Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 131 -

При этом количество людей, участвующих в процессе, уменьшается, и

поэтому процессы становятся более простыми и более гибкими.

Чтобы это было возможным, люди должны обладать универсальными

знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

И самое главное, что в такой модели бизнеса появляется

ответственность за процесс в целом. Оказывается, что и в функциональных

структурах есть такая ответственность. Но ответственным за бизнес-

процессы в функциональной структуре является генеральный директор. В

настоящий момент времени, в динамичной среде генеральный директор

просто не способен отвечать за все процессы, так как процессы стали

очень динамичными. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается

институт владельцев процессов, каждый из которых должен управлять и

отвечать за свой бизнес-процесс. Другими словами в новой модели бизнеса

происходит по процессное делегирование полномочий.

Выбор типа специализации

Рисунок 18. Выбор типа специализации

Рассматривая элементарные базовые организационные структуры, мы

использовали следующие базовые типы распределения ответственности:

• по ресурсам или функциям

• по продуктам

• по рынку, потребителям, географии

• по целям

• по процессам

Поэтому когда встает вопрос, какой вариант организационной

структуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим

образом: "Какой тип распределения ответственности, или какой тип

специализации выбрать?

- 132 -

Ответом на этот вопрос является следующее. Нужно определить

фактор, который является критическим с точки зрения достижения

стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании.

Если в стратегии прописано, что в качестве критических факторов

успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с

определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную

специализацию и соответственно рыночную организационную структуру.

Если в стратегии прописано, что для обеспечения

конкурентоспособности, необходимо сделать акцент на работу с

продуктом, нужно выбирать продуктовую специализацию и

соответствующую ей продуктовую организационную структуру.

Для решения новых и сложных стратегических задач нужно

организовать специализацию по ним и выбрать проектную структуру, а

если нужно иметь самые низкие издержки, то вы должны выбрать

функциональную специализацию и функциональный тип организационной

структуры.

Поэтому выбор типа специализации и соответственно организационной

структуры основан на том, какой фактор (ресурс/функция, продукт, группа

потребителей или регион, процесс, цель) наиболее важен с точки зрения

достижения стратегических целей организации.

В результате мы пришли к тому, что реальная организационная

структура строится из элементарных базовых вариантов или блоков:

функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных.

Поэтому проектирование организационной структуры образно

представляется как работа с конструктором по конструированию структуры

из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими

преимуществами и своими недостатками.

При проектировании встает вопрос: "Какие блоки выбрать, и в какой

последовательности их сложить для того, чтобы организационная

структура получилась наиболее эффективной?"

Ответ на это вопрос следующий. Зная преимущества и недостатки

каждого из блоков, а также, зная ваши стратегические цели, нужно

выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые более

всего будут соответствовать Вашей стратегии и обеспечат достижение

стратегических целей.

Есть второй способ конструирования эффективной организационной

структуры – это копирование успешного опыта. В данном случае

конструктором пользоваться не нужно, так как это не такое уж и простое

занятие. Здесь нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых

более всего подходит к Вашему, посмотреть как он у них устроен, и

полученную информацию применить к себе. При копировании успешного

опыта нужно не забыть проделать его адаптацию именно к Вам, к Вашей

уникальности, так как успешно работающие схемы становятся

неэффективным уже при небольшом изменении условий.

Итак, мы рассмотрели методы конструирования организации из

базовых блоков. Это считается первым шагом, называемым

проектированием конфигурации организационной структуры.

Для того, что бы единая конструкция работала слаженно, необходимо

блоки, составляющие конструкцию, умело "состыковать" и "отшлифовать".

- 133 -

Эти более тонкие методы оптимизации организационной структуры,

применяются после проектирования ее основной конфигурации. Мы их

рассмотрим далее.

Первый уровень оптимизации. Оптимизация горизонтальных

взаимодействий на нижнем уровне оргструктуры (Шаг 2)

В предыдущем разделе мы рассмотрели, как правильно распределить

ответственность на верхнем уровне, какую специализацию выбрать для

основных структурных подразделений - линейную, функциональную,

продуктовую или рыночную и т.д.

Сейчас мы рассмотрим другие методы оптимизации распределения

ответственности, применяемые на втором шаге после проектирования

основной конфигурации организационной структуры:

• Метод ликвидации "провисания" функций.

