Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 201 -

менеджером. Если это невозможно, то, по крайней мере, инициатор должен

стать участником рабочей группы, который будет проталкивать и

реализовывать ту идею, которую он придумал.

Вторая роль. При организации проекта вводят такую роль, как

заказчик проекта. Заказчик проекта - это тот человек, который ставит

задачу по реализации проекта, с ним менеджер проекта согласует цели

проекта, ему будут отдаваться на рассмотрение достигнутые результаты по

проекту. Именно он будет принимать основное решение, достигнуты цели

или нет.

Третья роль - потребитель результатов проекта. В большинстве

случаев выделяют роль потребителя результатов проекта, потому что часто

заказчик проекта и потребитель результатов проекта - это разные люди.

Например, генеральный директор делает заказ: "Я хочу, чтобы была

внедрена информационная система" - в этом случае он является

заказчиком. Потребителем этой информационной системы будут именно те

люди, которые будут с ней работать. Для того, чтобы проект был успешен,

необходимо выслушать и удовлетворить требования заказчика, с другой же

стороны, нужно добиться того, чтобы этой системой потребители

результатов эффективно пользовались. Поэтому потребителей нужно

идентифицировать, их нужно включить в проект, их потребности нужно

изучить, с ними нужно постоянно согласовывать результаты проекта.

Четвертая роль - консультант проекта. Основной задачей консультанта

проекта является консультирование менеджера проекта по вопросам,

связанным с реализацией проекта, и предоставление рекомендаций по его

реализации. Консультант, как правило, не принимает никаких решений и

его мнение носит чисто рекомендательный характер. Консультантом может

быть, как внутренний сотрудник организации, так и внешний. Консультант,

как правило, является профессионалом высокого класса по вопросам,

связанным с предметной областью проекта. Роль консультанта отделяют в

зависимости от роли участников проекта, потому что его загрузка в

проекте, как правило, мала, и он осуществляет консультации в рамках

своих функциональных обязанностей и соответственно не участвует в

распределении проектного мотивационного фонда.

Пятая роль – функциональный менеджер участника проекта. При

организации проекта выделяют такую роль, как функциональный

менеджер участников проекта. Если выбрана матричная форма

организации проекта, то рабочая группа состоит из людей, которые

выполняют текущую работу в своих функциональных подразделениях. Для

того, чтобы проект был успешным, необходимо с руководителем

подразделения для каждого участника согласовать время загрузки этого

участника в проекте. А в случае недостаточно эффективной работы

данного участника в проекте, его функциональный менеджер, обладающий

наибольшей властью над данным участником, привлекается менеджером

проекта для того, чтобы оказать на данного участника эффективное

управленческое воздействие.

Ниже в структурированном виде представлены основные функции

дополнительных ролей, вводимых в системе управления проектами.

- 202 -

Инициатор проекта

• Генерирует главную идею проекта, инициирует проект, готовит его

предварительное обоснование и предложения по реализации и согласует

их с Заказчиком проекта.

Заказчик проекта

• Согласует окончательные цели и результаты проекта;

• Принимает результаты работ по проекту.

Потребитель результатов проекта

• Получает и внедряет результаты проекта в свою практическую

деятельность;

• Согласует промежуточные и окончательные результаты проекта;

• Использует результаты проекта в своей практической деятельности.

Консультант проекта

• Консультирует менеджера проекта по вопросам, связанным с

реализацией проекта;

• Предоставляет рекомендации по реализации проекта.

Функциональный менеджер участника проекта

• Выделяет кандидатов из своего подразделения для участия в

проекте;

• Согласует время и загрузку своих сотрудников при участии в

проекте;

• Обеспечивает эффективное участие своих сотрудников в проекте.

Технология организации и управления проектами

Систему управления проектами можно разделить на две подсистемы.

Первая подсистема - это подсистема верхнего уровня, которая управляет

совокупностью проектов и эту задачу выполняет совет по развитию. А

вторая подсистема – это подсистема нижнего уровня, в рамках которой

осуществляется управление отдельными проектами, и эти задачи решают

проектные рабочие группы.

Сейчас мы рассмотрим более подробно стандартизированные процессы и

функции подсистемы нижнего уровня. Такой стандартизацией занимается

ряд учреждений, один из которых - это институт PMI - Project Management

Institute (Институт управления проектами), а второй - IPMA - International

Project Management Association (Международная ассоциация управления

проектами).

