Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 191 -

решают новые задачи, возникающие на пути реализации стратегии. Такие

локальные временные организации, создаваемые для решения конкретных

задач называются временными или проектными рабочими группами.

Условно стратегические цели компании можно разделить на цели

функционирования и цели развития. Цели функционирования

представляют собой целевые показатели по элементам среды, в которой

организация функционирует. Их достижение обеспечивается регулярными

бизнес-процессами и поддерживающей их постоянной организационной

структурой.

Вторая группа целей - цели развития. Они нацелены на изменение и

приращение среды функционирования организации, и их эффективное

достижение обеспечивается только посредством организации проектов

развития, для реализации которых создаются проектные рабочие группы.

Стратегия и проекты компании

Рисунок 42. Стратегия и проекты компании

Для эффективного управления совокупностью проектов, реализуемых

в компании необходимо создать систему управления проектами (СУП),

которая создается на базе основной организационной структуры

предприятия с использованием матричного подхода.

В рамках матричного подхода для решения новых возникающих задач

из сотрудников компании, работающих в своих основных структурных

подразделениях, формируются временные проектные группы, которые

после выполнения задачи расформировываются.

Давайте рассмотрим примеры задач, которые можно эффективно

реализовать только с применением проектных технологий, включающих

формирование проектных групп или другими словами проектов:

• Реструктуризация

• Вывод на рынок нового продукта

• Выход на новый рынок

- 192 -

• Строительство цеха

• Внедрение информационной системы

Данные задачи представляют собой задачи по развитию деятельности

организации, и для их решения организуются проекты развития.

Например, задача проведения реструктуризации решается только

посредством организации проекта, так как действующая организационная

структура сама себя реструктурировать не может.

При развитии компании часто встают следующие вопросы:

• Где проходит граница между текущей деятельностью и

деятельностью по развитию?

• Как отделить задачи развития от задач текущего функционирования

организации?

• Какие задачи должны решаться в рамках текущей деятельности в

рамках действующей организационной структуры, а какие в рамках

проектной посредством формирования проектных групп?

Для ответа на эти вопросы сначала нужно рассмотреть, что

вкладывается в понятие проект. Давайте рассмотрим его определение.

Проект - уникальное предприятие, предполагающее

координированное выполнение взаимосвязанных действий для

достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных

ограничений.

Давайте рассмотрим также основные признаки проекта.

Первое - уникальность и неповторимость. Состав работ и

технология реализации проекта являются новыми, уникальными и

отличаются от того, что было раньше.

Второе - координированное выполнение взаимосвязанных

действий. Для реализации работ проекта требуется координированное

выполнение взаимосвязанных действий несколькими структурными

подразделениями.

Третье - направленность на достижение конкретных целей.

Работы проекта преследуют достижение конкретной цели.

Четвертое - ограниченность во времени и по ресурсам. Работы

проекта выполняются для достижения поставленных целей. Как только

цели достигнуты, проект прекращает свое существование. В первом

приближении можно утверждать, что проект - это бизнес-процесс, который

реализуется только один раз, поэтому он имеет четко определенное во

времени начало и окончание.

В чем отличие проектов от бизнес-процессов?

Перед рассмотрением отличий проектной деятельности от текущей,

которая представлена регулярными бизнес-процессами, давайте

рассмотрим, что в проектах и процессах имеется общего:

Первое – процессы и проекты это деятельность, которая имеет цели.

Второе – процессы и проекты состоят из работ.

Третье – работы процесса и проекта выполняют люди.

Четвертое – для реализации работ процесса и проекта необходимы

ресурсы (финансовые, материальные и человеческие).

Пятое – процессами и проектами необходимо управлять.

- 193 -

Тем не менее, между проектами и бизнес-процессами имеются

значительные различия.

Первое - работы, взаимодействия, ресурсы и распределение

ответственности в процессе являются привычными, устоявшимися и

стабильными. В проекте все это является новым и меняется по ходу его

реализации.

Второе - процесс реализуется в привычной, стабильной окружающей

среде. Для проекта окружение является новым и изменяющимся.

Третье – работы процесса выполняются в действующей, привычной

организационной структуре и структурных подразделениях. Работы

проекта выполняются в новой временно созданной организационной

структуре – проектной рабочей группе.

