Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 121 -

На рисунке 11 показаны кривые поведения затрат организации, в

зависимости от ее объема. Оказывается, чем больше организация, чем

больше людей в ней работают, тем ниже затраты на производство. Это

происходит ввиду таких факторов, как экономия на специализации,

масштабе и опыте.

Тем не менее, управленческие затраты, связанные с координацией

людей, значительно возрастают при увеличении размера организации. При

определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что

компания вынуждена делиться на независимые части - дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на данной кривой

является точка минимума полных затрат. Если такие кривые построить для

организации и хотя бы оценочно привязать их поведение к количеству

сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всей организации

оценивается посредством определения точки минимума.

Разумеется, оптимальная величина данной точки или нормативы для

различных видов бизнеса, в зависимости от прочих специфических

условий, будут свои.

Рассмотренные нами матричные, линейные, функциональные и

дивизиональные организационные структуры являются идеальными

вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют

смешанные организационные структуры, представляющие комбинацию

базовых элементарных структур. Данный подход не стоит путать с

матричным, так как в матрице всегда существует множественное

подчинение.

Матричную структуру образно можно представить как наложение одного

базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица

типа "функция-продукт" представляет наложение продуктовой организационной

структуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как

функциональному, так и продуктовому менеджеру.

Смешанные организационные структуры образно можно представить, как

совмещение элементарных базовых вариантов, либо на разном, либо на

одинаковом уровне. Например, структура компании "Эврика", построенная на

верхнем уровне функциональным способом, состоит из функциональных отделов.

Далее, оргструктура каждого отдела может быть построена с использованием

продуктового подхода, и состоять из продуктовых групп. В данном случае

произошло совмещение функциональной структуры верхнего уровня с

продуктовой структурой нижнего уровня. Такой смешанный вариант называют

вертикальной функционально-продуктовой структурой (см. рис. 12).

На рисунке 12 также приведена вертикальная функционально-линейная

оргструктура компании "Эврика", верхний уровень которой построен на основе

функционального подхода, а организационная структура отдела хранения на

основе линейного.

Таким образом, можно определить смешанную организационную структуру,

как структуру, иерархическое дерево которой строится с использованием

различных критериев декомпозиции. Такими критериями выступают:

• Одинаковость или линейность;

• Функция;

• Продукт;

• Рынок;

• Процесс;

• Проект.

- 122 -

Смешанные организационные структуры. Вариант 1.

Рисунок 12. Смешанные организационные структуры. Вариант 1.

Для компании "Эврика" можно построить еще один вариант смешанной

организационной структуры - вертикальную продуктово-функциональную

(рис. 13). Верхний уровень такой структуры разбивается по продуктам, а

нижний - по функциям. В данном случае, по сравнению с предыдущим

вариантом, произошло изменение последовательности применения двух

критериев декомпозиции: функция и продукт.

Оказывается, что для компании "Эврика" можно построить еще и

вертикальную функционально – продуктово – функционально - рыночную

структуру. В такой структуре верхний уровень построен на основе

функционального подхода, а нижний с использованием различных

подходов для различных отделов. Отдел закупок имеет продуктовую

структуру, отдел хранения – функциональную, а отдел продаж –

рыночную.

На примере компании "Эврика" видно, что, комбинируя базовые

элементарные структуры, можно получить практически "неограниченный"

спектр всевозможных вариантов смешанных структур.

- 123 -

Смешанные организационные структуры. Вариант 2.

Рисунок 13 Смешанные организационные структуры. Вариант 2.

На рисунке 14 приведен пример компании, которая занимается

дистрибуцией фармацевтической продукции. Организационная структура

верхнего уровня этой компании состоит из следующих структурных

подразделений:

• Отдел закупок;

• Склад;

• Отдел оптовых продаж;

• Отдел аптечных продаж;

• Отдел филиалов;

• Отдел финансов;

• Административно - хозяйственный отдел;

• Юридическая служба;

• Отдел персонала;

• Отдела безопасности.

