Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 241 -

необходимо привлечение внешних консультантов, которые

специализируются на внедрении конкретной системы. Стоимость

внедрения крупных интегрированных систем составляет от 300 тысяч до 1

миллиона долларов и выше.

Помимо рассмотренных типов информационных систем существует

дополнительная группа систем, которую называют

"специализированными". Данные специализированные решения

автоматизируют определенные специализированные задачи и бизнес-

процессы, и являются надстройкой над системами класса ERP. Примерами

специализированных решений, о которых стоит упомянуть, являются:

• Системы документооборота (WorkFlow)

Системы документооборота, позволяют автоматизировать

документооборот в компании. При этом они могут быть интегрированы с

другой информационной системой, имеющейся в компании.

• Системы управления проектами (Project Management)

Системы управления проектами позволяют автоматизировать основные

бизнес-процессы управления проектами.

• Системы управления взаимоотношениями с клиентами

(Customer Relationship Management - CRM)

Системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяют

автоматизировать бизнес-процессы продаж и маркетинга.

• Электронные розничные магазины (Business-to-Consumer –

B2C)

Системы класса "B2С" или электронные розничные магазины

позволяют автоматизировать бизнес-процесс розничной торговли.

• Средства интеграции с контрагентами (Business-to-Business –

B2B)

Средства интеграции с контрагентами "В2В" позволяют

автоматизировать взаимодействия между контрагентами, например, между

компанией и поставщиком.

• Системы анализа данных (OLAP)

Системы анализа данных позволяют автоматизировать бизнес-

процессы сбора, хранения, обработки и анализа информации в компании.

Данные системы интегрируются с другими информационными системами.

• Прочие специализированные информационные системы:

стратегическое управление, управление знаниями, управление

поставками, управление дистрибуцией, Internet/Intranet (web)-

решения, CASE-системы, системы бизнес-моделирования, анализа и

оптимизации деятельности предприятия и др.

Модули, автоматизирующие бизнес-процессы управления проектами,

управления взаимоотношениями с клиентами и другие, также имеются в

крупных ERP-системах. Но ввиду того, что ERP–система крупная, она не

может уделить много внимания конкретным специализированным блокам.

Поэтому отличие специализированных решений от подобных модулей,

содержащихся в ERP системе, состоит в том, что они специализированны, и

это сказывается на качестве и глубине автоматизации тех бизнес-

процессов, которые они автоматизируют.

- 242 -

Второй причиной использования специализированных

информационных систем является наличие у компании потребности

провести быструю автоматизацию отдельных приоритетных бизнес-

процессов.

Мы рассмотрели основные типы информационных систем, которые

существуют на рынке, и оказывается, что даже с помощью крупной ERP-

системы нельзя полностью автоматизировать деятельность предприятия,

так как в любом случае в компании найдутся специфические функции,

которые эта система не поддерживает. Одно из основных правил

эффективной автоматизации гласит, что эффективная автоматизация всех

бизнес-процессов предприятия возможна только с использованием

совокупности различных информационных систем, включая

информационные системы собственной разработки.

Поэтому, даже если компания внедрила систему класса ERP, то помимо

этой системы компании придется внедрить систему документооборота,

которая с ней будет интегрироваться, компании придется внедрить

специализированную систему управления проектами, придется внедрить

дополнительные модули по автоматизации розничной торговли и т.д.

Оказывается, что и такой конфигурации информационных систем не хватит

- всегда потребуются еще и собственные разработки для автоматизации

очень специфических функций, возможность автоматизации которых

отсутствует в стандартных информационных системах.

Поэтому эффективное решение по автоматизации деятельности

компании представляет собой симбиоз покупных и собственных

информационных систем. При этом доля собственных информационных

систем должна быть минимальной и автоматизировать только

действительно специфические функции бизнес-процессов компании.

1.10.2. Роль информационных технологий при оптимизации бизнес-

процессов

Давайте рассмотрим более подробно роль информационных

технологий при оптимизации бизнес-процессов. Что они дают?

Первое – информационные технологии позволяют интегрировать

различную узкоспециализированную информацию из разных отделов,

провести ее консолидацию и представить полную картину о текущем

состоянии компании менеджерам, которые на ее основе могут принимать

более эффективные своевременные управленческие решения.

Второе - информационные технологии автоматизируют процессы,

автоматизируют рутинные операции, в результате чего позволяют

уменьшить время процессов, снизить их издержки, уменьшить количество

ошибок и повысить качество процессов.