Четвертое – в бизнес-процессе сроки текущие – если что-то не успел

сделать днем, можно остаться и доделать вечером. В проекте сроки

ограниченные и жесткие – если что-то не успел сделать к двум часам, то

ты опоздал.

Пятое – эффективность функционирования бизнес-процессов

оценивается достижением промежуточных результатов, а также

интегральными показателями, такими как производительность, объем

продаж за период и т.д. Эффективность реализации проекта оценивается

по степени достижения конечной цели. Даже если проектные работы

выполнялись точно по календарному план-графику, но цель проекта не

достигнута, проект считается неуспешным. Другими словами в проектной

деятельности работает принцип "все или ничего".

Шестое - процесс имеет одну стадию - стадию реализации. Процесс

кто-то создал ранее, но это было давно и большую часть жизненного цикла

процесс реализуется. Поэтому, операционный менеджер - это

руководитель, который умеет хорошо управлять созданным. Проект же в

отличие от процесса имеет равновеликие стадии, такие как

инициирование, планирование, реализация и завершение. Поэтому

проектный менеджер должен быть еще и творцом, который сможет проект

инициировать, спланировать, создать инфраструктуру, эффективно его

реализовать и завершить.

Пятое – максимальные изменения, которые происходят в рамках

функционирования процесса - это превращение ресурсов в продукт. В

рамках проектной деятельности происходят целенаправленные изменения

той среды, в которой проект протекает.

Оказывается, что для эффективной реализации проектов в рамках

системы управления проектами, нужны совершенно новые люди - это

проектные менеджеры. Различия между проектами и бизнес-процессами

приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные

требования к операционным или функциональным и проектным

менеджерам. Давайте эти различия рассмотрим.

Первое - функциональный менеджер - это руководитель, который

должен уметь поддерживать на плаву то, что было создано до него.

Проектный менеджер - это человек, который творит, создает и проводит

изменения. Это совершенно иная область знаний, это совершенно иные

компетенции.

- 194 -

Второе - основной задачей операционного менеджера является

повышение эффективности своей функциональной деятельности и

структурного подразделения, которым он руководит. Проектный менеджер

- это человек, который создает новое, проводит изменения и,

следовательно, сталкивается с конфликтами. Поэтому основная задача

проектного менеджера – решение возникших на пути проведения

изменений проблем и разрешение конфликтов.

Третье - компетенция и специализация. Функциональный менеджер -

это руководитель, который должен хорошо разбираться в своей узкой

функциональной области. Проектный менеджер - это широкопрофильный

руководитель, который должен разбираться во всех областях управления -

в маркетинге, в продажах, в финансах, в экономике, в планировании и т.д.

Проектный менеджер должен уметь спланировать проект, он должен уметь

продать результаты проекта сотрудникам компании при внедрении

результатов проекта, он должен уметь реализовать мероприятия по

внутреннему маркетингу проекта. Более того, он должен уметь под проект

оперативно набрать людей, замотивировать их, поэтому он должен

обладать еще и компетенциям в области управления персоналом. Также он

должен уметь создавать эффективные проектные структуры, выстраивать

взаимодействия, процессы, и соответственно он должен обладать знаниями

в области организационного проектирования. Поэтому проектные

менеджеры - это совершенно другие люди, с другими навыками и

умениями. Раньше в институтах таких специалистов не готовили, поэтому

компания сама должна воспитать таких людей, создав в организации

институт управления проектами.

Давайте вернемся к одному из отличий проекта от процессов, а

именно к различной структуре элементов жизненного цикла двух этих

объектов.

Проект в отличие от процесса помимо стадии реализации имеет еще

две стадии - планирование и завершение. Времена данных стадий

сравнимы со стадией реализации. На практике встречаются случаи, когда

50% времени всего проекта занимает стадия планирования, а остальные

50% стадия реализации и завершения. Связано это с тем, что в рамках

проекта решаются сложные и важные задачи, для которых дополнительное

время, потраченное на планирование, с излишком окупает себя на стадии

реализации. При этом детальное планирование является одним из

критических факторов успеха проекта и здесь активно используется

принцип "семь раз отмерь – один раз отрежь".