Институт PMI разработал стандарт PMBOK - Project Management Body of

Knowledge (Стандарт управления проектами), который стандартизирует

технологии управления проектами, рассматривая их в виде пяти процессов

и девяти функций. Поэтому его иногда называют стандарт "5 на 9".

Данный институт проводит сертификацию менеджеров проектов на

степень PMP - Project Management Professional (Профессионал в области

управления проектами), которая подтверждает профессионализм

менеджера в области управления проектами. Что бы ее получить, нужно

хорошо разбираться в технологиях управления проектами,

стандартизированными стандартом PMBOK, знать технологии всех пяти

процессов и девяти функций, а также иметь успешный многолетний опыт

управления проектами. Основное распространение стандарт PMBOK

приобрел в США.

- 203 -

Основное отличие стандарта, разработанного институтом PMI, состоит

в том, что данный институт, прежде всего, делает ставку на жесткие

технологии, то есть формализацию. Он говорит: для того, чтобы

эффективно управлять проектами в организации Вам необходимо в первую

очередь внедрить в компании пять формализованных процессов и девять

функций, и дает состав этих функций и процессов.

Другой институт IPMA делает ставку на мягкие технологии, связанные

с развитием у менеджеров проектов профессиональных и личностных

качеств – то есть на человека. Технологии управления проектами данный

стандарт рассматривает в виде 29 областей знаний, которые эффективный

менеджер проекта должен знать.

Данный институт также проводит сертификацию менеджеров проектов,

но на четыре степени A, B, C и D:

• Степень D – это степень специалиста в области управления

проектами, которая подтверждает знания и умения специалиста выполнять

определенные задачи в проекте.

• Степень C – эта степень менеджера небольшого проекта, которая

подтверждает способности человека руководить небольшим проектом.

• Степень B – это степень менеджера крупного проекта,

подтверждающая право руководить крупным проектом.

• И Степень A – это степень куратора проектов, подтверждающая

право руководить несколькими проектами или быть руководителем

проектно-ориентированной организации.

Чтобы получить каждую из этих степеней нужно хорошо разбираться в

29 областях знаний стандарта IPMA, соответствовать определенным

личностным качествам, а также иметь успешный многолетний опыт

управления проектами. Основное распространение данный стандарт

приобрел в Европе, Азии, Африки.

Данные стандарты по разному расставляют акценты при внедрении

технологий управления проектами в организации – стандарт PMI делает

ставку на жесткие технологии и формализацию, а стандарт IPMA делает

ставку на внедрение мягких технологий, то есть на человека.

Стандарт PMI говорит: "Для того, чтобы эта система управления

проектами эффективно работала, вам, прежде всего, необходимо сделать

формализацию, внедрить формализованные процедуры, а все остальное

вторично."

Стандарт IPMA подходит с другой стороны. Он говорит, что в

проектном менеджменте главное - человек, поэтому нужно в первую

очередь сделать ставку на поиск, отбор, обучение людей личностным

навыкам, которые им сильно пригодятся при управлении проектом, а уже

только потом предлагает заняться формализацией и внедрением

формализованных процедур.

В прошлом разделе мы рассмотрели типы организаций по способам

взаимодействия с внешней средой. Согласно этому можно утверждать, что

технологии стандарта PMI – это бюрократическая форма системы

управления проектами, а технологии стандарта IPMA - адаптивная форма

организации проектного труда. Также мы пришли к выводу, что наилучшим

подходом является оптимальное совмещение как бюрократической, так и

адаптивной формы. То же самое происходит и при внедрении проектного

- 204 -

менеджмента - нужно эффективно использовать как жесткие, так и мягкие

методы.

В настоящее время в российских компаниях большее распространение

получает стандарт PMI, так как он проще, он более понятен, и его проще и

быстрее внедрять. Я рекомендую вам начинать внедрение системы

управления проектами с жестких технологий – это проще и быстрей. После

того как это будет сделано, нужно заняться внедрением мягких

технологий, воспитав и вырастив в организации нового человека –

проектного менеджера.

Далее в учебном курсе мы будем рассматривать технологии стандарта

PMBOK, разработанного институтом PMI.

Технологии стандарта PMBOK, разработанные институтом PMI

Итак, стандарт PMI разбивает управление проектом на пять процессов:

• Процесс инициирования

• Процесс планирования

• Процесс исполнения

• Процесс контроля

• Процесс завершения

Первый процесс - это процесс инициирования. В компании должны быть

внедрены формализованные процедуры, в рамках которых, каждый

сотрудник может инициировать проект. Инициация бывает двух типов.