Третье - информационные технологии обеспечивают хранение,

оперативную обработку и представление информации в электронном виде,

позволяют значительно уменьшить использование бумажных носителей

информации. Это в свою очередь приводит к снижению издержек, к

повышению скорости и качества процесса, а также к повышению качества

принимаемых решений.

- 243 -

Четвертое - информационные технологии позволяют оперативно

отслеживать движение документов, товаров, сырья, что повышает

эффективность контроля и повышает качество управленческих решений.

Пятое - информационные технологии позволяют преодолеть

географические проблемы. Рассматривая в прошлом разделе метод

сочетания централизации и децентрализации при построении эффективной

организационной структуры, мы увидели, что это стало возможным за счет

того, что применяемые информационные технологии с легкостью

позволяют преодолеть географические барьеры.

Шестое - информационные технологии позволяют уменьшить

количество шагов процесса, за счет появления возможности объединения

разных работ в одну. Это приводит к улучшению таких показателей

бизнес-процесса как время, стоимость и качество.

Седьмое - информационные технологии играют аналитическую и

обучающую роль, они позволяют принимать более качественные

управленческие решения.

За счет чего достигаются эти возможности?

Возможности дополнительной оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры достигаются за счет применения следующих

компонентов информационных технологий:

Объединенная база данных. Дает возможность распараллелить

процесс, снизить количество шагов процесса, связываться напрямую.

Экспертные системы дают возможность передавать знания от

экспертов к не экспертам, от одного сотрудника компании к другому.

Телекоммуникационные сети дают возможность людям в разных

местах работать как один центральный офис, быстро обмениваться

информацией между собой и принимать эффективные управленческие

решения.

Средства для поддержки принятия решений компьютерные

программы и системы, которые интегрируют сложные факты и данные,

используемые для прогнозирования, дают возможность неспециалистам

принимать решения на основе комплексной информации. Если раньше, без

применения автоматизированных информационных систем, компаниям

требовались узкие специалисты, то сейчас средства поддержки принятия

решений позволяют ту же самую сложную работу по принятию решений

делать сотрудникам, не являющимися специалистам в конкретной

предметной области. Это в свою очередь повышает оперативность и

снижает издержки процесса.

В предыдущем разделе мы рассмотрели метод оптимизации бизнес-

процессов "Согласование результатов с требованиями". После оптимизации

бизнес-процесса согласно данному методу в процессе все равно будут

происходить несоответствия, количество которых определяется наличием

следующих факторов:

1. Организационные разрывы;

2. Информационные разрывы;

3. Использование бумажных носителей информации;

4. Использование устной информации;

Использование не типизированных форм сбора и передачи

информации;

- 244 -

6. Отсутствие точек контроля.

Напомню, что методы устранения факторов 4,5 и 6 были рассмотрены

в Разделе 1.8., а фактора 1 – в разделе 1.9

Информационные технологии, в свою очередь позволяют устранить

оставшиеся факторы:

• Использование бумажных носителей информации;

• Информационные разрывы.

Фактор "использование бумажных носителей информации" устраняется

за счет внедрения систем документооборота, в результате чего

устраняются не только несоответствия в бизнес-процессе, вызываемые

наличием ошибок, но и снижается стоимость процесса, за счет устранения

многократного фиксирования на бумаге одной и той же информации, а

также повышается качество процесса.

Минимизация использования бумажных носителей информации

Рисунок 1. Минимизация использования бумажных носителей

информации

Посредством внедрения информационных технологий также

устраняется фактор, связанный с наличием информационных разрывов.

Бизнес-процессы многих российских компаний поддерживаются

несколькими различными информационными системами,

автоматизирующих различные операции бизнес-процесса. В результате

чего в бизнес-процессе появляются информационные разрывы. Под

информационным разрывом понимается место в процессе, где происходит

смена информационных систем, автоматизирующих его операции.

Это плохо и одним из методов оптимизации деятельности является

уменьшение количества информационных разрывов в бизнес-процессе. В

- 245 -

данном случае вводится показатель – степень информационной

фрагментарности бизнес-процесса, аналогичная степени организационной

фрагментарности, и которая, рассчитывается как процентное соотношение

количества информационных разрывов, существующих в бизнес-процессе

к функциональным переходам процесса. Поэтому данный метод

формулируется как уменьшение степени информационной

фрагментарности процесса.

Степень информационной фрагментарности бизнес-процессов

уменьшается за счет внедрения информационных технологий. При этом

оптимальный вариант автоматизации такой, при котором каждый процесс

поддерживается одной информационной системой. Самым лучшим

вариантом будет вариант, при котором все бизнес-процессы компании

поддерживаются одной информационной системой.

Минимизация информационных разрывов в бизнес-процессе

Рисунок 2. Минимизация информационных разрывов в бизнес-

процессе

Итак, что мы получаем на выходе, после внедрения интегрированной

информационной системы?

• Получение оперативной информации о текущих результатах

деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по

отдельным заказам, видам ресурсов, подразделениям, процессам и прочим

центрам учета.

• Долгосрочное, оперативное и детальное планирование

деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых

данных на основе оперативной информации.

• Решение задач оптимизации материальных и финансовых потоков.

• Сокращение материальных ресурсов на складах.

• Планирование и контроль всего цикла производства, с

возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной

- 246 -

эффективности в использовании производственных мощностей всех видов

ресурсов и удовлетворении потребностей заказчиков.

• Автоматизация работ с договорами с полным контролем платежей,

отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств.

• Финансовое отражение деятельности предприятия в целом.

• Значительное сокращение непроизводственных затрат.

• Защита инвестиций, произведенных на предприятии.

Многие российские компании, внедряющие информационные системы

понимают, что такие резервы имеются, но не все их достигают. Почему это

происходит? Это происходит потому, что компании часто в спешке, часто в

целях экономии времени и ресурсов нарушают правильную классическую

технологию внедрения информационных систем, о которой было

рассказано в данном учебном курсе. В основном нарушение технологии

происходит в трех местах.

Первое - первым обязательным шагом является проведение

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Многие российские компании этот шаг пропускают, в результате чего они

внедряют информационную систему по несколько лет и не достигают

возможных результатов, которые может дать информационная система для

их предприятия.

Второе - после того, как произведена оптимизация бизнес-процессов и

организационной структуры, нужно разработать технические требования.

И только на основании этих технических требований нужно приступить к

выбору соответствующей информационной системы. Многие российские

компании и этот шаг пропускают и выбирают информационную систему не

на основе технических требований, а на основе всякого рода

неформализованных соображений. После чего ее покупают, внедряют, и

потом обнаруживают, что эта информационная система менее подходит под

бизнес-процессы и специфику бизнеса их компании, нежели другая

система, имеющаяся на рынке, но которую не выбрали.

Третье – при внедрении информационной системы недостаточное

внимание уделяется этапу постановки задачи или формированию

технического задания для разработчиков и внедренцев информационной

системы.

Технологии бизнес-инжиниринга и внедрение

информационных систем

Правильным подходом при постановке задачи и формировании

технического задания на внедрение информационной системы является

применение технологий бизнес-инжиниринга. Мы говорили о них ранее,

когда рассматривали эффективные подходы к разработке

регламентирующих документов.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга перед тем, как разработать

регламент, нужно разработать бизнес-модель, согласовать ее и только

потом, на основании бизнес-модели, разрабатывать регламенты. Это

позволяет сделать регламенты более качественными, не

пересекающимися, не противоречивыми.

Та же самая схема верна и для внедрения информационным систем,

если слово "регламенты" заменить словосочетанием "информационная

- 247 -

система". Согласно технологиям бизнес-инжиниринга перед тем, как

внедрить информационную систему нужно также разработать бизнес-

модель, согласовать ее, и только потом, на основании бизнес-модели,

нужно заняться разработкой и внедрением информационной системы.

Разработанные и согласованные бизнес-модели являются своего рода

техническим заданием, правильное формулирование и понимание которого

повышает эффективность внедрения системы. Бизнес-модель, которая

строится перед внедрением информационной системы, содержит в себе

структурированное описание бизнес-процессов, организационной

структуры, распределения ответственности и документооборота компании.

В настоящее время многие производители крупных интегрированных

информационных ERP-систем разработали специализированные

программные модули, которые позволяют строить такие бизнес-модели.

Такие программные модули называются средствами бизнес-моделирования

и бизнес-инжиниринга.

После того как проведена оптимизация бизнес-процессов и

организационной структуры с помощью данных программных модулей

строится их бизнес-модель и только потом на основании этой бизнес-

модели происходит настройка информационной системы на бизнес-

процессы и оргструктуру предприятия.

В крупных интегрированных информационных ERP-системах

существует автоматизированная связь между модулями бизнес-

моделирования и другими модулями системы. Эта связь выражена в том,

что построенная бизнес-модель позволяет автоматически проделать

определенные настройки в информационной системе.

При этом разработчики информационных систем в своем развитии

стремятся к идеалу, который заключается в том, что вначале строится

бизнес-модель. При этом подходы, используемые при разработке бизнес-

модели, достаточно просты, и их могут освоить менеджеры. Согласно

идеалу менеджеры самостоятельно должны разрабатывать подобные

бизнес-модели, после чего с помощью средств интеграции

информационная система сама должна настраиваться на эту бизнес-

модель. Что это дает?

Первое - это приводит к тому, что сроки внедрения информационной

системы уменьшаются.

Второе – менеджер, разрабатывающий бизнес-модель, лучше всех

знает специфику своих процессов и больше всех знает, что ему нужно

автоматизировать. В результате этого повышается качество внедрения

информационной системы.

Третье - в будущем будут происходить изменения, поэтому менеджер

может оперативно внести изменения в бизнес-модель, что в свою очередь

приведет к автоматической перенастройке информационной системы на

новые бизнес-процессы и организационную структуру компании.

Повторю что это идеал, который на практике далеко не достигнут, но к

нему разработчики информационных систем стремятся. В данный момент

существуют элементы интеграции между бизнес-моделями и настройками

некоторых информационных систем. Посредством такой интеграции, имея

бизнес-модель компании, можно частично автоматически настроить

- 248 -

информационную систему на ту организационную структуру, на те бизнес-

процессы, для которых бизнес-модель построена.

На данный момент времени ценность бизнес-моделирования при

внедрении информационных систем заключается в том, что разработанная

бизнес-модель предприятия является своего рода техническим заданием

для разработчиков и внедренцев, которые будут настраивать

информационную систему.

В предыдущем разделе учебного курса мы упомянули различные

подходы к построению таких моделей: текстовые, табличные, и

графические. При этом каждый тип модели удобен для решения различных

задач.

Например, при разработке регламентов сначала разрабатываются

графические модели, а потом на их основе разрабатываются регламенты,

которые представляют собой текстовое описание деятельности

предприятия.

При оптимизации бизнес-процессов используется только графический

подход, позволяющий провести эффективный анализ и оптимизацию

деятельности.

При решении задач автоматизации, на первой стадии строятся

графические бизнес-модели компании, которые согласуются и

утверждаются. На второй стадии автоматически разрабатывается

табличный вариант данных моделей, который служит техническим

заданием для разработки и внедрения информационной системы.

В Приложении 2 учебного курса представлен пример табличного

описания бизнес-процесса в приложении к задачам автоматизации.

В настоящее время накоплен большой опыт внедрения

информационных систем в мире, включая Россию. Этот опыт содержит

примеры удачных и неудачных проектов. Изучение и анализ данного

опыта позволил выявить основные причины неудач внедрения

информационных систем в российских компаниях. Ниже приведены эти

причины с указанием экспертной оценки их значимости, выраженной в

процентах согласно источнику "Эксперт РА".

40% - Невнимание руководства к проекту;

17% - Отсутствие четких целей проекта;

14% - Неформализованность бизнес-процессов на предприятии;

12% - Неготовность предприятия к изменениям;

6% - Нестабильность законодательства;

5% - Коррупция на предприятиях;

4% - Низкая квалификация кадров на предприятиях;

2% - Недостаточное финансирование проектов.

Оказывается, что самой главной причиной является невнимание

руководства к проекту. Это связано с тем, что при внедрении крупных ERP-

систем в деятельности организации нужно провести большие изменения,

которые по своим характеристикам попадают под определение

реинжиниринга. В предыдущем разделе мы рассмотрели, что при

проведении реинжиниринга требуется активное участие высшего

руководства, а также жесткий, авторитарный стиль управления

изменениями. Отсутствие такового делает проект по проведению

- 249 -

изменений и соответственно внедрению информационной системы не

успешным.

Второй причиной неудач является отсутствие четких целей проекта,

что связно с недостаточным использованием технологий управления

проектами, которые мы рассмотрели в предыдущем разделе. Там же было

отмечено, что такая задача как внедрение информационной системы не

решается эффективно в рамках действующей организационной структуры в

рамках ее устоявшихся связей между подразделениями, и для ее

эффективного решения нужна другая форма реализации – проект.

Третья причина - неформализованность бизнес-процессов на

предприятии. Внедрение информационной системы начинается без

применения технологий описания бизнес-процессов и разработки

требуемых бизнес-моделей. Об этом шаге забывают в силу спешки и

нежелания уделить этому мероприятию временные, человеческие и

финансовые ресурсы, что в свою очередь связано с недооценкой и

недопониманием важности этого шага.

Четвертая причина - неготовность предприятия к изменениям.

Эффективное внедрение крупной информационной системы требует

изменения бизнес-процессов и организационной структуры. Этап

проведения изменений является одним из самых сложных. Для его

реализации компанию нужно подготовить к изменениям, разработать и

реализовать план мероприятий по управлению изменениями. Основные

методы управления изменениями мы рассмотрим в следующем разделе.

Пятое - нестабильность законодательства приводит к частым

изменениям в деятельности организации. Это требует постоянной

оперативной доработки информационной системы, что в свою очередь

является не простой задачей и для многих организаций оказывается не по

силам.

Шестое – коррупция на предприятиях. Внедрение информационной

системы делает компанию более прозрачной и позволяет обеспечить

контроль над всеми важными материальными, информационными и

финансовыми ресурсами предприятия. Многие сотрудники компании в этом

не заинтересованы и оказывают всевозможные сопротивления при

внедрении информационной системы.

Седьмой по приоритетности является низкая квалификация кадров на

предприятиях, приводящая к тому, что сотрудники не могут, а точнее не

желают осваивать в требуемой мере использование новых

информационных технологий. Приведу пример. Менеджеры одной

западной IT-компании долго удивлялись и не могли понять, почему

сотрудники российских предприятий не желают обучаться

информационным технологиям. Они говорили: "Как же так? Как такое

может быть? Ведь им же дается возможность бесплатно обучиться новым

технологиям, повысить свой "skills" (профессиональный уровень) и свою

рыночную стоимость! На Западе за обучение люди готовы платить деньги".

Данный парадокс возникает в России в виду российского менталитета.

И только последняя восьмая причина связана с недостаточным

финансированием проектов. Оказывается что объем денежных средств,

которые компания имеет возможность и готова потратить на внедрение

- 250 -

информационной системы, не является главной причиной. Главные

проблемы лежат в других вышерассмотренных плоскостях.

Исходя из перечисленных причин неудач, были сформулированы

критические факторы успеха проектов по внедрению ERP – систем. Ниже

приведены эти факторы с указанием экспертной оценки их значимости,

выраженной в процентах согласно источнику "Эксперт РА".

20% - Участие руководства во внедрении;

19% - Наличие и соблюдение плана внедрения;

16% - Наличие у менеджеров четких целей и требований к проекту;

16% - Участие внедренцев со стороны компании – клиента;

11% - Качество системы и команды продавца системы;

8% - Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения

системы;

8% - Наличие у предприятия стратегии;

2% - Получение быстрой и ощутимой отдачи.

Первый самый важный фактор успеха связан с необходимостью

участия руководства во внедрении.

Второй фактор - наличие и соблюдение плана внедрения связан с

использованием технологий управления проектами.

Третий фактор - наличие у менеджеров компании четких целей и

требований к проекту, которые они должны сформулировать и довести до

руководителя проекта по внедрению информационной системы. Также

должны быть разработаны технические требования к информационной

системе.

Четвертый фактор связан с участием внедренцев со стороны

компании. Многие компании полностью возлагают надежду по

эффективному внедрению информационной системы на консультантов со

стороны компании – поставщика системы. Консультанты являются

специалистами в своей информационной системе и этого далеко

недостаточно для того, чтобы они своими силами сделали эффективное

внедрение системы. Нужна команда внедренцев со стороны компании,

которая хорошо знает специфику бизнеса и которая наделена

соответствующими полномочиями для проведения изменений в

организации и сможет обеспечить эффективное внедрение

информационной системы.

Пятый фактор определяется качеством самой информационной

системы и команды поставщика системы. В данном случае нужно очень

качественно отнестись к выбору информационной системы, разработать

технические требования и выбрать ту систему, которая наиболее подходит

под разработанные требования.

Шестой фактор - это обязательное проведение реинжиниринга бизнес-

процессов до внедрения системы, о котором многократно упоминалось.

Седьмой фактор – предприятие, которое внедряет информационную

систему должно иметь разработанную стратегию, в которой прописаны

цели и задачи в перспективе нескольких лет. Не сформулировав

стратегию, нельзя качественно выбрать и внедрить информационную

систему, потому что уже при выборе и внедрении системы в ней нужно

заложить возможности поддержания функций, которые в компании могут

появиться по мере реализации стратегии.