Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 251 -

Последний, восьмой фактор успеха внедрения информационной

системы - это необходимость получения быстрой и ощутимой отдачи. Этот

фактор является важным при реализации любых проектов. Если в

компании реализуется проект, то на его пути всегда появляются силы

сопротивления, потому что любой проект связан с проведением изменений

той среды, в которой он реализуется. Для уменьшения сил сопротивлений

и поддержания командного духа на высоком уровне требуется получение

быстрого ощутимого положительного эффекта. Это подстегивает проектную

команду, усиливает командный дух. Если же проходит долгое время, а

результаты отсутствуют, то у многих членов проектной команды

опускаются руки, а у противников изменений появляются дополнительные

возможности воспрепятствовать ходу проекта. Поэтому при внедрении

информационной системы часто применяется подход поэтапной

автоматизации, в рамках которой полностью автоматизируют

определенный бизнес-процесс, получают результат и облегчают тем самым

дальнейший процесс внедрения информационной системы на других

участках.

1.11. Организация проекта по совершенствованию

бизнес-процессов и организационной структуры.

Практические приемы управления изменениями

1.11.1. Планирование и реализация проекта по совершенствованию

бизнес-процессов и организационной структуры.

Организация работ по оптимизации деятельности предприятия

В предыдущих разделах, мы рассмотрели техники и методы

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры – это была

методическая составляющая знаний и умений, необходимых для

оптимизации деятельности организации.

Для эффективного применения этих методов необходимо рассмотреть

и организационную часть, то есть моменты, связанные с организацией

работ по оптимизации деятельности предприятия. Это является

необходимым, потому что недостаточная организация этих работ является

одной из основных причин неудач реализации подобных проектов.

В этом разделе мы рассмотрим, кто какие работы должен выполнять

при оптимизации деятельности, какие сроки этих работ. Какие подводные

камни с организационной точки зрения могут возникнуть и как их обойти.

Мы также рассмотрим вспомогательные методы и инструменты, которые

позволят повысить эффективность этих работ. При выполнении проекта по

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры

рекомендуется следовать правилу "Правильно спланированные и

организованные мероприятия являются важной составляющей успешности

проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры".

В настоящее время накоплен опыт проведения подобных проектов.

Этот опыт содержит примеры удачных и неудачных проектов. Изучение и

анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и

проблемы возникающих при реализации проектов. Знание типовых

проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно

повысить эффективность реализации подобных проектов.

- 252 -

Типовой план проекта по совершенствованию бизнес-процессов и

организационной структуры состоит из девяти этапов.

Этап

Название

1. Формирование координационной рабочей группы проекта.

2. Планирование проекта

3. Обучение сотрудников и техническое обеспечение проекта

4. Выделение бизнес-процессов

5. Формирование процессных рабочих групп

6. Разработка планов по описанию и оптимизации процессов и

организационной структуры

7. Описание и оптимизация процессов и организационной

структуры

8. Разработка регламентов "как надо"

9. Опытная эксплуатация

Этап 1. На данном этапе формируется проектная рабочая группа,

которую называют координационной рабочей группой проекта. В отличие

от текущей деятельности классика проектирования организации

нарушается. По классике сначала проектируются функция, составляется

план работ, и только потом назначаются люди. В данном случае, как и в

любом проекте, все происходит наоборот: сначала ищутся люди, и только

потом ими разрабатывается план работ. Это связано с двумя причинами.

Первая - сложные задачи никогда не начинают решать, пока не найдут

людей, которые их могут и желают решить. Вторая причина связана с

требованием одного из методов управления изменениями. Согласно этому

методу ключевые сотрудники компании, которые будут влиять на

проводимые при реализации проекта изменения, должны быть включены в

рабочую группу проекта, и они должны сами составить план этих

изменений. В последующем это повысит их мотивацию при внедрении.

Этап 2. На втором этапе проекта координационная рабочая группа

составляет общий агрегированный план проекта.