Поэтому технологии управления проектами представляют

совокупность технологий управления всеми стадиями реализации проекта,

а именно: инициирование, планирование, реализация и завершение. Это

является одним из важных отличий технологий проектного управления от

управления текущей деятельностью.

Что дает технология управления проектами?

Если возникает новая, сложная и важная задача, то применение

технологий управления проектами позволяет: первое - уменьшить время

реализации проекта, второе - уменьшить затраты на реализацию проекта и

- 195 -

третье самое главное - увеличить качество результатов и успешность

проекта.

Другими словами проектные технологии позволяют добиться успеха.

За счет чего?

Первое – за счет использования стандартных наработанных процедур

и решений, взятых из успешного опыта и второе – за счет сохранения и

накопления информации по прошедшим проектам с целью ее

использования для организации подобных проектов в будущем.

Давайте вернемся к вопросу, который часто возникает при внедрении

технологий управления проектами в компании - Что считать проектом, а

что считать текущей деятельностью?

Для ответа на этот вопрос нужно воспользоваться определением и

основными признаками проекта. Но здесь есть свои подводные камни, о

которых стоит упомянуть.

Представьте, что в компании возникла задача покупки новой мебели,

которую раньше отдел административно-хозяйственного обеспечения

никогда не закупал. При этом такую мебель производят только за

границей, поэтому для ее поставки отделу административно-

хозяйственного обеспечения нужно взаимодействовать с отделами

доставки и таможенного оформления.

Вопрос: проект это или нет? По двум критериям новизна и

взаимодействие вроде бы проект. В компании с внедренной системой

проектного управления отдел административно-хозяйственного

обеспечения всегда будет ратовать за то, что бы эту работу признали

проектом, так как за проектную деятельность полагается дополнительная

мотивация, что мы рассмотрим далее.

В подобных случаях нужно использовать еще и принцип

целесообразности, который говорит, что эффект от применения

инструмента должен превышать его стоимость. В примере с покупкой

мебели применение технологий управления проектами выльется в

мотивационный фонд проекта по покупке мебели, а также в человеческие

трудозатраты по разработке целей проекта, календарного план-графика,

диаграммы Ганта, плана по управлению рисками и т.д.

Поэтому в этом случае нужно задать вопрос: "А даст ли это

дополнительный эффект? А что будет плохого, если заставить отдел

административно-хозяйственного обеспечения произвести закупку в

рамках текущей деятельности, а точнее в рамках своих функциональных

обязанностей без разработки сложных детальных планов и построения

сетевых моделей?"

Эти ситуации должна рассматривать и давать ответы на данные

вопросы система управления проектами, которую нужно внедрить в

компании. Для принятия подобных решений нужно использовать

разработанные в компании критерии признания проекта, а также принцип

целесообразности.

Например, в компании "Интел" в рамках функционирования системы

управления проектами был сформулирован временной критерий, на

основании которого принимали решение об отнесении новой задачи к

текущей или проектной деятельности. В случае если было принято

- 196 -

решение отнести задачу к проектной деятельности, то определяли тип

проекта и соответствующий этому типу набор проектных инструментов,

которые нужно применять для решения данной задачи.

Согласно такому подходу каждая новая задача, которая требует для

своего выполнения меньше двух недель, признается текущей

деятельностью с высоким приоритетом. Никакие проектные технологии и

инструменты здесь не используются, и проектная документация полностью

отсутствует.

В случае если новая задача требует для своего решения от двух

недель до трех месяцев, она признается малым проектом, создается

небольшая рабочая группа, которая использует простые методики

планирования и использует небольшой арсенал проектной документации.

Задачи, требующие сроков реализации от трех месяцев до одного

года, признаются средними, а более года – крупными проектами. Для их

реализации используется большой состав документов и применяется

серьезное планирование и инструменты управления проектами.

В следующей таблице приведены критерии и классификация проектов

в компании "Интел".

