Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 211 -

то он производит корректировку и оптимизацию календарного плана-

графика до тех пор, пока потребности в ресурсах и их наличие не

совпадут. В проектном менеджменте данная процедура оптимизации

календарного план-графика проекта называется выравниванием ресурсов,

в результате которого получается реальный календарный план-график

проекта. На седьмом шаге менеджер проекта отвечает на вопросы, когда

реально он будет реализовывать работы проекта и сколько ресурсов в

натуральном выражении ему потребуется.

Восьмой шаг - оценка затрат, разработка бюджета. На восьмом

шаге, когда все ресурсы выровнены и их количество известно, происходит

оценка стоимости ресурсов, на основании которой разрабатывается

бюджет проекта. На данном шаге менеджер проекта отвечает на вопрос,

сколько проект стоит. В случае если проект имеет доходную

составляющую, на данном шаге производится расчет прибыли и

разрабатывается бюджет доходов и расходов по проекту (БДДР-П),

который используется как инструмент обеспечения планируемой

прибыльности проекта. Для проектов, связанных с поступлением и

выбытием больших потоков денежных средств извне, разрабатывается

бюджет движения денежных средств (БДДС-П), который используется для

обеспечения бездефицитности проекта в денежных средствах. В

результате восьмого шага планирования менеджер проекта отвечает на

вопрос, сколько проект стоит, сколько проект принесет прибыли и как

организовать движение денежных средств по проекту.

Девятый шаг - разработка и принятие плана проекта. На девятом

шаге на основе результатов восьми шагов разрабатывается окончательный

документ, который называют планом проекта. Разработанный план

рассматривается на совете по развитию, который принимает решение о

целесообразности дальнейшей реализации проекта.

Обращаю ваше внимание, что по ходу планирования, на каждом из

шагов может быть принято решение отказаться от проекта. Например, на

шаге три не нашли нужных людей. Это означает, что проект сделать

невозможно, следовательно, от его дальнейшей реализации нужно

отказаться. Далее на шаге номер восемь, разработали бюджет проекта,

бюджет расходов оказался неожиданно большим, либо бюджет расходов и

доходов оказался убыточным - здесь также может быть принято решение

отказаться от проекта.

В случае принятия советом по развитию положительного решения о

целесообразности дальнейшей реализации проекта, план проекта

утверждается и далее наступает стадия реализации проекта, на которой

протекают процессы исполнения, контроля и планирования в виде

уточнения и корректировки планов.

При планировании больших и сложных проектов, в реализации

которых принимают участие более семи человек, строится двухуровневая

организация структура реализации проекта. Такая структура состоит из

координационной рабочей группы проекта, отвечающей за проект в целом,

и проектных групп нижнего уровня, отвечающих за реализацию отдельных

вех проекта. Для повышения эффективности реализации подобных

проектов при их планировании разрабатываются формальные процедуры

взаимодействия участников проекта между собой, процедуры отчетности и

- 212 -

прочие элементы, на основании которых разрабатывается регламент

управления проектом.

В Приложении 1 учебного курса приведено описание фазы

планирования проекта, а также представлены формы следующих

документов, используемых на данной фазе:

• "Лист согласований участия сотрудников в проекте" (См.

Приложение 4)

• "Приказ о формировании рабочей группы проекта" (См. Приложение

• "Детальный план проекта" (См. Приложение 6)

• "Регламент управления проектом" (См. Приложение 7)

Фаза реализации проекта, состоит из процессов исполнения и

контроля, так как эти процессы текут параллельно. Также на данной фазе

протекают процессы планирования в виде уточнения и корректировки

планов.

Что происходит на фазе реализации?

Есть утвержденный план проекта, и сформированная рабочая группа

выполняет проектные работы согласно плану. Периодически участники

проектной группы готовят отчеты о выполнении работ по проекту, и

администратор проекта эти отчеты и прочую необходимую информацию

собирает и сопоставляет с планом. Администратор проектной группы

готовит консолидированную отчетность по выполнению работ проекта,

производит план-фактный контроль, идентифицирует отклонения, и

предоставляет эту информацию менеджеру проекта для принятия решений

и корректирующих воздействий.