Этап 3. В проектах по оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры необходимо провести обучение сотрудников

компании методам описания и оптимизации бизнес-процессов, методам

построения организационной структуры. Целью такого обучения является

не только приобретение необходимых знаний и навыков. В рамках

обучения происходит демонстрация необходимости улучшений и

подготовка сотрудников к изменениям. Мероприятия, преследующие

вторую цель, называют внутренним маркетингом проекта, который

являются одним из методов уменьшения сопротивлений изменениям. На

втором этапе также происходит техническое обеспечение проекта,

основным элементом которого является внедрение программных средств

описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры.

Этап 4. После того, как разработан общий агрегированный план

проекта, координационная рабочая группа приступает к этапу по

выделению бизнес-процессов. Выходом данного этапа являются

выбранные для последующей оптимизации приоритетные бизнес-процессы

- 253 -

компании. По каждому приоритетному бизнес-процессу, должны быть

сформулированы проблемы и предварительные предложения по их

решению. Сформулированные проблемы и решения в дальнейшем будут

определять цели и критерии оптимизации выделенных бизнес-процессов.

Этап 5. На пятом этапе по каждому выбранному приоритетному

бизнес-процессу должна быть создана процессная рабочая группа.

Например, если было принято решение оптимизировать пять процессов,

должны быть созданы пять процессных рабочих групп.

Этап 6. На шестом этапе каждая процессная группа разрабатывает

для себя детальный план работ по оптимизации своего бизнес-процесса.

Этап 7. После разработки плана процессные группы приступают к

работам по описанию и оптимизации своего бизнес-процесса и

поддерживающей его организационной структуры. В рамках данной работы

каждая группа описывает процесс, проводит его анализ, уточняет

проблемы, уточняет и разрабатывает решения по его улучшению,

разрабатывает различные варианты процесса и поддерживающей его

организационной структуры "как надо", согласовывает решения с

координационной рабочей группой проекта.

Задачей координационной рабочей группы проекта на данном этапе

является синхронизация, согласование и утверждение результатов работ

различных процессных групп. Так как большинство бизнес-процессов

организации взаимосвязаны между собой и поддерживаются единой

организационной структурой, в рамках синхронизации обеспечивается

системность и эффективная стыковка результатов работы различных

процессных групп.

Этап 8. После того, как проведено изменение моделей

организационной структуры и бизнес-процессов, новое состояние нужно

закрепить. Здесь на помощь приходят регламенты. В прошлом разделе мы

рассмотрели, что регламенты являются своего рода цементом, который

позволяет зацементировать новое состояние организации. Поэтому на

восьмом этапе разрабатываются процессные и структурные регламенты

"как надо".

Этап 9. После разработки регламентов "как надо" организация

начинает работать по-новому. Вместе с этим начинается завершающий

девятый этап проекта, который называется опытной эксплуатацией. Зачем

нужен этот этап? При оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры использовались отработанные на практике методы,

использовался успешный опыт других предприятий, использовались

информационные технологии. Тем не менее, нужно подстраховаться, ввиду

того, что на практике тяжело полностью учесть все аспекты сложной

организационной системы, трудно предсказать психологическое поведение

людей в новой структуре. Поэтому на девятом этапе происходит

тщательная оперативная проверка работы новой системы. В рамках

опытной эксплуатации ежедневно проводится мониторинг работы новой

схемы деятельности. В случае, выявления недочетов, новых проблем, они

быстро устраняются, в результате чего происходит корректировка модели

и регламентов "как надо". Часто опытную эксплуатацию новых моделей

деятельности проводят не на всей компании, а на ее типовой части.

Например, если в компании внедряется новая система распределения

- 254 -

товара по торговым точкам, то на этапе опытной эксплуатации ее

проверяют на одной, двух или трех торговых точках и отлаживают ее

работу на них. После отладки новая схема распространяется на всю

компанию.

Технология выделения бизнес-процессов

Давайте рассмотрим более подробно третий этап типового проекта по

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры - выделение

бизнес-процессов. В рамах третьего этапа реализуются следующие шесть

основных шагов.

