Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 111 -

• работает на сложных рынках,

• либо рынки компании сильно дифференцированы,

• либо рынки, по каким либо параметрам являются узким местом,

• либо критическим фактором успеха работы компании на рынке

является рыночная компетенция,

то для данной организации результатом уже будет являться работа на

определенном рынке и компания должна выбрать рыночную

организационную структуру.

В последнее время большое распространение получила процессная

система управления, которая подразумевает наличие у компании

процессной организационной структуры. Что такое процессная

организационная структура и чем она отличается от других? Процессная

организационная структура отличается от других опять таки способом

распределения ответственности. Только в данном случае ответственность

распределена вокруг процессов.

В прошлом разделе учебного курса мы рассмотрели, что такое процесс

и чем он отличается от функции. Давайте вспомним. Функция и процесс -

это совокупность работ. Только функция - это работы узкие и однородные,

а процесс – это работы разнородные, и на выходе эти работы дают

результат, который обладает ценностью для клиента. При этом клиенты

могут быть как внешними, которые готовы за эту ценность платить деньги,

так и внутренними. Кстати при внедрении механизмов трансфертного

ценообразования в организации, внутренние клиенты тоже платят деньги

за промежуточный результат.

Так вот, в зависимости от того, как мы построим и распределим

ответственность, мы получаем либо функциональную структуру, либо

процессную.

В качестве процесса может выступать как продуктовое, так и

рыночное направление. Когда мы говорили о продуктовых и рыночных

организационных структурах, мы рассматривали только их коммерческую

часть, которая попадает под определение процессной организационной

структуры.

Тем не менее, в компании помимо коммерческой составляющей

имеются и другие виды деятельности: управленческая, развития и

обеспечивающая. Поэтому в настоящее время выделяют продукт не только

в коммерческой деятельности организации, но и в выше перечисленных

видах деятельности. Эти виды деятельности тоже дают на выходе продукт,

обладающий ценностью для внутренних и внешних потребителей. И для

того, что бы построить компанию, ориентированную на результат,

ответственность в управлении и в обеспечении нужно также распределить

по продуктам.

Более того, в менеджменте идет попытка конечный продукт компании

разбить на ряд промежуточных подпродуктов и их оценить. При этом в

компаниях часто вводят трансфертные цены, посредством которых

составляющие процесс операции или подпроцессы пытаются оценить на

выходе в финансовом выражении и распределить ответственность таким

образом, чтобы каждое подразделение отвечало за данный результат.

Поэтому процессные организационные структуры можно назвать

- 112 -

расширенными субпродуктовыми структурами. Субпродуктовыми потому,

что в компании выделяются подпродукты, отличающиеся от классического

понятия продукт и вокруг него распределяется ответственность. А

расширенными, потому что, помимо коммерческой деятельности, продукты

выделяются и в других видах деятельности организации: управленческой,

развития и обеспечивающей.

Соответственно преимущества и недостатки процессных

организационных структур на данном уровне рассмотрения практически

аналогичны преимуществам и недостаткам продуктовой и рыночной

организационной структуры.

Следующим типом организационных структур, в настоящее время

получили большое развитие, это проектные структуры. Проектные

оргструктуры еще называют целевыми, а также временными. Почему?

Потому что проект - это тот же самый бизнес-процесс, но который

происходит один раз.

Часто в дополнение к регулярной деятельности компании возникают

какие-нибудь новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны

люди. Это происходит ввиду изменений внешней среды, либо

возникновения внутренних проблем. Часто действующая организационная

структура компании такую новую задачу эффективно решить не может,

потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для

поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Поэтому приходится под конкретную новую задачу создавать

временные рабочие группы или временные локальные оргструктуры. Такие

локальные организационные структуры получили название проектные.

У проектных типов организационных структур наряду с процессными,

продуктовыми и рыночными много общих преимуществ и недостатков. Но

ввиду их временности и ситуационности появляются ряд дополнительных

преимуществ и недостатков. Давайте их рассмотрим.

Дополнительные преимущества

Первое: проектная оргструктура концентрирует все усилия на

достижении той цели, которую поставили.

Второе: проектная оргструктура обладает высокой гибкостью, высокой

оперативностью и высокой ситуационностью.

Дополнительные недостатки

Первое: данный тип структуры более дорогой, потому что под каждую

цель нужно найти людей, нужно построить временную оргструктуру,

организовать взаимодействие.

Второе: при проектной форме организации работ возникают новые

работы, которые связаны как с формированием, так и с расформированием

команды.