• Метод разграничения ответственности.

• Метод эффективного выполнения работы.

• Метод единственной точки контакта.

• Метод ценности и измеримости результатов.

• Метод соответствия полномочий и ответственности.

• Метод минимизации организационных разрывов.

Метод ликвидации "провисания" функций

После того, как описаны бизнес-процессы, функции, организационная

структура и распределение ответственности, необходимо модель

распределения ответственности "как есть" проверить на соответствие

классическому принципу построения организации, требующему, что бы в

организации не было "провисших" работ и каждая работа была за кем-то

закреплена и имела своего ответственного.

Ликвидация "провисания" функций

Рисунок 19. Ликвидация "провисания" функций

Данный принцип достаточно очевидный и понятный, но в то же время

именно он чаще всего и нарушается.

Как правило, это выглядит так. В компании руководство принимает

решение о том, что нужно выполнять определенные работы, и при

- 134 -

назначении ответственных подходит к этому вопросу достаточно

демократично и не формализовано. Происходит это в силу отсутствия

времени, либо в силу использования демократичного стиля управления,

либо того и другого. При этом подразделениям просто дается понять, что

им следует этим заниматься и толком не объясняется, что конкретно им

нужно делать, что должно быть на выходе и за что они будут нести

ответственность.

Если распределяемые таким образом работы выгодны и интересны

подразделениям, то они их дальше подхватывают, самостоятельно

прорабатывают и в дальнейшем регулярно выполняют. Если же работа

неинтересна, и при этом еще невыгодна, то подразделение аккуратно

игнорирует и забывает про нее. Через некоторое время, если об этом кто-

нибудь вспоминает и пытается проконтролировать данный вопрос, то

подразделение, получившие эту работу, легко выходит из данной

ситуации, ссылаясь на свою большую текущую занятость или на то, что

они не поняли, что им поручили.

Другими словами, функции были сформулированы, но формально они

не были прописаны. Формально не были прописаны также и ответственные

за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них

требуется, не было также проведено их обучение, которое требуется при

внедрении сложных работ. При этом отсутствовала система контроля

выполнения функциональных обязанностей подразделениями и

сотрудниками.

Вторая типовая картина, когда происходит более сложное или скрытое

"провисание" функций, выглядит так. В компании формально

декларируется, что, например, отдел поставок, отвечает за функцию

поставок, а отдел хранения – за функцию складской обработки. Это

доводится до соответствующих подразделений, подразделения с этим

соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, регламент

подписывается всеми заинтересованными сторонами, и подразделения

даже начинают его регулярно выполнять. На этом и останавливаются.

Оказывается, что на самом то деле никто не сказал, что конкретно

понимается под функцией "поставка" и что является ее выходом. Поэтому

даже в этом случае у подразделений имеется шанс крайние работы с себя

сбросить и потом это разумно и убедительно обосновать. Если же второе

подразделение эти работы не захотело подхватить в силу другого

понимания названия функции или других убеждений, в бизнес-процессе

образуется дырка или, как принято называть, возникает скрытое

"провисание" функции. Как правило, "скрытое" провисание возникает на

стыках различных структурных подразделений, участвующих в одном

бизнес-процессе.

Для решения подобных проблем используется метод ликвидации

"провисания" функций, согласно которому берется матрица распределения

ответственности "как есть" и изучается на предмет "провисания" функций.

Одним из необходимых условий правильности матрицы распределения

ответственности является правило, гласящее, что в каждом столбце

матрицы, соответствующем определенной функции, должен стоять символ

ответственности (О). Там, где обнаружено провисание функции, нужно

принять решение о назначении ответственного.

- 135 -

В случае обнаружения скрытого "провисания" функции нужно

использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с

целью четкого описания входов и выходов для каждой функции.

Сейчас я Вас попрошу взять Вашу анкету "Распределение

ответственности" (см. Рабочую тетрадь, Раздел "Оргструктуры и бизнес

процессы", Задание 4.), в которой Вы заполняли матрицу распределения

ответственности и провести ее анализ на предмет наличия функций, за

которые не закреплены ответственные. В случае обнаружения таких

"провисших" функций прошу Вас приять решение о том, кто будет

ответственным за их выполнение, поставив в матрице на пересечении

соответствующих столбца и строчки символ ответственности.

Метод разграничения ответственности

Вторым классическим методом оптимизации ответственности является

использование принципа, согласно которому не должно быть более одного

ответственного за одну и ту же работу, за один и тот же процесс.

Разграничение ответственности

Рисунок 20 Разграничение ответственности

В военных организациях считается, что любую работу можно

выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое –

работа должна быть четко сформулирована, второе – должно быть

указано, что является выходом этой работы и третье - за работу должен

быть найден и назначен только один ответственный.

Типовая ситуация, имеющая место во многих компаниях, состоит в

том, что в выполнении многих процессов и работ участвуют несколько

подразделений и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда

подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В

менеджменте применительно к распределению ответственности выражение

"все" означает "никто".

- 136 -

Для решения данного типа проблем используется метод разграничения

ответственности, согласно которому берется матрица распределения

ответственности "как есть" и изучается на предмет наличия в ней не

разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий

правильности данной матрицы является правило, гласящее, что в каждом

столбце матрицы, соответствующем определенной функции, должен стоять

символ ответственности (О) и только один. Там, где обнаружено два

символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по

разграничению ответственности.

Первое решение: Функция декомпозируется на подфункции и для

каждой из них определяется один ответственный.

Второе решение: За всю функцию выбирается и назначается один

ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не

была разграничена. В данном случае, назначенному новому

ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по

управлению другими участниками данной функции. Другие участники

выполнения функции в матрице ответственности должны быть обозначены

символом исполнителя (И).

Сейчас я попрошу Вас взять анкету "Распределение ответственности"

(см. Рабочую тетрадь, Раздел "Оргструктуры и бизнес процессы", Задание

4), в которой Вы заполняли матрицу распределения ответственности и

провести ее анализ на предмет наличия не разграниченной

ответственности за функции. В случае обнаружения таких функций прошу

Вас приять решение о разграничении ответственности согласно одному из

двух описанных выше способов. Используйте для этих целей символы

ответственного (О) и Исполнителя (И).

Метод эффективного выполнения работы

Следующим методом распределения ответственности в

организационной структуре является метод эффективного выполнения

работы.

Если встал вопрос, кого назначить ответственным за ту или иную

работу, то для ответа на него используется данный метод, который

утверждает, что работу всегда хорошо сделает тот человек, который будет

в дальнейшем использовать ее результаты.

Человек, потребляющий и использующий в дальнейшем результаты

работы, в процессной системе управления называется клиентом работы. А

клиенты бывают внутренние и внешние. Поэтому многие компании

применяют данный метод применительно даже к внешним клиентам и

работы компании, которые, казалось бы, должна делать сама компания,

возлагают на внешних клиентов.

Например, некоторые фирмы, торгующие компьютерными

комплектующими, применили данный принцип по отношению к внешним

клиентам и позволяют клиентам заходить на склад готовой продукции и

самим для себя набирать то, что они хотят купить. Другими словами,

функцию по набору заказа для клиента они передали на исполнение

самому клиенту.

- 137 -

Многие супермаркеты используют данную форму. Люди, пришедшие в

магазин, ходят по залу и набирают те продукты, которые им нужны. И что

интересно, клиенту это нравится больше, чем обычная форма торговли.

Если не учитывать такой фактор, как повышенное воровство

продукции со стороны клиентов, новая форма не только снижает издержки

компании из-за передачи функций, она повышает продажи, а также

степень удовлетворенности клиентов, что в свою очередь позволяет

переманить к себе клиентов из магазинов, применяющих стандартные

формы продаж, тем самым, увеличивая долю рынка.

Это были примеры по передачи функций внешним клиентам. Давайте

теперь рассмотрим примеры по возложению функций на внутренних

клиентов или сотрудников компании.

Большинство компаний, используют следующий подход к организации

закупок. Многие виды мелких, разнородных и незначительных по объему

закупок, на которых нельзя сэкономить за счет централизации ввиду их

разнородности и мелкости, отдаются на откуп сотрудникам компании, для

которых они закупаются.

Например, закупка канцелярии для отделов в малой и средней

компании часто осуществляется не отделом закупок, а секретарем отдела.

При этом за выполнение функции закупки секретарю дополнительную

прибавку к заработной плате не дают, так как она это делает для себя, для

своих коллег и в рамках своих же функциональных обязанностей.

Соответственно, это снижает издержки компании и приводит к повышению

удовлетворенности внутреннего клиента, так как секретарь отдела с

большей вероятностью купит то, что надо, нежели сотрудники другого

отдела.

В больших компаниях этот принцип нарушается для тех видов

канцелярских товаров, которых закупается слишком много, и которые

имеют простые "спецификации". Например, канцелярская бумага для

печати – ее потребляется много, и она имеет простую спецификацию:

бумага для печати формата A4, такого-то цвета, такой-то плотности и

такой-то фирмы. В больших компаниях, имеющих отделы хозяйственного

обеспечения, эту функцию передают туда, потому что именно они могут в

данном случае более эффективно эту работу сделать. В данном случае

эффект заключается в снижении издержек за счет централизации закупок.

Еще пример одной торговой компании, в которой были сильно

различающиеся торговые бизнес - направления и один централизованный

отдел закупок, в состав которого входил склад. Отдел закупок занимался

закупками всей продукции, реализуемой в рамках всех бизнес-

направлений, кроме одного. Таковым было бизнес-направление по

торговле мебелью для VIP – клиентов.

При закупке продукции, каждое бизнес-направление готовило заявки

на закупку, содержащие сроки, количество и спецификацию продукции,

которую нужно закупить и передавало заявки в отдел закупок.

Бизнес-направление по торговле мебелью для VIP – клиентов

отличалось от всех остальных тем, что часто не могло формализовать

такую вещь в заявке как спецификация. Связано это было с тем, что

продаваемая мебель обладала большим разнообразием как по форме, так и

по цветовой гамме и разобраться в этом средне статистическому,

- 138 -

нормальному закупщику было просто не по силам. Даже если

спецификация была формализована, специалисты по закупкам

практически всегда закупали не то, что хотели их внутренние клиенты из

данного бизнес-направления, которые подавали заявку.

Интересным является также то, что при доставке мебели от

поставщика на склад, менеджеры склада отказывались проверять

доставленную продукцию, как по количеству, так и по качеству, другими

словам они отказывались от функции приемка.

Поэтому руководством был применен метод эффективного выполнения

работы, согласно которому было принято решение возложить функции по

закупке и приемке на клиентов этих работ, то есть менеджеров бизнес-

направления "VIP-мебель", так как лучше них самих эти функции

выполнить никто не мог.

В результате менеджеры бизнес-направления "VIP-мебель" сами

осуществляли закупку, а при доставке продукции от поставщика шли на

склад, где осуществляли ее приемку и даже иногда разгрузку, так как

боялись, что грузчики склада при разгрузке ее могут повредить.

Многие из них жаловались, что приемка это чисто складская функция,

делать ее должен склад, а не они, и что такое распределение

ответственности не вписывается ни в какую эффективную бизнес-

концепцию.

Подобные жалобы и выражения произносятся постоянно сотрудниками

организации при оптимизации их деятельности. Поэтому здесь нужно

использовать еще один принцип, который гласит, что в мире нет

стандартных эффективных бизнес-концепций. Эффективной является

любая бизнес-концепция, которая оптимальна для конкретной компании в

конкретный момент, и которая обеспечивает достижение именно ее

специфических стратегических целей.

Подобные вещи являются стереотипами, которые прочно укоренились

в компании и при этом считаются священными и незыблемыми. Поэтому

при оптимизации деятельности нужно трезво смотреть на вещи с точки

зрения их эффективности, и ни в коей мере нельзя поддаваться

существующим стереотипам, которые в значительной мере могут снизить

эффективность работ по оптимизации.

Именно это является одной из причин включения в состав рабочей

группы проекта по оптимизации деятельности компании внешних, по

отношению к организации, людей. Более подробно эти моменты мы

рассмотрим в разделе данного учебного курса, посвященному организации

проекта и внедрению изменений.

Итак, метод эффективного выполнения работы заключается в отказе

от существующих стереотипов, поиске и расчете эффективности новых

форм выполнения работ, и рекомендует в качестве такой потенциальной

формы рассматривать как внутреннего, так и внешнего клиента,

потребляющего результаты функционирования рассматриваемой работы.

Метод единственной точки контакта

Классическим методом оптимизации организационной структуры

является метод единственной точки контакта. У каждого бизнес-процесса

есть клиент, с которым бизнес-процесс взаимодействует. С одной стороны

- 139 -

клиент является потребителем результатов бизнес-процесса, с другой

стороны клиент является поставщиком входов, которые инициируют

процесс. Поэтому по мере выполнения процесса сотрудники, участвующие

в выполнении процесса, получают от клиента входы – запросы и прочую

информацию, и передают клиенту результаты – продукт и прочее.