Шаг Название

1. Разработка перечня бизнес – направлений деятельности

2. Описание функций подразделений компании

3. Выделение бизнес-процессов компании

4. Оценка важности бизнес-процессов

5. Оценка проблемности бизнес-процессов

6. Выбор бизнес-процессов для оптимизации

Шаг 1. На первом шаге осуществляется разработка перечня бизнес-

направлений компании, которые представлены технологически

различающимися направлениями деятельности. Для одних компаний

перечень бизнес-направлений будет иметь продуктовый вид, для других -

рыночный. Для сложных бизнесов придется разработать несколько видов

деревьев бизнес-направлений. Выделенные бизнес-направления помогут

правильно выделить основные бизнес-процессы организации.

Шаг 2. На втором шаге нужно агрегировано описать функции

основных подразделений компании. Этоа информация нужна для

правильного выделения всех бизнес-процессов организации.

Шаг 3. На третьем шаге на основе результатов двух предыдущих

шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-

процессы. На их основе строится дерево бизнес-процессов. Для каждого

выделенного бизнес-процесса указываются его границы, указываются его

основные этапы, указываются участники и владелец процесса. В чисто

функциональной компании владельцем всех бизнес-процессов является

генеральный директор. Если это имеет место, то нужно назначить

владельцев из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем

владельцы будут отвечать за оптимизацию своих процессов. При описании

границ процессов нужно показать, что является входом процесса, что

является выходом процесса, кто поставщик входов и кто потребитель

выходов.

Шаг 4. После того, как процессы выделены и назначены владельцы,

необходимо провести оценку бизнес-процессов по степени их важности для

компании. Для этого необходимо разработать критические факторы успеха

компании, сопоставить их с выделенными бизнес-процессами, и оценить

процессы на предмет величины их влияния и поддержки стратегии

организации. В качестве дополнительной более тонкой оценки важности

основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный

анализ бизнес-направлений деятельности по величине оборота, прибыли,

- 255 -

рентабельности, потенциалу роста и другим важным показателям,

заложенным в стратегии компании.

Шаг 5. На пятом шаге производится оценка бизнес-процессов по

степени проблемности. В рамках этой работы производится экспресс

диагностика выделенных бизнес-процессов, по каждому бизнес-процессу

формулируются проблемы и предварительные предложения по их

решению.

Шаг 6. На шестом заключительном шаге координационная группа

проекта рассматривает результаты экспресс-диагностики процессов,

оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее

проблемные и важные. Выбранные процессы называются приоритетными.

По ним в дальнейшем будет организована работа по их описанию и

оптимизации. Проблемы и их решения, сформулированные на пятом шаге,

будут являться основной для формирования целей и критериев их

оптимизации и будут положены в планы процессных рабочих групп,

которые должны быть созданы по каждому бизнес-процессу.

Всю работу пяти шагов по выделению бизнес-процесс организует и

координирует координационная рабочая группа проекта. Она же несет

ответственность за результаты этих работ.

Календарный план-график проекта по совершенствованию бизнес-

процессов и оргструктуры

Давайте рассмотрим календарный типовой план-график проекта по

совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры. Для

различных компаний длительность всего проекта лежит в диапазоне от 4

до 13 месяцев. Ниже приведен календарный план-график в случае его

наибольшей временной реализации, которая имеет место для больших

организаций. Временные пропорции основных этапов данного графика

остаются такими же и при меньшей его временной реализации в компаниях

меньшего размера.

Этап

Название Длительность

1. Формирование координационной рабочей

группы проекта

Около 2 недель

2. Планирование проекта До 1 месяца

3. Обучение сотрудников и техническое

обеспечение проекта

До 1 месяца

Выделение бизнес-процессов

До 2 месяцев

5. Формирование процессных рабочих групп Около 2 недель.

6. Разработка планов по описанию и

оптимизации процессов и организационной

структуры

Около 2 недель

7. Описание и оптимизация процессов и

организационной структуры

До 4 месяцев

8. Разработка регламентов "как надо" До 2 месяцев

9. Опытная эксплуатация До 2 месяцев

Итого: До 13 месяцев

- 256 -

Для больших компаний, численностью больше 1-1,5 тысячи человек

комплексный проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры может занимать до года и даже более. Для

компаний меньшего размера, численность которых не превосходит 300-500

человек, нормой является срок четыре-пять месяцев.