Третье: трудно найти руководителя проекта, который соответствовал

бы требованиям, предъявляемым к проектному менеджеру, так как данные

требования намного выше, чем к менеджеру операционному. Одними из

таких требований являются лидерство, широкопрофильность, быстрая

обучаемость и т.д. Именно поэтому многие компании не найдя такого

человека пытаются решать новые задачи в рамках действующей

организационной структуры, что неэффективно.

- 113 -

В следующем разделе учебного курса мы рассмотрим более подробно

проектную форму организации работ, как инструмент оперативной

адаптации организационной структуры под динамичные изменения

внешней среды.

Итак, мы рассмотрели два диаметрально противоположных типа

организационных структур: структуры, которые ориентированы на

функции или функциональные, и структуры, которые ориентированы на

результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Теперь давайте рассмотрим более сложный вариант организационной

структуры, в котором распределение ответственности группируется как

вокруг результатов, так и вокруг функций. Это матричный тип

организационной структуры, имеющий много различных вариантов.

Когда мы в матричной структуре группируем ответственность вокруг

результатов, мы должны точно указать, что мы понимаем под результатом:

продукт, рынок, субпродукт или достижение конкретной цели.

Первое: Если в качестве результата берется продукт или продуктовое

направление, то мы получаем первый вариант матричной организационной

структуры типа "функция – продукт".

Второе: Если же в качестве результата для нас важен рынок, тогда мы

должны построить другой тип матричной структуры: "функция – рынок".

Третье: Если мы в качестве результата возьмем субпродукт или

процесс, у нас получается матричная структура типа "функция – процесс".

Четвертое: В случае ели результатом для нас является достижение

конкретной цели, ограниченной по времени, мы обязаны использовать

матричную структуру типа "функция – проект".

Другими словами у нас имеется ряд следующих базовых элементов

относительно, которых мы строим деятельность организации:

• Функция;

• Продукт / Продуктовое направление;

• Рынок / Клиент / Регион / Отрасль;

• Процесс;

• Проект.

Четыре наиболее часто встречающихся варианта матричной

организационной структуры, рассмотренные выше, соответствуют

следующим объединениям базовых элементов, используемых при ее

построении:

• "Функция – Продукт";

• "Функция – Рынок";

• "Функция – Процесс";

• "Функция – Проект"

Как видно из описанного нам ничего не мешает построить

деятельность с использованием других двумерных объедений базовых

элементов, например:

• "Продукт-Рынок" или

• "Продукт – Проект" и т.д.

Матричные организационные структуры, построенные на объединении

двух базовых элементов, получили название "двумерные" или "плоские".

Также можно построить деятельность с использованием различных

трехмерных объедений базовых элементов, например, "Функция-Продукт-

- 114 -

Рынок". Такой вариант трехмерной организационной структуры мы

рассматривали на примере компании "Эврика", и он тоже довольно часто

встречается на практике у компаний, деятельность которых сильно

дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они

работают.

Более того, можно построить матричную структуру, которая совмещает

в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции,

продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом

бесконечное множество матричных организационных структур называют

многомерными матричными структурами.

На практике такие структуры существуют. По крайней мере,

трехмерные структуры существуют точно.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки матричной

организационной структуры в целом.

В предыдущем разделе учебного курса я сказал, что матричная

структура объединяет преимущества и нейтрализует недостатки тех

структур, из которых она образована. Поэтому это является первым

преимуществом матричной структуры.

Второе преимущество: матрица позволяет в рамках одной и той же

компании оперативно создавать новые комбинации базовых элементов. Вы

можете в рамках матричной структуры сделать ставку на функцию, можете

сделать ставку на продукт, рынок, процесс или проект. Поэтому матричный

тип организационной структуры, является достаточно адаптивным, и может

быстро изменяться, подстраиваясь под изменяющиеся условия внешний

среды.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными

менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные

структуры подразделяют на:

• Слабую матрицу;

• Сбалансированную матрицу;

• Жесткую матрицу.

В слабой матрице полномочия функционалов превалируют над

полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В

сбалансированной матрице они равны. А в жесткой матрице вторые

начинают превалировать над первыми. Поэтому еще одним преимуществом

матричной структуры является то, что она может плавно обеспечить

переход организационной структуры компании из одного варианта в

другой, например, из функциональной организации в продуктовую.

Как и у всего на свете, у матрицы имеются и недостатки. Недостатки в

первую очередь связаны с ее большой сложностью, которая является

расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и

внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала

слаженно, как часы, необходимо выполнить два условия, которые и

определяют ее недостатки.

Первое - в данной структуре должны быть качественно прописаны все

функции и достаточно тонко распределены полномочия и ответственность

между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за

результат. Потому что в такой организационной структуре появляется

двойное подчинение, хотя и по разным работам. Поэтому для

- 115 -

функционирования такой структуры предъявляются жесткие требования к

регламентации.

Второй недостаток связан с тем, что матричная структура предъявляет

более высокие требования к сотрудникам и корпоративной культуре

организации. Не все менеджеры готовы принять и работать слаженно в

матрице. Оказывается, только компания с высокой корпоративной

культурой может создать и эффективно работать в рамках матрицы.

Теперь давайте рассмотрим конкретные типы матричных структур,

которые часто применяются на практике.

Матричные организационные структуры – типа "Функция -

Процесс"

Рисунок 8. Матричные организационные структуры – типа "Функция - Процесс"

Первый тип: Мы взяли функцию, взяли процесс, и ответственность

распределили как по процессу, так и по функциям. Мы получили так называемую

процессную структуру, которая построена в рамках функциональной.

На слайде приведен пример одной компании, в которой были следующие

основные функциональные подразделения, отвечающие за выполнение своих

функциональных работ:

• Отдел закупок,

• Отдел производства,

• Отдел продаж,

• Отдел маркетинга

• и Финансовый департамент.

В данной компании существовали следующие бизнес-процессы, которые на

выходе давали результаты:

• Бизнес-процесс "Обслуживания потребителя",

- 116 -

• Бизнес-процесс "Разработка и вывод новых продуктов",

• Бизнес-процесс "Бюджетирование",

• Бизнес-процесс "Управленческий учет"

• и Бизнес-процесс "Стратегическое управление".

Одним из требований, возникающих при создании процессной системы

управления, является назначение ответственных за бизнес-процессы. Во многих

компаниях процессную систему управления строят в рамках действующей

функциональной. То есть вводят должности процессных менеджеров или

владельцев процессов, назначают их ответственными за процессы и результаты, и

дают им полномочия по управлению процессами. Данные полномочия частично

забираются у функциональных менеджеров, а частично даются новые, которыми

функционалы ранее не обладали ввиду своей незаинтересованности.

Обращаю внимание, что при таком подходе функциональные менеджеры

остаются. Другими словами функциональный костяк организационной структуры

не меняется, а сама структура прирастает за счет введения института владельцев

бизнес-процессов.

Такое наложение процессной организации на неменяющуюся,

функциональную структуру возможно в рамках матричной организационной

структуры типа "функция – процесс"

Следующий вариант матричной структуры, часто применяемый на практике –

это матрица типа "функция – проект".

Матричные организационные структуры – типа "Функция -

Проект"

Рисунок 9. Матричные организационные структуры – типа "Функция

- Проект"

- 117 -

Многие проектно ориентированные компании, чья основная деятельность

состоит из коммерческих проектов, имеют матричную структуру данного

типа.

Давайте рассмотрим пример строительной компании, функциональная

часть организационной структуры которой состояла из следующих

департаментов, отвечающих за следующие функции:

№

Департамент Функции

Департамент

строительства

Выполнение общестроительных

работ

Департамент

оборудования

Продажа, закупка и доставка

оборудования

Сервисный департамент Выполнение сервисных работ и

осуществление сервисного

обслуживания

Финансовый департамент Выполнение финансовых расчетов с

контрагентами и сотрудниками

компании

Деятельность компании состояла из нескольких одновременно

реализуемых проектов, представляющих собой, взаимосвязанную цепочку

функций, которые выполнял каждый из департаментов.

Ни один из департаментов самостоятельно деньги заработать не мог.

Деньги зарабатывались только на проектах.

Все проекты отличались друг от друга составом выполняемых работ.

Никто не мог спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий

проект, так как это определял клиент, делая соответствующий запрос.

Поэтому для данной компании невозможно было простроить чисто

проектную организационную структуру, в которой заранее было бы

расписано, что твое подразделение будет отвечать за проекты номер 1, а

твое за проекты номер 2 и т.д. Так как проекты появляются и исчезают и

последующий проект не похож на предыдущий.

При такой ситуационности возможен только вариант мгновенного

создания новой организационной структуры под реализацию конкретного

запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна

была проектная составляющая в их организационной структуре.

Для того, чтобы такие структуры оперативно создавать, необходимо

чтобы люди и ресурсы всегда были под рукой. При этом для их вида

бизнеса требовались высокопрофессиональные строители, сервисные

инженеры, которых на внешнем рынке подобрать просто так не получится,

их нужно воспитывать и учить. Для этих целей и существовала

функциональная составляющая их матричной организационной структуры.

Поэтому под каждый запрос клиента организовывался проект, на

который назначался ответственный менеджер. Данный проектный

менеджер, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ,

набирал в проектную рабочую группу требуемых специалистов из

соответствующих функциональных департаментов.