Как мы видим, на верхнем уровне данной организационной структуры

совмещаются параллельно два подхода – рыночный и продуктовый. Три

структурных подразделения:

• отдел оптовых продаж

• отдел аптечных продаж

• отдел филиалов

разделили между собой ответственность по рынкам, а остальные делят

между собой ответственность по функциям.

Обратите внимание, что здесь произошло совмещение двух базовых

подходов структуризации на одном уровне. В данном случае говорят, что

- 124 -

структура верхнего уровня имеет горизонтальный функционально-

рыночный тип.

Смешанные организационные структуры. Вариант 3.

Рисунок 14. Смешанные организационные структуры. Вариант 3.

На втором уровне - уровне отделов, используются разные типы

структуризации.

• Например, отделы оптовых и аптечных продаж, а также отдел

филиалов построены по рыночному принципу. Каждый менеджер отделов

оптовых и аптечных продаж отвечает за своего клиента. Каждый менеджер

отдела филиала отвечает за работу группы филиалов своего региона. В

случае с отделом филиалов стирается грань между рыночной и линейной

специализацией. С одной стороны, каждый региональный менеджер

отвечает за свой регион, и можно утверждать, что структура отдела

филиала рыночная, но, с другой стороны, функции, выполняемые каждым

из них одинаковы, на основе чего можно утверждать, что структура

данного отдела линейная. Такие случаи, когда стираются грани между

базовыми вариантами организационных структур, не редкость, их

называют вырожденными, и в данном случае не стоит долго спорить, и

отнести их к одному из вариантов. При этом нужно помнить, что при

построении эффективной организационной структуры главным является не

формулировка названия вещей, а понимание их сути. В данном случае для

нас важна следующая суть: Отдел филиалов состоит из менеджеров,

каждый из которых отвечает за работу группы филиалов своего региона.

• Отдел поставок делится по функционально-рыночному признаку. Он

состоит из функциональных групп, каждая из которых выполняет узкие функции,

а также включает менеджеров по работе с поставщиками, ответственность между

- 125 -

которыми поделена по поставщикам. При этом они выполняют одинаковые

функции. В данном случае их специализацию мы назовем рыночной.

• Склад и другие подразделения имеют внутреннюю функциональную

организационную структуру.

Как мы видим, в данном примере произошло более сложное совмещение

различных базовых подходов, и эту смешанную организационную структуру по

праву можно назвать вертикально-горизонтальной функционально – рыночно -

линейной.

Давайте рассмотрим еще один смешанный тип организационной структуры на

примере компании, занимающейся производством одежды и обуви и продажей

готовой продукции на различных рынках.

Смешанные организационные структуры. Вариант 4.

Рисунок 15. Смешанные организационные структуры. Вариант 4.

На верхнем уровне организационная структура функциональная и

состоит из следующих основных подразделений:

• Отдел закупок;

• Производственный блок;

• Отдел продаж;

• Финансовый отдел;

• Бухгалтерия.

На уровне отделов организационная структура имеет следующие

различные типы:

• Отдел закупок – линейны тип;

• Производственный блок – продуктово-функциональный тип;

• Отдел продаж – рыночный тип.

Данная организационная структура имеет более длинное название –

вертикально - горизонтальная функционально – рыночно – продуктово –

линейная.

- 126 -

5-ый пример смешанной организационной структуры относится к

компании, занимающейся производством и продажей аудио- и

видеопродукции.

Смешанные организационные структуры. Вариант 5.

Рисунок 16 Смешанные организационные структуры. Вариант 5.

Верхний уровень организационной структуры является продуктово -

функциональным. В нем выделены три отдела, отвечающие за различные

продуктовые бизнес - направления: Розничная сеть, Издательство и

Департамент торгового оборудования.

Другие три основные подразделения: Финансовый отдел, Служба

безопасности, Отдел автоматизации являются функциональными и

централизованно обеспечивают данные бизнес-направления.

На втором уровне каждый из бизнесов имеет свой тип

организационной структуры:

• Розничная сеть – функциональный тип, ввиду своей простоты и

масштабности;

• Издательство – линейный тип, ввиду сложности и малости;

• и Департамент торгового оборудования, бизнес которого более

прост по сравнению с издательством, имеет линейно-функциональный тип

организационной структуры.