С чем это связано? - Дело в том, что в меньших по размеру компаниях

всегда найдется много сотрудников, которые знают специфику многих

бизнес-процессов. Именно они смогут рассказать о том, как устроен

процесс от начала до конца и при их участии делается возможным

проведение более быстрого описания и оптимизации деятельности. Как

правило, в таких компаниях высшее руководство само разбирается в

специфике, и может спокойно взять на себя ответственность за принятие

тех или иных решений по оптимизации бизнес-процессов без организации

долгого согласования решений по нижестоящим уровням управления.

В большой же компании трудно и даже невозможно найти

сотрудников, которые знали бы весь процесс целиком, придется общаться

со многими экспертами, работающими в различных подразделениях

компании. После этого придется результаты общения с экспертами

интегрировать вместе для составления единой схемы процесса. При этом

полученная от нескольких экспертов с первого раза информация не

стыкуется между собой. Приходится заниматься уточнением, в результате

чего образуется большая обратная связь, требующая большого временного

ресурса. В больших компаниях высшее руководство не возьмет на себя

сразу ответственность за принятие решений по оптимизации бизнес-

процессов, потому что процессы большие, сложные и руководство об их

структуре имеет всего лишь поверхностное представление. В данном

случае используется механизм согласования с привлечением специалистов

нижнего уровня иерархии. Таких специалистов будет много и процесс

согласования и выработки единого мнения значительно увеличивается по

времени.

Ввиду этих двух факторов, а именно: первое - приходится долго

опрашивать многих сотрудников на этапе описания и второе - приходится

долго согласовывать решения на этапе оптимизации, время проекта

увеличивается до года.

Типовые проблемы проекта по совершенствованию бизнес-процессов и

организационной структуры

В настоящее время накоплен опыт успешных и неуспешных проектов

по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры. Изучение

и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и

проблемы, возникающие при реализации проектов. Знание типовых

проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно

повысить эффективность реализации подобных проектов. Давайте

рассмотрим типовые проблемы.

• Недостаточное внимание руководства к проекту;

• Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию

бизнес-процессов;

•

Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и

эффективного контроля выполнения работ;

- 257 -

• Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных

подразделений;

• Недостаточное управление внутренними коммуникациями –

информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и

текущих результатах;

• Сотрудники, участвующие в проекте, недостаточно обучены

методологии моделирования бизнес - процессов.

• Сопротивление со стороны персонала компании:

- Сотрудники не хотят, что бы их деятельность стала

"прозрачной";

- Сотрудники боятся изменений в случае обнаружения зон

не оптимальности в их деятельности;

- Функциональные руководители, не желают передавать

полномочия по изменению/ проектированию технологии

функционирования своего подразделения в другие руки.

• Перетягивание "функционала" между функциональными

подразделениями при описании бизнес-процессов. В большинстве случаев

при оптимизации деятельности подразделения компании не желают

отдавать свои функции другим подразделениям. Тем не менее, есть

примеры, когда при оптимизации деятельности подразделения с

удовольствием были готовы раздавать свои функции, и никто из них не

хотел брать новые.

• Различие в точках зрения участников проекта из разных

функциональных подразделений;

• Доминирование текущих задач над проектными и, как следствие,

слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие

поддержки со стороны функциональных руководителей. Сотрудники

выполняют свои текущие задачи: продавцы продают, закупщики закупают,

производство производит, - а тут вдруг возникают новые задачи по

оптимизации деятельности. Сотрудники начинают ссылаться на текущую

занятость, и вот эта постоянная занятость приводит к тому, что проект

становится неуспешным.

• Возникновение конфликтов между менеджером проекта и

функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов.

Проект ведет проектный менеджер. Сотрудники, участвующие в проекте

непосредственно подчиняются своему функциональному руководителю.