Первый тип – это инициация сверху. В компании должны быть

разработаны стратегические цели, и совет по развитию, включающий

куратора системы управления проектами и других членов, должен, исходя

из стратегических целей, инициировать проекты, которые приведут к

достижению запланированных целей.

Второй тип инициации - это инициация снизу. В стратегическом плане

все запланировать невозможно, при этом внешняя среда меняется резко.

Поэтому многие эффективные инициативы исходят снизу и в

стратегическом плане запланированы быть просто не могут. Поэтому в

рамках внедрения технологий управления проектами в организации

должны быть внедрены два типа механизма инициации проектов.

После принятия решения, о целесообразности и открытии проекта,

запускается второй процесс - процесс планирования. В рамках данного

процесса происходит создание проектной рабочей группы, которая

разрабатывает и согласует детальный план проекта.

После утверждения плана советом по развитию запускается процесс

исполнения проекта. Одновременно с исполнением запускаются процессы

контроля хода реализации проекта, как со стороны менеджера проекта,

осуществляющего детальный контроль, так и со стороны совета по

развитию, осуществляющего контроль проекта по вехам. Процессы

исполнения и контроля протекают параллельно.

И после того, как все запланированные по проекту работы выполнены,

запускается процесс завершения. В рамках данного процесса происходит

оценка эффективности реализации проекта, анализ ошибок и проблем

реализации проекта с целью их учета и избежания в будущем. Происходит

оценка вклада участников проектной группы в результаты проекта.

Происходит распределение мотивационного фонда проекта и

- 205 -

вознаграждение участников проектной группы. Происходит

расформирование проектной группы. Готовится отчет по проекту, который

вместе со всеми проектными материалами и информацией архивируется

для использования в будущих похожих проектах.

Если рассмотреть интенсивность протекания во времени процессов

управления проектами, то оказывается, что эти процессы пересекаются

во времени как показано на рисунке 44.

Интенсивность процессов управления проектами во времени

Рисунок 44. Интенсивность процессов управления проектами во времени

Например, когда протекает процесс инициирования, он имеет большую

активность в начальной фазе, после чего его активность начинает спадать.

Но перед этим начинает возрастать активность процесса планирования,

который пересекается с процессом инициирования.

Далее процесс планирования пересекается во времени с процессами

исполнения и контроля. Почему происходит это пересечение? Потому что,

по ходу исполнения проекта появляется новая информация о том, что

раньше предсказать не могли, а также появляется информация о план-

фактных отклонениях. На основе полученной информации осуществляется

корректировка планов, то есть происходит повторное инициирование

процесса планирования во время протекания процессов исполнения и

контроля. При этом процессы исполнения и контроля всегда протекают

рядом.

Для упрощения рассмотренной картины и для разбиения проекта на

временные этапы вводят понятие жизненного цикла проекта, и понятие

фазы, на которые проект разбивается. Давайте рассмотрим определения

данных понятий.

Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз проекта,

определяемых для обеспечения лучшего контроля и управления.

- 206 -

Фаза проекта - это набор логически взаимосвязанных работ, в

процессе завершения которых достигается один из основных результатов

проекта.

Жизненный цикл проекта

Рисунок 45. Жизненный цикл проекта

Условно весь ход реализации проекта по времени делят на четыре

фазы:

• фаза инициации

• фаза планирования

• фаза реализации

• фаза завершения

Фаза инициации представлена в основном процессом инициации, фаза

планирования – процессом планирования, фаза реализации представлена

в основном процессами исполнения, контроля и немного процессом

планирования. На фазе завершения преимущественно протекает процесс

завершения.

Поэтому разбивка проекта на процессы – это разбиение по специфики

выполняемых проектных работ, а разбиение проекта на фазы – это

разбиение проекта по времени.

Помимо разбиения управления проектом на пять процессов стандарт

PMI данные технологии разбивает еще на девять функций:

• Управление составом работ;

• Управление сроками;

• Управление персоналом;

• Управление качеством;

• Управление рисками;

• Управление затратами;

• Управление взаимодействиями;

- 207 -

• Управление поставками;

• Управление интеграцией.

В результате такого разбиения управления проектом на пять

процессов и девять функций, получается матрица 5 на 9, большинство

ячеек которой представляют области знаний, которые нужно знать для

эффективного управления проектом:

Функции управления проектами

Управление

составом работ

Управление

сроками

Управление

персоналом

Управление

качеством

Управление

рисками

Управление

затратами

Управление

взаимодействиями

Управление

поставками

Управление

интеграцией

Процессы

управления

Иницииро-

вание

Планирование

Исполнение

Контроль

Завершение

Например, если взять функцию управления персоналом, то менеджер

проекта должен уметь управлять персоналом в каждом из пяти процессов.