В рамках выработки корректирующих воздействий менеджер

принимает решение о корректировке плана, а также о применении

управленческого воздействия на участников проекта в виде их

вознаграждения, наказания, замены и так далее. Данная цепочка

"исполнение-контроль-корректировка" проходит несколько итераций до

тех пор, пока все работы не выполнены. Период контроля определяется

заранее и указывается в регламенте управления проектом.

Менеджер проекта осуществляет частый детальный контроль проекта

согласно разработанному детальному плану. Второй агрегированный тип

контроля, который происходит реже, осуществляется со стороны совета по

развитию. Совету по развитию периодически подается план-фактная

отчетность о реализации проекта по вехам. Совет по развитию также

принимает корректирующие воздействия, направленные на корректировку

плана по вехам и на менеджера проекта.

Когда все работы проекта согласно детальному плану выполнены,

наступает фаза завершения проекта.

В Приложении 8 представлена форма отчета о ходе проекта,

используемого на фазе реализации проекта.

После окончания фазы реализации наступает фаза завершения

проекта. В компании нужно провести формализацию этой фазы, так как

она включает ряд процедур, реализация которых важна и несет большую

ценность для организации.

- 213 -

Что происходит на фазе завершения?

Первое – подготовка итогового отчета по проекту. Подготовленный

проектной группой отчет рассматривает совет по развитию на предмет

достижения целей. В случае положительных результатов рассмотрения

отчета по проекту, советом по развитию принимается решение о закрытии

проекта и распределении мотивационного фонда среди участников

проектной группы. В случае если цели не достигнуты, совет по развитию

может принять решение о доделывании проекта.

При распределении мотивационного фонда менеджер проекта, зная

вклад каждого участника проектной рабочей группы в результаты проекта,

принимает решение о величине причитающегося вознаграждения для

каждого сотрудника. На основе данного решения готовится

соответствующая служебная записка, и издаются приказы о распределении

мотивационного фонда и о закрытии проекта.

После издания приказа о закрытии проекта отчет по проекту и все

проектные материалы в бумажном и электронном виде передаются

администратору системы управления проектами, который осуществляет их

архивацию.

В последующем администратор системы управления проектами

отвечает за сохранность данных материалов и обеспечивает доступ других

сотрудников компании к ним.

Процедура архивации проектных материалов важна для компании, так

как она позволяет сохранять и накапливать те ценности, те знания, ноу-

хау, которые были наработаны в компании в рамках реализации проектной

деятельности. Эти знания и ноу-хау будут не раз эффективно

использоваться при организации последующих проектов, что позволит

потомкам не изобретать еще раз велосипед и не делать заново ту работу,

которая уже когда-то была проделана другими, и в которую уже были

инвестированы ресурсы. Другими словами, накапливаемый опыт позволит

в дальнейшем снижать себестоимость будущих проектов, уменьшать время

их реализации, повышать их качество и, самое главное, повышать их

успешность.

В приложениях представлены формы следующих документов,

используемых на данной фазе:

• "Отчет по проекту" (См. Приложение 9)

• "Приказ о закрытии проекта" (См. Приложение 10)

• "Приказ о распределении мотивационного фонда проекта" (См.

Приложение 11)

Система мотивации участников проекта

Давайте рассмотрим систему мотивации участников проекта. Во многих

российских компаниях существует следующее мнение, которое часто

приходится слышать. Считается, что проект - это такой способ организации

труда, с помощью которого менеджеры решают свои проблемы. Проблемы

менеджеры решают потому, что они их допустили. А раз они их допустили,

то их нужно решать бесплатно, в рамках своей текущей деятельности, в

рамках той зарплаты, которая им отведена.

Согласно другому подходу, правильным считается следующее.

Существует текущая деятельность, и когда кандидата берут на работу,

- 214 -

работодатель предъявляет ему должностные инструкции с

функциональными обязанностями, которые нужно выполнять. Кандидат

взамен должностных инструкций согласовывает с работодателем объем

заработной платы. Проект - это новая работа, это новые задачи, которые

ранее не были согласованы. И поэтому проектная деятельность должна

оплачиваться дополнительно. Объем этой суммы, которая выделяется на

проект, должна быть согласована менеджером с заказчиком проекта при

разработке плана. В конце проекта именно менеджер проекта

распределяет данный мотивационный бюджет по участникам. Он

определяет коэффициент трудового участия каждого сотрудника и раздает

деньги.

Одной из ошибок, которую допускают во многих российских

организациях, является применение подхода, в котором деньги за

выполнение проекта по участникам распределяет высшее руководство, а

ответственность за проект несет совершенно другой менеджер - менеджер

проекта.

Часто происходят случаи, когда начальники функциональных

подразделений выплачивают своим сотрудникам премии в размере,

например, 50% от заработной платы за их участие в различных проектах,

которыми руководят другие менеджеры, и которые в реальности знают

вклад данного сотрудника в проект. При этом сотруднику совершенно не

понятно, за какие проекты, сколько он получил. При этом у сотрудников

часто встает вопрос, а зачем слушаться менеджера проекта, если он

никаких решений о вознаграждении по проекту не принимает. Другими

словами мотивационные инструменты во многих российских компаниях

используются совершенно не правильно и при этом не только не дают

эффекта, но часто приводят к отрицательным последствиям – демотивации

и неуспешности реализованных проектов и, соответственно, неуспешности

выполнения стратегии.

Подобный способ распределения вознаграждения абсолютно

неправильный, так как противоречит принципу соответствия полномочий и

ответственности, который мы рассмотрели в прошлом разделе, и лишает

менеджера проекта мощного инструмента или типа власти - финансовой

власти. Для того, чтобы люди слушали менеджера проекта, для того, чтобы

проект реализовывался эффективнее, люди должны заранее знать, что

именно менеджер проекта потом будет распределять деньги и принимать

решение, кому сколько заплатить на основе оценки их вклада.

Существует такой подход, в рамках которого на проект выделяется

мотивационный бюджет, который согласуется менеджером проекта с

советом по развитию. Данный бюджет делится следующим образом. 20%

или пятая часть всего бюджета проекта отдается менеджеру проекта за то,

что он взял на себя ответственность за проект и принял на себя

дополнительную "головную боль". Оставшиеся 80% распределяются по

участникам, включая менеджера проекта, в зависимости от коэффициентов

их трудового участия.

Расчет коэффициентов трудового участия при распределении

мотивационного бюджета проекта вещь достаточно сложная и тонкая.

Здесь возникает много споров, и эта процедура постоянно является

- 215 -

проблемной. Сложность расчета коэффициентов объясняется сложностью и

новизной проектных работ, и как следствие отсутствием нормативов.

Тем не менее, данная процедура может быть облегчена за счет

применения следующего несложного, но формализованного метода,

который рекомендуется использовать на практике. Данный метод

представляет собой разработку матрицы, которая называется матрицей

распределения бюджета. По строчкам данной матрицы прописываются

основные работы проекта, которые были выполнены. Далее, каждое

мероприятие оценивается по весу вклада в результаты проекта. В качестве

веса может выступать время операции, трудоемкость, стоимость этой

операции и т.д. Надо проследить, чтобы сумма весов обязательно

равнялась единице или 100%, после чего, по столбцам перечисляются все

участники проектной группы, которые выполняли этот проект, включая

менеджера проекта. Далее оценивается доля вклада каждого участника по

каждой работе проекта. Здесь также нужно проверить, что доля вкладов

всех участников в одну работу составляет единицу или 100%.

В результате данных оценок получается количество коэффициентов,

равное произведению количества работ, внесенных в матрицу, на

количество участников проекта плюс 1. На основании этих коэффициентов

несложным образом рассчитывается, сколько каждый участник заработал

по каждой работе, после чего по каждому из участников рассчитывается

суммарный итог.

Выполненные

мероприятия

(согласно

утвержденному плану)

Вес, %

Сумма,

руб.

Руководитель

проекта

Администратор

проекта

Участник проекта 1

Участник проекта …

Мероприятие

Итого: 100

Итого, начислено, руб.

Выдано ранее, руб.

Сумма к выдаче, руб.

При рассмотрении фаз инициирования, планирования, реализации и

завершения проекта, мы рассмотрели документы, используемые на этих

фазах. Давайте рассмотрим все основные документы, используемые в

системе управления проектами.

Итак, какие основные документы используется в системе управления

проектами?

- 216 -

Инициатива на открытие проекта (См. Приложение 2) – На фазе

инициирование сотрудники организации, инициирующие предложения по

организации проектов оформляют их в виде документа – инициатива на

открытие проекта.

Приказ об открытии проекта (См. Приложение 3). После того как

инициатива на открытие проекта рассмотрена советом по развитию и

принято решение об открытии проекта издается приказ об открытии

проекта, которым назначаются менеджер и куратор проекта.

Лист согласований участия сотрудников в проекте (См.

Приложение 4). При разработке плана проекта происходит планирование

организационной структуры и формирование рабочей группы проекта.

Если проект организуется на основе матричного подхода, при котором

участники проектной группы набираются их сотрудников функциональных

подразделений, их участие и загрузку в проекте нужно согласовать с

функциональными руководителями их подразделений. Для этих целей

используется лист согласования участия сотрудников в проекте, в котором

прописывается коэффициент участия каждого сотрудника при выполнении

проектных работ, и этот лист согласуется менеджером проекта с

руководителями соответствующих функциональных подразделений.

Приказ об утверждении состава участников проекта (См.

Приложение 5). Поле согласования участия сотрудников в проекте с их

функциональными руководителями, издается приказ об утверждении

состава участников проекта.

План проекта (См. Приложение 6). После прохождения всех девяти

шагов фазы планирования готовится и утверждается план проекта.

Регламент управления проектом (См. Приложение 7). Ввиду того,

что проект это новая деятельность, в ней возникают новые

взаимодействия, новые коммуникации, новая система отчетности. Поэтому

при планировании больших и сложных проектов разрабатываются

формальные процедуры взаимодействия участников проекта между собой,

процедуры отчетности и прочие элементы, на основании которых

разрабатывается регламент управления проектом.

Отчет о ходе проекта (См. Приложение 8). При реализации проекта

участники проектной группы согласно регламенту проекта готовят отчеты о

выполнении своих работ. Отчеты участников поступают администратору

проекта, который на их основе готовит консолидированный отчет о

реализации проекта, который далее передается на рассмотрение

менеджеру проекта, а агрегированный отчет по вехам – совету по

развитию.

Отчет по проекту (См. Приложение 9). После завершение проекта

участники проектной рабочей группы готовят отчет по проекту, который

рассматривает совет по развитию и который в случае принятия решения о

закрытие проекта поступает в проектный архив.

Приказ о закрытии проекта (См. Приложение 10). Если при

рассмотрении отчета по проекту совет по развитию принимает решение о

завершении проекта, издается приказ закрытии проекта, в котором дается

указание начать процедуру вознаграждения участников проектной группы.

Приказ о распределении мотивационного фонда проекта (См.

Приложение 11). После издания приказа о закрытии проекта менеджер

- 217 -

проекта производит распределение мотивационного фонда проекта,

согласует его с куратором проекта, после чего издается приказ о

распределении мотивационного фонда проекта.

В системе управления проектами используются еще два документа,

которые мы не затронули – это реестр проектов и карта проектных

ресурсов.

Реестр проектов (См. Приложение 12). В большинстве компаний

имеется типовая проблема – одновременно ведутся несколько проектов и

при этом никто в компании не обладает интегрированной информацией о

том, сколько проектов ведется, какие цели этих проектов, какие сроки

выполнения, кто участники и т.д. Более того, часто оказываются, что в

компании ведутся несколько проектов на одни и те же темы, и никто из

участников этих проектов даже не подозревает о выполнении таких же

работ другими сотрудниками. Другими словами происходит дублирование

проектных работ. Эта проблема решается путем введения

интегрированного централизованного учета все проектов и для этих целей

используется реестр проектов. Реестр проектов - это учетный документ, в

котором собирается вся необходимая для управления проектами

информация о всех проектах, которые протекают в компании, а также

проектах которые были реализованы ранее.

Карта проектных ресурсов (См. Приложение 13). В системе

управление проектами помимо проектов необходимо вести учет проектных

ресурсов. Службы кадров компаний ведут учет сотрудников, работающих в

компании, а точнее говоря ведут учет текущей деятельности, связанной с

персоналом. Имеются личные карточки сотрудников, в которых прописаны

компетенции каждого сотрудника, его биография, опыт и карьерное

продвижение в компании. В проектном менеджменте должны

использоваться подобные карточки, в которых ведется учет проектной

квалификации, проектного опыта участников. Такой учет ведется

посредством карты проектных ресурсов. Использование этой карты

позволяет в дальнейшем более оперативно набирать людей в проектные

группы и принимать решение, о том какого человека на какую проектную

работу назначить.

Другими словами посредством реестра проектов и карты проектных

ресурсов ведется интегрированный учет таких важных элементов системы

управления проектами, как проекты и их участники.

В приложениях к данному разделу представлены формы всех

перечисленных документов, используемых в системе управления

проектами.

Регламенты системы управления проектами

При создании системы управления проектами в компании создаются

новые механизмы. Наиболее часто проектная система управления строится

с использованием матричного подхода, в рамках которого проектные

менеджеры по проектным работам руководят людьми, работающими в

других структурных подразделениях.

Мы ранее говорили, что для эффективной организации деятельности

требуется соответствие полномочий и ответственности. Проектные

менеджеры отвечают за проект и для этого им нужна соответствующая

- 218 -

власть над участниками проектных групп. Существует несколько типов

власти. Первый тип власти основан на возможности распределять ресурсы.

Если человек имеет право раздавать ресурсы другим, он обладает

ресурсной властью. Если он имеет право раздавать деньги, он обладает

финансовой властью. Вопрос финансовой власти, которую нужно дать

менеджеру проекта мы рассмотрели ранее, когда сказали, что менеджер

проекта должен иметь право распределять мотивационный бюджет по

участникам проектной группы. Есть второй тип власти, который так же

важен, это легитимная власть. Если в приказах, в регламентах прописано,

что он действительно имеет права и полномочия отдавать распоряжения

другим сотрудникам, и эти регламенты подписаны высшим руководством,

то это является дополнительным источником власти для менеджера

проекта.

Такую власть необходимо дать не только менеджеру проекта, но и

всем участникам системы управления проекта.

Более того, в свое время мы рассмотрели условия эффективной

работы матричной структуры, одним из которых является наличие

регламентации, в которой будет четко разграничена ответственность

между проектными и функциональными менеджерами.

Поэтому для того, чтобы система управления проектами эффективно

работала в организации, в особенности в матричной структуре, необходимо

ее формализовать и регламентировать посредством разработки следующих

процессных и структурных регламентов.

Более подробно различие между процессными и структурными

регламентами мы рассмотрим в разделе связанном с разработкой

организационно-управленческой документации, а сейчас мы просто

перечислим регламенты, которые нужно создать при построении системы

управления проектами.

Процессные регламенты:

Положение о системе управления проектами. Данное положение

регламентирует процессы верхнего уровня системы управления проектами,

другими словами данным положением регламентированы основные работы,

выполняемые советом по развитию.

Положение об организации проекта. Это положение

регламентирует процессы нижнего уровня системы управления проектами

или другими словами работы по реализации отдельного проекта,

выполняемого проектной рабочей группой. Данным положением

регламентируются такие процессы управления проектом, как

инициирование, планирование, исполнение, контроль и завершение

проекта.

Положение о системе мотивации участников проекта. Данным

положением детально регламентируется одна из важных и проблемных

процедур – распределение мотивационного фонда среди участников

проекта. Данная процедура является составной частью процесса

завершения проекта и поэтому данный регламент является детализацией

предыдущего регламента - Положение об организации проекта.

Структурные регламенты:

- 219 -

Положение о совете по развитию. Положение о совете по развитию

регламентирует функции совета по развитию, его участников и

взаимоотношения между ними.

Положение о проектной группе. Положение о проектной группе

регламентирует функции проектной группы, ее участников и

взаимоотношения между ними.

Положение о менеджере проекта. Положение о менеджере проекта

регламентирует функции, права и ответственность менеджера проекта, и

позволяет ему более эффективно управлять проектом.

1.9.3. Разработка организационно-управленческой документации

Давайте вновь вернемся к классике проектирования организации,

согласно которой на первом шаге нужно разработать стратегию, на втором

– бизнес-процессы и только на третьем шаге – организационную

структуру.

Чтобы новая модель деятельности организации работала эффективно

и не развалилась, ее нужно зацементировать. Такое цементирование

происходит посредством разработки и издания внутренних законов или

регламентов, которые согласуются и подписываются соответствующими

членами организациями.

Что касается первого элемента проектирования организации –

стратегии, то она формализуется в стратегическом плане. Второй элемент

бизнес-процессы описываются в процессных регламентах и третий элемент

– организационная структура описывается в структурных регламентах.

В данном разделе учебного курса мы рассмотрим регламенты,

описывающие второй и третий элементы организационной пирамиды –

бизнес-процессы и организационную структуру. В свою очередь

разработка процессных и структурных регламентов позволяют

дополнительно увеличить эффективность деятельности организации –

поэтому процесс разработки регламентов иногда называют мягкой

дооптимизацией организации.

Итак, основная роль регламентов - это цементирование того, что было

создано, для того чтобы люди это исполняли. Давайте подробнее

рассмотрим роль и назначение регламентов.

Первое – регламенты формально фиксируют на определенный период

договоренности между подразделениями и сотрудниками организации о

подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействия,

документообороте и прочих важных аспектах организации эффективной

деятельности.

Второе – регламенты являются мощным инструментом руководителя,

позволяя ему организовать эффективную работу его подразделения при

минимальном вмешательстве в его деятельность, и позволяют направить

основные силы руководителя на стратегическое развитие. Существует

такое выражение: если у руководителя есть регламент, то руководитель

может отдыхать. Это действительно так, только отдыхать не нужно, нужно

заняться стратегией. Регламенты позволяют руководителю "вылезти" из

рутинной работы по контролю операционной деятельности, по

- 220 -

ежедневному объяснению и доведению задач до сотрудников, и заняться

стратегическим управлением. Сотрудники подразделения, используя

регламенты, смогут эффективно выполнять больший объем работ, не

советуясь лишний раз по пустякам и мелочам с руководителем. Для того,

что бы такая схема работала нужно создать механизмы контроля

исполнения этих регламентов.

Третье – регламенты повышают ответственность сотрудников за

реализуемые функции и задачи, позволяют повысить производительность

как физического, так и умственного труда. Это связано с психологическим

аспектом человека, который начинает работать лучше, в случае если свои

обещания скрепил на бумаге подписью. Более того, регламенты повышают

прозрачность деятельности и позволяют произвести индивидуальную

оценку труда сотрудника, что в силу психологического устройства

человека на сознательном и подсознательном уровнях вынуждает

сотрудника работать более производительно.

Четвертое – регламенты являются "цементом" скрепляющим

составные части организации, позволяют повысить устойчивость

организации.

Пятое - регламенты обеспечивают прозрачность компании, позволяют

ею более эффективно управлять и построить более эффективную систему

контроля.

Мы сказали, что существуют два типа регламентов: процессные

регламенты, которые регламентируют функции и процессы, и структурные

регламенты, которые регламентируют организационную структуру.

Примерами процессных регламентов являются следующие документы:

• Положение о внутрифирменной деятельности

• Положение о бизнес-процессе

• Положение о функции

• Положение о процедуре

Различия между ними определяются всего лишь уровнем рассмотрения

работ. Например, в положении о внутрифирменной деятельности

описывается вся деятельность, реализуемая в компании. В положение о

бизнес-процессе описывается только определенный процесс,

составляющий данную деятельность. Положение о функции описывает

более подробно одну из функций составляющих процесс, а положение о

процедуре является более детальным регламентом нижнего уровня и

описывает подробно одну из процедур, составляющих функцию.

Примерами структурных регламентов являются следующие типовые

документы

• Положение о группе компаний

• Положение об организационной структуре

• Положение о департаменте, отделе, подразделении

• Должностная инструкция сотрудника

Различия между приведенными структурными регламентами также

определяются уровнем описания организационной структуры. Если

положение об организационной структуре описывает агрегировано всю

организационную структуру, то должностная инструкция используется на