Ввиду двойного подчинения возникают конфликты между двумя

руководителями при распределении временного ресурса сотрудника. Для

уменьшения подобных конфликтов нужно использовать формализованные

техники проектного управления, которые мы рассмотрели в предыдущем

разделе.

• Функциональная зависимость участников проекта, следствием

которой является доминирование частных функциональных целей над

целями проекта. Функциональные менеджеры заинтересованы, прежде

всего, в выполнении своими сотрудниками текущих обязанностей, а не

проектных. При этом они имеют над сотрудниками большую власть, чем

проектный менеджер. Поэтому участники проекта по оптимизации бизнес-

процесса и организационной структуры всегда будут на стороне своего

начальника и будут вынуждены отдавать предпочтение текущим

- 258 -

обязанностям. Для увеличения заинтересованности участников проекта в

выполнении своих проектных задач также нужно использовать

формализованные техники проектного управления, например систему

проектной мотивации.

• Формирование команды участников проекта без учета их личной

заинтересованности. В компаниях, в которых отсутствуют знания о

технологиях управления проектами, часто применяется силовой способ

вовлечения сотрудников в реализацию проекта. Оказывается, что данный

метод неэффективен, так как проект - сложная задача, для эффективной

реализации которой требуется наличие у участников проекта большого

желания выполнить ее. Для эффективной реализации проекта нужны

добровольцы, нужен конкурсный отбор.

Структура плана проекта по совершенствованию бизнес-процессов и

организационной структуры

Из рассмотренных типовых проблем проекта по оптимизации бизнес-

процессов и организационной структуры выделяют две важные группы.

Первая важная группа – это недостаточная организация проекта,

недостаточное планирование. Вторая важная группа - это сопротивления,

оказываемые сотрудниками при внедрении изменений. Люди не хотят

изменений, люди не хотят прозрачности, люди всячески сопротивляются,

ссылаясь на свою текущую занятость. Поэтому давайте рассмотрим, как эти

проблемы решить.

Проблемы недостаточной организации проекта решаются с помощью

технологий управления проектами, которые мы рассмотрели в предыдущем

разделе. Сейчас мы подробно рассмотрим такой элемент управления

проектом как планирование, выходом которого является план проекта.

Какова структура плана? Давайте ее рассмотрим. Для того, чтобы проект

был успешен, разработке плана проекта рекомендуется уделить

достаточное количество внимания и времени.

Типовая структура плана проекта состоит из следующих семи

разделов:

I. Цели проекта.

II. Результаты проекта.

III. Состав рабочей группы проекта.

IV. Календарный план-график проекта.

V. Бюджет проекта.

VI. Приложение 1. Календарный план график в формате Диаграммы

Ганта.

VII. Приложение 2. Листы согласований участия сотрудников в

проекте

Раздел I. Цели проекта. В этом разделе плана нужно описать цели,

которые должны быть достигнуты в рамках реализации проекта. Другими

словами нужно указать, что должно быть на выходе по завершении

проекта.

Нужно понимать, что проекты по оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры являются открытыми. Что такое открытый

проект? Открытый проект - это проект, в котором в самом начале

невозможно точно сформулировать цели и точно спланировать технологию

- 259 -

их достижения. Поэтому открытые проекты приходится планировать по

этапам. На первом этапе цели проекта могут быть более общими. Чем

больше проектная группа приближается к завершению проекта, чем

больше информации она получает, чем больше неопределенностей

снимается, тем точнее нужно конкретизировать цели проекта.

Раздел II. Результаты проекта. Результаты проекта - это уже

количественные характеристики, либо критерии, по которым оценивают

достижение целей. Поэтому, если результаты проекта не достигнуты, цели

также считаются недостигнутыми. Часто при формулировании целей и

результатов проекта совершается типовая ошибка, когда проектные

группы в плане проекта формулируют достаточно "заоблачные" цели,

которые не являются целями проекта. Например, в одной компании в

плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры была сформулирована следующая цель: "Вступление во

Всемирную торговую организацию - ВТО". Когда у менеджера проекта

спросили: "Вы же понимаете, что, если вы такую цель прописали в плане

проекта, то пока эта цель не будет достигнута, проект будет считаться

незавершенным?" Менеджер проекта удивился и потом принял решение в

плане указать реальные цели, которые ожидаются именно от этого

проекта. Именно по степени достижения этих целей будет признаваться,

успешность проекта.