Согласно данному методу при построении правильного распределения

ответственности в компании по каждому бизнес-процессу нужно назначить

одного сотрудника, который будет осуществлять взаимодействие с

клиентом, а также отвечать за данное взаимодействие.

Обращаю внимание, что когда назначают владельцев, ответственных

за процессы, это не означает, что они обязаны его исполнять. Процесс

могут выполнять другие сотрудники – исполнители, а владелец может

только отвечать и управлять исполнителями. Другими словами

ответственность не значит исполнение.

Ответственный менеджер должен быть единственной точкой

контакта с клиентом процесса

Рисунок 21. Ответственный менеджер должен быть единственной точкой

контакта с клиентом процесса

В случае работ, связанных со взаимодействием с клиентом процесса,

согласно методу единственной точки контакта должен быть назначен

сотрудник, который является как ответственным за эти работы, так и их

исполнителем. И никто другой не имеет права эти работы выполнять.

Необходимость единственной точки контакта объясняется тем, что, как

показала практика, клиент любит общаться с одним человеком со стороны

компании. Клиенту нравится, что этот сотрудник помнит обо всех их

взаимоотношениях и не просит клиента по несколько раз предоставлять

одну и ту же информацию. Клиент знает к кому можно обратиться в случае

проблем и чувствует себя спокойно. При продолжительной работе клиент

привыкает и привязывается к данному сотруднику, между ними

- 140 -

устанавливаются теплые, доверительные и менее формализованные

отношения. В результате такой схемы клиенту часто бывает трудно

сменить данную компанию и уйти к конкуренту, даже если конкурент

предлагает лучшие цены и качество. В случае если данный сотрудник

сможет правильно построить работу с клиентом, он сможет с легкостью

управлять своими продажами, убеждая клиента купить больше и дороже.

При неправильной работе или в случае, если клиент оказался "сильнее"

сотрудника, все будет происходить наоборот.

Данный метод имеет первостепенное значение для бизнес-процессов,

клиенты которых являются внешними, так как внешние клиенты более

свободны в своем выборе и в случае если им что-то не понравится, они

могут с легкостью уйти к другому продавцу-конкуренту.

Тем не менее, данный метод рекомендуется применять и для бизнес-

процессов, клиентами которых являются внутренние подразделения

компании. В первом случае это позволяло удержать клиента, за счет

минимизации его издержек, включая морально-психологические. Поэтому

применение данного метода для внутренних клиентов, позволит снизить их

издержки, а значит и издержки компании в целом, при этом это приведет к

повышению морально-психологического климата в коллективе, который в

свою очередь приведет к повышению производительности и качества

работы сотрудников.

Многие компании утверждают, что они эффективно работают без

использования данного метода и считают, что его использование приведет

только к ухудшению эффективности работы организации. Объясняют это

тем, что организация контактов через одного человека это дорогое

удовольствие, при этом один человек может не обладать необходимым

набором компетенций, чтобы эффективно поддерживать взаимодействие с

клиентом по всем вопросам.

Чтобы быть точным и прокомментировать данное высказывание нужно

рассмотреть области применения метода единственной точки контакта. Из

вышеописанного было видно, что данный метод эффективен, то есть он

себя окупает в случаях когда:

1. Клиент является узким местом для компании;

2. На рынке существует конкуренция, и рынок является рынком

покупателя, а не продавца;

3. В разработанной компанией стратегии делается ставка на

повышение удовлетворенности клиентов и их удержание;

4. Компания не делает ставку в своей деятельности на активное

использование таких форм конкуренции, как ценовая (демпинг) и прочие

нерыночные формы.

В случае если эти условия не выполняются, что бывает редким для

современного рынка, по крайне мере для условий 1, 2 и 3, то

действительно данный метод излишен. Тем не менее, на развитых рынках

эти условия выполняются, и считается, что со временем к ним придут все

компании.

Что касается вопросов компетенции менеджера, ответственного за

контакт, то этот вопрос решается поиском и подбором соответствующих

людей и их обучением. Более того, при взаимодействии по сложным

вопросам данный менеджер может привлекать узких высоко