Данная организационная структура имеет название – вертикально -

горизонтальная продуктово – функционально – линейная.

- 127 -

Последний пример смешанной организационной структуры относится к

компании, занимающейся торговлей сложным технологическим

оборудованием.

Смешанные организационные структуры. Вариант 6.

Рисунок 17. Смешанные организационные структуры. Вариант 6.

На верхнем уровне организационной структуры компания имеет

функциональный тип, и состоит из следующих основных функциональных

подразделений:

• Отдел закупок;

• Склад;

• Отдел продаж;

• Бухгалтерия.

На втором уровне – уровне подразделений применяются различные

базовые подходы.

Например, организационная структура отдела продаж одновременно

делится по двум критериям: рынок и продукт. В отделе есть менеджеры,

которые работают с клиентами, и их ответственность распределена по

клиентам, а также есть продуктовые менеджеры, специализирующиеся на

основных продуктовых группах.

Такой дуализм в продажах связан с тем, что в стратегии компании

было заложено увеличение доли рынка, для достижения которой был

выбран путь повышения качества работы с клиентами. Ввиду того, что их

- 128 -

клиенты пользовались услугами многих аналогичных компаний-

конкурентов, повышение качества работы с ними должно было повысить

их лояльность и переключить клиентов на более активную работу с

рассматриваемой компанией.

Вторая причина двойственности продаж заключалась в большой

сложности и уникальности различных продуктовых групп

высокотехнологического оборудования, которыми компания торговала.

Поэтому в процессе продаж принимали участие два типа менеджеров.

Первыми в борьбу за клиента вступали менеджеры по работе с клиентами.

Их основной задачей было обеспечение интереса клиента к услугам

организации и формулирование запроса. После получения запроса в бой

вступали продуктовые менеджеры, которые являлись специалистами по

обработке запросов, в рамках которых они проводили сложную

калькуляцию стоимости, готовили спецификации, составляли итоговое

коммерческое предложение. В случае принятия клиентом положительного

решения о покупке, задачами продуктовых менеджеров также являлись

подготовка договоров и консультирование по вопросам установки

оборудования. Эту работу могли сделать только специалисты, которые

хорошо разбираются в данном продукте – таковыми и были продуктовые

менеджеры.

Склад данной компании предполагал наличие двух типов должностей:

менеджеры склада и водители - экспедиторы, которые подчинялись

начальнику склада. Менеджеры склада выполняли одинаковые функции,

водители-экспедиторы тоже, что определяло линейно-функциональную

структуру склада.

Продуктово - функциональную структуру имел отдел закупок. В нем

были менеджеры по закупкам, ответственность которых была

распределена по тем продуктам, которые они закупают и менеджер по

логистике, отвечавший за организацию доставки продукции поставщика на

склад компании.

Данная организационная структура имеет название – вертикально –

горизонтальная функционально-продуктово-рыночно-линейная.

После рассмотрения примеров смешанных организационных структур я

хочу сделать небольшое замечание. Несмотря на сложность и детальность

названий, рассмотренных вариантов, эти названия не позволяют

однозначно определить их реальный вид. Различные типы смешанных

структур имеют одинаковые названия. Поэтому при оптимизации и

проектировании организационных структур необходимо пользоваться

таким инструментом, как построение графических схем или построение

графических моделей. Только с помощью граф-схемы можно однозначно

описать и донести до остальных членов организации новый предлагаемый

оптимальный вариант организационной структуры.

Эволюция оргструктур

Итак, мы выделили элементарные базовые варианты организационных

структур - это:

• Линейная структура

• Функциональная структура

• Продуктовая структура

- 129 -

• Рыночная структура

• Процессная структура

• Проектная структура

При наложении элементарных базовых вариантов друг на друга мы

получаем различные варианты матричных организационных структур, а

при их совмещении на различных уровнях получаем большое количество

смешанных структур.

В смешанных организационных структурах верхний уровень построен

с использованием одного подхода, а нижние уровни с использованием

других. Очевидно, что способ построения верхнего уровня

организационной структуры в основном определяет ее свойства. Поэтому,

в целях упрощения, при рассмотрении смешанных структур принято их

называть и относить к тому типу, который имеет верхний уровень.

В настоящее время происходит эволюция организационных структур.

Если раньше преимущественно применялись линейно-функциональные

организационные структуры, то в настоящее время, например, начинает

возрастать роль матричной структуры. Данная эволюция связана с тем, что

внешняя среда постоянно меняется и в новых изменившихся условиях,

более востребованной или оптимальной оказывается другая форма

организационной деятельности.

Самыми первыми стали применяться линейные типы организационных

структур. Пример булавочной фабрики, в которой каждый рабочий делал,

одинаковые булавки от начала до конца, является примером линейной

структуры. Этот пример привел Адам Смит, которого считают создателем

функциональных организаций.

Его не устраивала производительность труда в линейной структуре

булавочной фабрики, и он решил процесс производства булавки разбить

на простые операции и распределить ответственность за них. Получилась

функциональная организационная структура, производительность которой,

по словам Адама Смита, возросла в 100 раз. После этого в мире широко

стали применяться функциональные организационные структуры.

По мере развития человечества продукты усложнялись, делились на

все большее количество операций, функциональные структуры стали

громоздкими и негибкими, что привело к снижению их

конкурентоспособности в то время, когда появился большой динамизм во

внешней среде, и произошло насыщение рынков. На смену им пришли

дивизиональные структуры, которые строились по принципу продуктовой,

либо рыночной специализации.

После того, как на рынке пошла борьба за уменьшение издержек,

дивизиональные структуры по эффективности уступили место матричным,

которые представляли собой, с одной стороны достаточно гибкую

организацию, а с другой, организационную структуру, которая может

эффективно работать с издержками.

В настоящее время происходит постепенный переход к процессным

структурам. В процессных структурах любой вид деятельности, включая

управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных

продуктов или процессов, и по ним происходит распределении

ответственности.

- 130 -

В настоящее время также происходит постепенный переход в сторону

проектно ориентированных организаций. Существует мнение, что в 21-м

веке все компании будут вынуждены стать проектно-ориентированными.

Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и

динамичнее, конкуренция усилится, а запросы клиентов станут столь

различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные

запросы. И для того, чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке,

для того, чтобы эффективно удовлетворить любой запрос, нужно уметь под

эти индивидуальные запросы оперативно выстроить новый процесс,

оперативно выстроить новую организационную структуру.

На данный момент существует такая тенденция в эволюции

организаций. И каждая компания должна для себя определить, используя

преимущества и недостатки базовых типов структур, в каком месте

эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.

Существует еще один взгляд на эволюцию бизнеса, который

полностью согласуется с вышеприведенным, но имеет более упрощенный

вид и затрагивает другие аспекты построения деятельности организации:

задания, процессы, люди и ответственность.

Согласно данному взгляду в настоящее время бизнес должен перейти

от старой индустриальной модели к новой. Различия между новой и старой

моделью построения бизнеса связанны со следующими элементами и

выражаются в следующем:

Элемент

различий

Модели бизнеса

Старая

индустриальная

Новая

Задания Простые Сложные

Бизнес-процессы

Сложные Простые

Знания и навыки

сотрудников

Немногочисленные,

специализированные

Многочисленные,

универсальные

Обучение

сотрудников

Небольшие объемы,

кратковременное

Большие объемы,

постоянное и

долговременное

Ответственность Отсутствует

ответственности за

процесс в целом

Существует

ответственность за

процесс в целом

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных нами

базовых вариантов организационных структур, то оказывается, что

действительно в современных условиях компании должны меняться и

переходить к новой модели бизнеса.

Если раньше конкурентоспособными были компании, имеющие

простые работы, для выполнения которых требовались сотрудники,

обладающие немногочисленными знаниями и навыками. При этом для

наличия соответствующей компетенции у данных сотрудников требовались

небольшие объемы и сроки обучения, и в этих компаниях не было

ответственности за процесс в целом.

То в настоящее время все это меняется на противоположное: задания

становятся сложными, человек выполняет более широкий спектр работ.