Поэтому в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры нужно конкретно сформулировать, что

планируется достичь в рамках оптимизации и не более. При разработке

плана нужно следовать следующему правилу - целей должно быть

немного. Чем больше целей сформулировано в плане, тем тяжелее все их

вместе достигнуть. Рекомендуется для проектов подобного типа

формулировать не более трех целей.

Раздел III. Состав рабочей группы проекта. В этом разделе плана

описывается состав рабочей группы проекта с указанием роли сотрудника

в проекте и с указанием должности, занимаемой сотрудником в компании.

Этапу по формированию рабочей группы проекта нужно уделить особое

внимание. Предварительно нужно понять, какими компетенциями должны

обладать эти сотрудники. При подборе сотрудников нужно оценить их

мотивацию по участию в проекте и достижению запланированных целей. И

самое главное - нужно согласовать их участие в проекте с руководителями

их функциональных подразделений вплоть до указания величины загрузки

сотрудников. Поэтому в данном разделе плана по каждому участнику

проектной группы указывается величина его загрузки в проекте,

согласованная с функциональным руководителем.

Раздел IV. Календарный план-график проекта. В данном разделе

плана приводится календарный план-график реализации проекта. В

графике указываются детальные мероприятия проекта, результаты

каждого мероприятия, по достижению которых будет приниматься решение

о выполнении мероприятия. Также указываются сроки начала и окончания

мероприятий, указываются исполнители и ответственные. При этом должно

соблюдаться следующее правило – по каждому мероприятию может быть

несколько исполнителей и должен быть только один ответственный.

- 260 -

Раздел IV. Календарный план-график проекта. В данном разделе

плана приводится бюджет проекта, в который включается величина

мотивационного фонда проектной группы, затраты на обучение и

техническое обеспечение проекта, например приобретение какого-либо

программного обеспечения по описанию, анализу и оптимизации бизнес-

процессов и организационной структуры.

В результате разработки пяти вышеописанных разделов плана

получается полная картина по проекту:

• цели, результаты, что на выходе;

• кто это будет;

• что нужно делать;

• кто за что отвечает;

• и сколько это стоит.

После этого нужно сопоставить насколько цели проекта оправдывают

усилия и бюджет, после чего принимается окончательное решение о

начале реализации проекта.

К плану проекта рекомендуется сделать два приложения,

составляющие VI и VII разделы плана.

Раздел VI. Приложение 1. Календарный план график в формате

Диаграммы Ганта. Данный раздел представляет приложенный

календарный план-график в формате диаграммы Ганта, который наглядно

представляет план проекта и удобен для изучения плана и контроля работ.

Раздел VII. Приложение 2. Листы согласований участия

сотрудников в проекте. Данный раздел представляет приложенные

листы согласования участия сотрудников в проекте. Эти листы будут

постоянно нужны менеджеру проекта при разрешении конфликтов с

функциональными менеджерами за распределение временного ресурса

участников проекта, которые также работают в их функциональном

подразделении. Менеджеру проекта по мере реализации работ придется не

раз возвращаться к листам согласования, которые могут корректироваться

совместно с планом проекта.

В Приложении 1 представлен формат плана проекта.

1.11.2. Практические приемы управления изменениями

Вторая важная группа проблем реализации проекта по оптимизации

бизнес-процессов и организационной структуры - сопротивления

оказываемые сотрудниками при внедрении изменений, решаются с

помощью технологий управления изменениями. Давайте рассмотрим

основные методы применения технологий управления изменениями,

которые основаны на следующих аспектах:

• Носителями сопротивления к изменениям, также как носителями

изменений, являются Люди;

• Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными;

• Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это

период до их возникновения.

Технология управления изменениями состоит из следующих семи

этапов: