредственную деятельность подчиненного.
Второе – наиболее важный недостаток, связанный с тем, что в такой
организационной структуре, ввиду ее большой иерархичности,
увеличивается путь, по которому проходит информация от починенных к
руководителю и обратно. При этом увеличивается время бизнес-процессов,
и информация искажается. Это приводит к ошибкам и снижению качества
работы компании.
Второй, противоположный тип организационной структуры, это
структура с широким масштабом управляемости. В данной структуре у
каждого руководителя имеется большее количество подчиненных. Эта
структура характеризуется тем, что в ней имеется меньшее количество
иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом.
Преимущества:
Первое - очень короткие коммуникации между подчиненными и
руководителями, поэтому данная структура является гибкой и оперативно
справляется с решением своих задач. Более того, при коротких
коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к
уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании.
Второе – в такой организационной структуре происходит большее
делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет
повышать их компетенцию и инициативность.
Недостатки:
- 166 -
Первое - в такой организационной структуре каждый руководитель
более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься
стратегией и развитием.
Второе - в такой организационной структуре руководитель более
подвержен риску потере контроля над подчиненными.
Третье - такая организационная структура требует от руководителя
более высоких профессиональных и личностных качеств.
Четвертое - такая организационная структура требует наличия
сильной квалифицированной команды.
В настоящее время динамичный рынок предъявляет большие требования
именно плоским организационным структурам, с малым количеством
уровней управления. Чтобы всех сотрудников "разместить" в плоской
организационной структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб
управляемости.
Средний оптимальный масштаб управляемости равняется семи и может
отклоняться на плюс/минус три.
У менеджмента имеются возможности менять оптимальный масштаб
управляемости в сторону увеличения. Что бы понять, как это сделать,
нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые
менеджмент может воздействовать. Существует три основных фактора:
• Факторы, связанные со стратегией и внешней средой
• Факторы, связанные с персоналом
• и Факторы, связанные с системой управления
Давайте рассмотрим эти факторы.
Первый фактор – фактор, связанный со стратегией компании и
окружающей ее внешней средой. Продуктово - рыночный срез стратегии
определяет бизнес-направления организации, а бизнес-направления
определяют работы, которые нужно выполнять. Выбранные в стратегии
бизнес-направления определяют сложность работ, их схожесть,
территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее работа, чем
сильнее и динамичнее изменение внешней среды, тем сложнее бизнес и
для его эффективного функционирования требуется узкая норма
управляемости.
Второй фактор - фактор, связанный с персоналом. Оказывается, чем
более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные,
тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит
построить более плоскую организационную структуру.
Третий фактор - фактор, связанный с системой управления.
Оказывается, чем более структурирована и формализована организация, а
именно чем больше формализованы и прописаны в регламентах:
• стратегические цели компании
• бизнес-процессы
• организационная структура
• распределение ответственности
• критерии оценки деятельности подразделений и сотрудников,
тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит
построить более плоскую организационную структуру.
На первый фактор, связанный со стратегией компании и ее внешней
средой воздействует стратегический менеджмент. На второй и третий
- 167 -
факторы, связанные с системой управления и персоналом, можно
воздействовать при построении организации, определяя тем самым
масштаб управляемости и конфигурацию организационной структуры.
Относительно фактора, связанного со стратегией компании,
определяющей вид ее работ, имеются следующие нормативы, полученные
из обобщения опыта функционирования успешных компаний.
Данные нормативы приведены в разрезе двух типов работ и двух
типов уровней управления. Работы, реализуемые компаниями,
представлены в виде: сложных, имеющих место для бизнесов,
занимающихся штучным производством, и простых, имеющих место для
бизнесов, имеющих массовый тип производства. Уровни управления
представлены в виде высшего и низшего звена организации.
Согласно данной статистики для штучного производства на высшем
уровне у руководителя имеется четыре подчиненных, а на низшем 23. Для
массового производства у руководителя верхнего уровня имеется семь
подчиненных, а на нижнем уровне эта цифра достигает 48.
В следующей таблице приведены, нормативы, структурированные по
типам работ и уровней управления.
Масштаб управляемости для различных уровней
иерархии и типов производств
Уровень
организации
Штучное
производство
Массовое
производство
Высшее звено 4 7
Низшее звено 23 48
В среднем компании вырастают до размеров, когда количество
иерархических уровней управления достигает 12-ти в производственных
компаниях и 9-ти в непроизводственных.
Метод сочетания централизации и децентрализации
При ответе на вопрос - как распределить ответственность между
руководителем и подчиненными, появляются такие понятия, как
централизованная и децентрализованная организационные структуры.
Это еще один вид классификации организационных структур по
способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в
компании решения. В рамках данной классификации, также рассматривают
два, диаметрально противоположных варианта: централизованные и
децентрализованные организационные структуры.
Те структуры, в которых большинство решений, принимается на
верхнем уровне организационной структуры, относят к типу
централизованных. Структуры, в которых полномочия по принятию
большинства решений переданы на нижние уровни организации, относят к
типу децентрализованных.
Давайте рассмотрим точные формулировки понятий централизация и
децентрализация, а также централизованные и децентрализованные
организационные структуры.
- 168 -
Централизация – это концентрация прав принятия решений и
сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления
компании.
Централизованные организации - это такие организации, в
которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Децентрализация – это передача или делегирование
ответственности за ряд решений, а, следовательно, и передача
соответствующих этой ответственности полномочий на нижние уровни
управления организацией.
Децентрализованные организации - это такие организации, в
которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
При выборе варианта централизации-децентрализации
организационной структуры вводят такое понятие как степень
централизации, с помощью которой измеряют всевозможные
промежуточные варианты. При этом степень централизации определяется
количеством и важностью решений принимаемых на верхнем уровне
управления, а также количеством контроля за работой подчиненных и
исполнением решений на нижних уровнях.
Два варианта диаметрально противоположных организационных
структур: централизованные и децентрализованные имеют преимущества и
недостатки, которые обратно взаимо-отражаемы. То есть преимущества
одного типа являются недостатками второго, а недостатки первого
преимуществами второго. Поэтому мы рассмотрим преимущества и
недостатки одного из них, а именно централизации.
В следующей таблице приведены преимущества и недостатки
матричной централизации.
Преимущества Недостатки
• Централизация улучшает
контроль и координацию
выполнения
специализированных функций,
уменьшает количество и
масштабы ошибочных решений;
• Сильное централизованное
управление позволяет избежать
ситуации, при которой одни
отделы организации растут и
развиваются за счет других или
организации в целом;
• Централизация позволяет
более эффективно работать с
ресурсами и распределять их
между подразделениями.
• Управлять особо крупными
организациями централизованно
тяжело из-за огромного
количества требующейся для этого
информации;
• Централизация отнимает право
принимать решения тому
руководителю, который ближе
всего стоит к возникшей проблеме
и, следовательно, лучше всех ее
знает;
• Централизация "сдерживает"
инициативу сотрудников и
уменьшает мотивацию;
• Централизация "сдерживает"
профессиональный рост низовых
сотрудников.
- 169 -
В каких случаях целесообразно выбрать централизацию, а в каких
децентрализацию? Давайте рассмотрим основные области и критерии
применения централизации и децентрализации.
Когда нужна централизация?
Оказывается, если бизнес капиталоемкий, в нем имеются сложные
проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых
очень важны для организации, то централизация в этом случае
необходима.
Существуют бизнесы, в которых необходим повышенный контроль
деятельности сотрудников. В данном случае, тоже нужна централизация.
Когда нужна децентрализация?
Оказывается, если компания имеет большой размер, то здесь
децентрализация является единственным способом, позволяющим
удержать компанию на плаву, сделать так, чтобы она не развалилась на
независимые части.
В случае если бизнес компании сильно диверсифицирован, как по
продуктам, так и по рыночным сегментам, то децентрализация тоже просто
необходима, так как из одного центра управлять сильно различающимися
объектами управления невозможно – слишком много разнородной
информации.
Третий критерий, когда целесообразна децентрализация - большая
величина и динамизм изменений внешней среды. В данной ситуации
требуется большая оперативность. Концентрация принятия решений в
центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься
прямо на местах подчиненными, непосредственно взаимодействующими с
"внешней средой".
Если бизнес организации таков, что в ней работают преимущественно
сотрудники, обладающие типом мотивации, связанным с возможностью
принятия решений, то такая мотивация выстраивается преимущественно в
децентрализованной структуре.
Если компания обладает высоко профессиональным и
интеллектуальным кадровым ресурсом, то данный ресурс нужно
эффективно использовать во благо организации, что возможно только при
децентрализации.
Если в компании хорошо развиты информационные технологии, то это
позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без
ущерба другим аспектам деятельности организации. Применения
информационных технологий при построении эффективной организации
мы рассмотрим далее.
Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы 20-го века. В
это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной
организационной структуре, дивизионы которой обладали большой
самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических
решений. Связано это было с тем, что в то время рынок превратился из
рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась
сила и динамизм внешней среды, возросли запросы потребителей. Для
работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии
решений, для чего центр принятия решений должен был находиться ближе
к клиенту.
- 170 -
В данной ситуации было потеряно одно из главных преимуществ
централизации – экономия на масштабе и стандартизации. Но другого
выхода не было.
Вместе с изменением внешней среды создавались новые технологии,
такие как информационные, технологии быстрой доставки и др. В
настоящее время развитие данных технологий привело к тому, что стало
возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами,
совместив их с преимуществами децентрализации.
В рамках такого совмещения децентрализации с централизацией
получили распространение организационные структуры, сбытовые
подразделения которых децентрализованы. Это позволяет им оперативно и
качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом, а производство,
хранение, закупка и все, что связано с управлением ресурсами, стали
централизованными, что позволяет им более эффективно управлять
ресурсами и снижать издержки.
Давайте рассмотрим, как новые технологии позволяют перейти к
такому совмещению централизации с децентрализацией.
Например, раньше компания с дивизиональной организационной
структурой, создаваемой по географическому принципу, имела в регионах
дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и
помимо сбытовых подразделений имели склады и отделы закупок. Другого
выхода не было, так как требовалась оперативность.
В настоящее время в связи с появлением новых информационно-
телекоммуникационных технологий, такая функция, как закупка, может
уже производится в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам,
работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские
остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии
быстрой доставки позволяют продукцию быстро туда отгрузить. Более
совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно
предсказать будущие потребности филиалов.
Централизация функций закупки и управления товарным запасом
позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и
издержки, связанные с его обеспечением.
Поэтому в современных условиях при построении организационных
структур целесообразно использовать метод сочетания централизации и
децентрализации, согласно которому эффективная организационная
структура должна представлять собой симбиоз децентрализованной
деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной
деятельности по управлению наиболее важными ресурсами компании.
Оптимизация 3-го уровня. Оптимизация взаимодействия организации с
внешней средой
Итак, мы рассмотрели, два уровня оптимизации организационной
структуры:
• Первый уровень - это оптимизация горизонтальных взаимодействий
в организационной структуре.
• Второй уровень - это оптимизация вертикальных взаимодействий в
организационной структуре.