Он должен уметь управлять персоналом в процессе инициирования, в

процессе планирования, исполнения, контроля и завершения. Поэтому,

чтобы внедрить технологии управления проектами в компании,

необходимо, по большинству ячеек данной матрицы создать

формализованные процедуры.

Фазы проекта

Давайте рассмотрим каждую и фаз проекта подробнее, рассмотрим

основные процедуры их составляющие, основные важные моменты, на

которые нужно обращать внимание, а также рассмотрим основные

документы, которые используются при реализации проекта.

Первая фаза - фаза инициирования. Что происходит на данной

фазе?

На данной фазе, на основе мониторинга внешней и внутренней среды, а

также стратегического плана, происходит инициирование проектов, как

сверху, так и снизу. Перечень основных проектов должен быть

запланирован в стратегическом плане. В этом случае куратор системы

управления проектами занимается мониторингом стратегического плана и,

в случае наступления сроков, начинает инициацию реализации

определенного проекта.

Ранее мы рассмотрели, что не все проекты можно запланировать и

поэтому от сотрудников организации снизу могут поступать предложения

- 208 -

об организации проектов развития, которые оформляются в виде

служебной записки "Инициативное предложение по организации проекта"

(См. Приложение 2).

Инициативы на открытие проектов как снизу, так и сверху поступают в

совет по развитию, который рассматривает их и проводит анализ

целесообразности открытия данного проекта. Даже в случае, когда проект

был запланирован в стратегическом плане, на фазе инициации еще раз

проверяется целесообразность его открытия в данный момент времени.

В случае принятия положительно решения по открытию проекта

запускается процедура поиска и назначение менеджера и куратора

проекта. Обращаю внимание, что в данном случае нарушается

классический подход проектирования организации, согласно которому

сначала проектируется функция, потом ищется под нее человек. В данном

случае, ввиду большой сложности и важности проектных работ сначала

ищется человек, а потом он сам проектирует функции.

Поэтому менеджер проекта должен быть определен и назначен до

выпуска приказа об открытии и разработке плана проекта. В данном

случае в проектном менеджменте используется принцип - пока не найден

менеджер проекта, проект не открывается.

После того как найден менеджер проекта, который сможет и согласен

взять на себя ответственность за реализацию проекта, выпускается приказ

об открытии проекта. Данным приказом назначается менеджер проекта,

назначается куратор проекта и отдается приказание начать разработку

плана проекта с указанием сроков завершения. С этого момента проект

признается открытым и далее наступает фаза планирования.

В Приложении 1 учебного курса приведено описание фазы

инициирования проекта, а также представлены формы следующих

документов, используемых на данной фазе:

• "Служебная записка "Инициативное предложение по организации

проекта" (См. Приложение 2)

• "Приказ об открытии проектов" (См. Приложение 3)

После открытия проекта начинается фаза планирования, которая

состоит из следующих девяти шагов:

№

Шаг Результат

Разработка концепции и планирование целей

проекта.

Зачем?

Почему?

С какой целью?

Декомпозиция целей проекта, построение

иерархической структуры работ (ИСР).

Что?

Назначение ответственных. Построение

структурной схемы организации (ССО)

проекта.

Кто?

Разработка стратегии реализации проекта,

построение плана по вехам

Агрегировано

как?

Разработка тактики проекта, построение

сетевых моделей.

Подробно как?

Разработка идеального календарного графика Идеально

- 209 -

работ. когда?

Планирование ресурсов, разработка

реального календарного графика работ с

учетом ограничений на ресурсы.

Реально когда?

Оценка затрат, разработка бюджета. Сколько?

Разработка и принятие плана проекта. Все учтено?

Первый шаг – разработка концепции и планирование целей

проекта. Если проект инициирован сверху, исходя из стратегического

плана, то цель проекта должна быть прописана в стратегическом плане. На

этапе планирования эта цель рассматривается еще раз и уточняется. Если

же инициатива поступила снизу, то предварительная формулировка цели

должна содержаться в инициативе, и на данном этапе формулируется

реальная цель проекта. На данном этапе менеджер проекта формулирует и

согласует с заказчиком проекта основные цели и результаты, которые

должны быть достигнуты в рамках реализации проекта. На первом шаге

планирования менеджер проекта отвечает на вопросы зачем, почему и с

какой целью реализуется проект.

Второй шаг – декомпозиция целей и построение иерархической

структуры работ (ИСР). После формулирования целей проекта,

менеджер приступает к проектированию работ, которые нужно выполнить,

что бы достигнуть поставленных целей. Цели разбиваются на работы

верхнего уровня, каждая из которых разбивается на более детальные

работы, в результате чего получается дерево работ, которое в проектном

менеджменте принято называть иерархической структурой работ – ИСР. На

втором шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, что нужно сделать для

реализации проекта.

Третий шаг – назначение ответственных и построение

структурной схемы организации проекта (ССО). На данном шаге

согласно классическому подходу проектирования деятельности

организации разрабатывается организационная структура проекта.

Согласно работам, которые нужно выполнить при реализации проекта,

принимается решение о том, кто будет их выполнять из сотрудников

организации, после чего из них формируется проектная группа. Загрузка

каждого сотрудника, определенного на проект, согласуется менеджером

проекта с функциональным руководителем данного сотрудника, после чего

издается приказ о формировании проектной рабочей группы. В проектном

менеджменте часто организационную структуру проекта называют

структурной схемой организации проекта – ССО. На третьем шаге

менеджер проекта отвечает на вопрос, кто будет реализовывать работы

проекта.

Четвертый шаг - разработка стратегии реализации проекта,

построение плана по вехам. Когда цели, работы и организационная

структура проекта определены, принимается решение о времени

выполнения основных этапов проекта, на основе чего строится так

называемый план проекта по вехам. Что такое план по вехам? План по

вехам - это агрегированный план проекта, в котором прописаны основные

этапы проекта, основные результаты этих этапов, сроки их начала и

завершения. План по вехам – это генеральный план, которым будет

- 210 -

пользоваться совет по развитию и заказчик проекта. Именно этот план

менеджер проекта должен согласовать с заказчиком проекта и советом по

развитию. В этом плане имеются реперные точки - вехи, знаменующие

завершение основных этапов проекта, их даты, выходные результаты –

именно это должно быть согласовано с вышестоящими органами. Данные

реперные точки или вехи менеджер проекта не вправе менять

самостоятельно. Именно на уровне плана по вехам происходит разделение

уровней управления проектом и распределения полномочий между советом

по развитию и менеджером проекта. Совет по развитию устанавливает

реперные точки, а все, что касается выполнения промежуточных работ в

рамках установленных вех, то по ним менеджер проекта осуществляет

самостоятельное планирование, контроль и принятие решений. На фазе

реализации проекта совет по развитию будет вести контроль хода проекта

только на уровне вех. На четвертом шаге менеджер проекта отвечает на

вопрос, как он будет агрегировано реализовывать проект.

Пятый шаг - разработка тактики проекта, построение сетевых

моделей. На пятом шаге после определения временной

последовательности выполнения основных этапов проекта, менеджер

проекта выстраивает детальную временную последовательность или

технологию выполнения всех работ проекта. Другими словами на данном

шаге проектируется детальная схема бизнес-процесса выполнения

проекта, которая содержит перечень проектных работ и показывает

временную последовательность их выполнения. Это есть не что иное, как

классическая схема WFD – Work Flow Diagram. Такую WFD - схему бизнес-

процесса в проектном менеджменте называют сетевой моделью. На пятом

шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, как он будет детально

реализовывать проект.

Шестой шаг - разработка идеального календарного графика

работ. На шестом шаге для каждой работы сетевой модели определяется

ее длительность, время начала и завершения, в результате чего строится

календарный план-график проекта. В данном случае при оценке

длительности работ считают, что все ресурсы необходимые для

выполнения проекта – человеческие, материальные, информационные и

финансовые имеются в достаточном количестве. Другими словами на

шестом шаге рассматривается идеальная с точки зрения наличия ресурсов

ситуация в результате чего построенный календарный план-график

является идеальным. На шестом шаге менеджер проекта отвечает на

вопрос, когда идеально он будет реализовывать работы проекта.

Седьмой шаг - планирование ресурсов, разработка реального

календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. На

седьмом шаге, когда определены работы, определены ответственные за их

выполнение, определены длительность, даты начала и завершения работ

происходит определение ресурсов, необходимых для того, чтобы этот

календарный план-график выполнить. На данном шаге строится дерево

ресурсов, профиль их доступности и оценивается количество ресурсов,

которое требуется для выполнения проектных работ. После этого

менеджер проекта сравнивает потребности в ресурсах с их профилем

доступности – наличием. И, в случае если ресурсов не хватает, а такое в

эффективно функционирующей организации бывает практически всегда,