Длительн

ость

проекта

Статус

проекта

Используемые

методики

Уровень

управления

проекта

Проектная

докумен-

тация

До 2-х

недель

Текущая

деятельно

сть с

высоким

приоритет

ом

Не

используются

Как в

текущей

деятельности

Отсутствует

От 2-х

недель до

3-х

месяцев

Маленьки

й проек

Использование

простых

методик

планирования

для маленьких

проектов

Уровень

отделов,

документы и

ресурсы

утверждаютс

я на уровне

отделов

Небольшой

состав

документов

От 3-х

месяцев до

1 года

Средние

проекты

Использование

серьезного

планирования и

техник

управления

проектами

Уровень

департаменто

Большой

состав

документов

Более 1

года

Крупные

проекты

Использование

серьезного

планирования и

техник

управления

проектами

Уровень

штаб-

квартиры

(Пример

внедрения

SAP R3)

Большой

состав

документов

Система управления проектами

- 197 -

Для того, чтобы компания могла эффективно реализовывать проекты,

вести несколько проектов параллельно, контролировать их, принимать

решения об их запуске и завершении, в компании нужно создать систему

управления проектами.

Система управления проектами представляет собой организационно-

технологический комплекс методических, технических, программных и

информационных средств, направленный на поддержку и повышение

эффективности процессов планирования и управления проектом.

Любая система состоит из следующих элементов:

• Организационная структура системы,

• Функции системы,

• Процессы системы,

• Информация и документы системы

Для того чтобы внедрить систему управления проектами, нужно сначала

спроектировать функции, которые данная система должна выполнять,

потом нужно показать, как эти функции между собой взаимосвязаны или

другими словами нужно спроектировать бизнес-процессы системы. После

этого нужно сказать какая информация будет использоваться в данной

системе для принятия решений, какой будет документооборот, какие

формы документов должны использоваться. И на последнем шаге нужно

ответить на вопрос, а кто все это будет делать, и построить

организационную структуру системы. Здесь также применятся подход

аналогичный классическому подходу проектирования организации,

который мы рассмотрели в прошлых разделах.

Сейчас мы рассмотрим типовой вариант системы управления

проектами, который удобно начинать рассматривать от конечного

результата – от организационной структуры. После этого мы рассмотрим

функции, процессы и документы системы.

Любая компания, которая желает эффективно реализовывать

стратегию, развиваться, и быть конкурентоспособной, должна создать у

себя организационную структуру системы управления проектами, которая

приведена на слайде.

Организационная структура управления проектами имеет два уровня.

Первый уровень, который управляет совокупностью всех проектов,

реализуемых в компании и второй уровень управления отдельными

проектами. Первый уровень представлен структурным образованием,

которое в одних компаниях называется Советом по развитию, в других

Координационным совещанием по проектам. В учебном курсе мы будем

использовать первое название. Второй уровень представлен проектными

группами, количество которых равняется количеству реализуемых в

данный момент проектов.

Давайте рассмотрим организационную структуру Совета по развитию,

который включает в себя следующие типовые должности:

• Генеральный директор

• Куратор системы управления проектами

• Кураторы проектов

• Администратор системы управления проектами

• Функциональные руководители верхнего звена

- 198 -

Обращаю внимание, что рассматриваемая организационная структура,

является ролевой. Например, роль куратора определенного проекта может

играть один из функциональных руководителей верхнего звена.

Организационная структура системы управления проектами

Рисунок 43. Организационная структура системы управления проектами

В малых и средних компаниях роль куратора системы управления

проектами (СУП) выполняет, как правило, менеджер, отвечающий за

развитие. В больших организациях на эту роль назначается на постоянной

основе руководитель и для него эта роль становится его основной

должностью. Куратор системы управления проектами отвечает за

эффективное функционирование системы, но не за принимаемые решения

относительно развития организации. Все решения по развитию

организации принимаются коллегиальным органом – Советом по развитию,

в который в качестве участника входит куратор СУП, и который готовит

только проекты решений.

Данный коллегиальный подход в принятии решения связан с большой

сложностью предметной области, в которой реализуются проекты, и с

большой их важностью.

Соответственно совет по развитию также является ролевым

структурным звеном организации, его не нужно вносить в штатное

расписание – это своего рода постоянно действующая проектная группа

верхнего уровня. Эта группа собирается один раз в одну-две недели и

проводит контроль реализации всех проектов развития, принимает

решение об открытии новых, о корректировке целей текущих и о закрытии

завершенных проектов.

- 199 -

Для каждого проекта реализуемого в компании среди топ-

менеджмента назначается куратор проекта, который, обладая своими

полномочиями в соответствующих функциональных областях компании,

обеспечивает поддержку реализации проекта и внедрения его результатов

в деятельность организации. При этом один топ-менеджер может являться

куратором нескольких проектов одновременно.

Генеральный директор также входит в Совет по развитию, и исполняет

роль его председателя.

В совет по развитию входят основные топ-менеджеры организации для

принятия коллегиальных решений.

В Совет по развитию также входит администратор системы управления

проектами, который отвечает за все делопроизводство в системе,

доведение и контроль исполнения распоряжений и решений, принятых

Советом.

Второй уровень системы управления проектами представлен

временными проектными рабочими группами, создаваемыми под

возникающие проекты и обеспечивающие их выполнение.

В состав проектных групп входят менеджер проекта, отвечающий за

достижение целей проектов, администратор проекта, обеспечивающий

делопроизводство и контроль исполнения распоряжений и решений,

принимаемых проектной группой и участники проекта, отвечающие за свои

участки работ согласно плану проекта, который разрабатывается

проектной группой. В рамках матричной формы реализации проектов все

участники проектной группы, включая менеджера и администратора

проекта, занимают определенные должности в своих постоянно-

действующих структурных подразделениях, и помимо проектных работ

выполняют текущие обязанности, подчиняясь при этом своим

функциональным руководителям. В случае использования форм чистого

проектного подхода при реализации проектов, некоторые участники могут

быть привлеченными извне на время реализации проекта, а также могут

иметь 100% загрузку при выполнении проектных работ.

Давайте рассмотрим функции всех участников организационной

структуры управления проектами.

Совет по развитию

• Контроль реализации проектов по вехам;

• Принятие решений о запуске, остановке и изменении планов

проектов;

• Рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором

системы управления проектами.

Куратор системы управления проектами

• Обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям

организации;

• Разработка проектов решений по проектам развития;

• Контроль эффективности и развитие системы управления

проектами.

Куратор проекта

• Обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям

организации;

• Обеспечение поддержки проекта со стороны высшего руководства;

- 200 -

• Контроль реализации проекта.

Администратор системы управления проектами

• Учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по вехам

для куратора системы управления развитием и Совета по развитию;

• Архивирование проектной информации и документации.

В приведенных формулировках функций участников организационной

структуры управления проектами верхнего уровня встретилась функция

"Контроль реализации проектов по вехам". Что такое веха? При

построении плана проекта сначала разрабатывается агрегированный план,

который называют план по вехам. И веха представляет в плане реперную,

контрольную точку, сроки достижения которой согласуются с Советом по

развитию, и именно по этим контрольным точкам Совет по развитию будет

контролировать проект. Глубже в детальный план проекта Совет по

развитию вникать не должен.

На уровне проектной группы функции распределены следующим

образом:

Проектная группа

• Планирование, исполнение, контроль исполнения и завершение

проекта.

Менеджер проекта

• Управление проектом;

• Координация участников проектной группы.

Администратор проекта

• Обеспечение делопроизводства и документооборота по проекту;

• Доведение распоряжений менеджера до участников проектной

группы;

• Сбор, обработка и учет информации об исполнении проекта;

• Организация и протоколирование рабочих встреч проектной

группы;

• Подготовка отчетности по проекту для менеджера проекта,

администратора системы управления проектами и прочих

заинтересованных лиц по указанию менеджера проекта, куратора проекта,

Заказчика проекта и пр.

Участники проекта

• Исполнение работ по проекту;

• Подготовка отчетности об исполнении мероприятий проекта для

администратора проекта.

В проектной группе администратор проекта является правой рукой или

заместителем менеджера проекта, и по некоторым вопросам ему

делегируются полномочия управлять проектной командой – ставить

задачи, требовать и контролировать их исполнение.

Итак, мы рассмотрели основные роли, основные должности, которые

должны быть в системе управления проектами.

Помимо рассмотренных основных ролей в проектной системе

управления приходится ввести еще ряд дополнительных.

Первая роль - это инициатор проекта. Такую роль нужно ввести,

потому что это человек, который придумал идею, это человек, который

инициирует проект. И существует такое правило: для того, чтобы проект

был успешным, желательно, чтобы инициатор проекта стал его