В случае если потребитель хотел, чтобы ему были выполнены

строительные работы, было продано оборудование, и при этом еще был

- 118 -

оказан сервис, то получался проект номер 1. В рабочую группу набирались

специалисты из Департамента строительства, Департамента оборудования,

Сервисного департамента, которые при реализации проектов часто

напрямую взаимодействовали со специалистами Финансового

департамента по вопросам расчетов с клиентом, поставщиками и с собой.

Другой потребитель, который обращался, и хотел чтобы были

выполнены строительные работы, было продано оборудование, а от

сервиса отказывался, инициировал проект номер 2, за который назначался

ответственным другой проектный менеджер, как правило, из того

департамента, который больше всего будет задействован в этом проекте.

Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной

структуры быстро выстраивался новый процесс и временная рабочая

группа проекта.

Таким образом, компания могла выстроить любую схему процесса под

любой запрос и сформировать временную локальную оргструктуру для его

реализации. Данный тип организационной структуры компании является

достаточно гибким, адаптивным и ситуационным и называется матричной

структурой типа "Функция-Проект".

И теперь мы подходим к последнему базовому варианту

организационной структуры – линейному.

Линейные организационные структуры

Рисунок 10. Линейные организационные структуры

Многие считают, что линейные организационные структуры ушли в

прошлое. Но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое

существование. Напомню, что линейная оргструктура - это структура, в

которой между отделами, между подразделениями нет никаких различий

по выполняемым работам и функциям.

- 119 -

Вопрос: зачем же тогда такие структуры создаются?

Во-первых, часто организация вынуждена создавать линейные

структуры после увеличения численности сотрудников организации выше

критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости,

которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству

подчиненных у руководителя и применительно к численности всех

сотрудников организации. Оказывается, чем большее количество

сотрудников вмещает в себя компания, тем более неустойчивой она

становится.

Согласно данной норме управляемости в мире при создании новых

организаций применяются нормативы количества сотрудников, которые

организация должна в себя вмещать. Например, при соблюдении данного

правила, машиностроительные заводы численностью больше чем тысяча

человек не строят. Иначе функционирование данного завода было бы

неэффективным и неустойчивым. В данном случае, если существует

потребность в продукции, для производства которой требуется, чтобы

одновременно работало, например, три тысячи человек, организуется

группа предприятий, в рамках которой строится три завода по одной

тысячи человек каждый.

Вторая причина создания линейных организационных структур - это

необходимость линейного разделения, например, по территории. Примером

линейного разделения являются торговые точки или филиалы компании,

имеющие различное географическое месторасположение. Все они

представляют собой линейные структурные подразделения, так как

выполнят одинаковые функции.

Третья причина применения линейных организационных структур - это

необходимость разделения работы по времени. Цех производственного

предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные

бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а

остальные в третью смену.

Какие преимущества и недостатки имеет данный тип организационной

структуры?

Преимущества:

Первое - это простота оргструктуры и, соответственно, простота

управления, связанная с тем, что департаменты компании выполняют

одинаковые функции.

Второе - данный тип оргструктуры позволяет разложить работу по

различным исполнителям. Другими словами, происходит диверсификация

работы по различным исполнителям. Если один департамент сработал

плохо, то есть вероятность, что другой департамент сработает хорошо.

Поэтому структура независима от конкретных департаментов, независима

от конкретных личностей и страхует возможные риски.

Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать

внутреннюю конкуренцию в организации, и многие руководители

специально создают такие департаменты, чтобы посмотреть, кто из них

будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит

поддержать. Наличие внутренней конкуренции, позволяет организации

повысит в целом свою эффективность.

- 120 -

Третье - преимущество, которое мы упоминали выше, связано с тем,

что линейная структура позволяет решить вопрос нормы управляемости

всей организацией.

Недостатки:

Первое – в линейной организационной структуре отсутствует какая

либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и,

соответственно, ему приходится выполнять более широкий набор работ.

Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения

работ.

Второе - такие структуры работают только в случае простых

однотипных работ и, как правило, на низовых уровнях организационной

структуры. Сложный бизнес в рамках линейной структуры реализовать

невозможно.

Давайте вспомним пример реинжиниринга в компании "IBM Credit".

После проведения реинжиниринга простые запросы стали обрабатываться

группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так

как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для

сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющих

функциональную организационную структуру, в которой каждый эксперт

выполнял только свои специализированные работы.

Третье - линейные организационные структуры создают

дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь, по

которому информация проходит от подчиненных к руководителям. При

этом информация всегда искажается.

Затраты организации в зависимости от ее размеров

Рисунок 11. Затраты организации в зависимости от ее размеров